KPI（Key Performance Indication）即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI是現代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。
    KPI符合一個重要的管理原理——“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。 
（一）建立關鍵業(yè)績指標體系遵循的原則 
    1．目標導向：即KPI必須依據企業(yè)目標、部門目標、職務目標等來進行確定。 
    2．注重工作質量：因工作質量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。 
    3．可操作性：關鍵業(yè)績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。 
    4．強調輸入和輸出過程的控制：設立KPI指標，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。 
（二）確立KPI指標應把握的要點 
    1．把個人和部門的目標與公司的整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。以全局的觀念來思考問題。 
    2．指標一般應當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。 
    3．指標應該可控制，可以達到。 
    4．關鍵指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。 
    5．對關鍵業(yè)績指標要進行規(guī)范定義，可以對每一KPI指標建立“KPI定義指標表”。 
（三）KPI的抽取與分解示例： 
    初步確定企業(yè)業(yè)務重點及企業(yè)級KPI和部門KPI內容如下圖示：

    例：人員配備KPI分解

（四）運用KPI進行績效考核的難點 
    績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。 
    績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績。這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。 
    我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。 
    有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續(xù)改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據。

(五）、 如何構建KPI體系

    首先要明確公司的愿景目標（Vision）,公司所有的績效 結果標準都必須與公司的目標相一致。

    在明確愿景及長遠目標后，接下來我們應該思考：要達成公司的愿景，哪些結果領域是最為關鍵的？要從中歸納出公司的關鍵結果領域（KRA Key Result Area）。彼德 . 杜拉克認為企業(yè)應在市場地位、創(chuàng)新、生產率、實物及金融資產、利潤、管理人員的表現和培養(yǎng)、工人表現和態(tài)度、公共責任感8個方面制定目標。杜拉克提出的是一般企業(yè)KRA的定位框架，對于我們具體企業(yè)來說，應根據自己的行業(yè)特點、發(fā)展階段、內部狀況因素來確定KRA。

    明確KRA后，接下來就是如何衡量這些關鍵的結果領域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門或責任中心。

    （六）、 如何應用KPI體系

    KPI體系有多個應用方向。從目標管理和績效管理角度，首先面臨的是如何設立目標的問題。

    這里有一個簡單的公式：
    目標=指標+時間+程度

     但并不是就每一個KPI都制定目標。KPI在強調關鍵的同時，也考慮了績效的全面性和均衡性，事實上根據 "木桶原理----最短的木板決定盛水量"，也必須考慮績效的均衡。而目標更強調階段性和突出重點。對個人和部門來說，一般設立5-6項目標已經足夠，再多了就難以聚焦（FOCUS），反不利于目標的達成。一般來說，應針對基本的績效方面（如收入、成本）及最薄弱環(huán)節(jié)（最短的木板）來設立目標。

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