2012年4月，《中共中央國務院關于分類推進事業(yè)單位改革指導意見》發(fā)布，要求分類推進事業(yè)單位改革。其中，經營類事業(yè)單位將逐漸與原主管部門脫鉤，以五年過渡期為限進，實現(xiàn)企業(yè)化經營、公司化運作。這標志著我國事業(yè)單位改革進入了全面實操階段。

在轉企改制這項系統(tǒng)性的組織變革中，人事改革關系到廣大員工的切身利益，往往是最為敏感的問題之一。對經營類事業(yè)單位而言，建立“崗位能進能出、職務能上能下、待遇能高能低的人員管理新機制”，營造公平、公開、積極、競爭的用人環(huán)境，不僅是轉型改制平穩(wěn)進行的重要保障，也將為企業(yè)發(fā)展提供持久的人才驅動和智力支持。

(一) 人事改革所面臨的難點

與研究和應用相對成熟的企業(yè)人力資源管理相比，事業(yè)單位對人員的管理與開發(fā)較為薄弱，缺乏統(tǒng)籌明確的總體規(guī)劃，大都停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，在轉企改制的過程中需要著重解決以下難點問題。

1、    人力資源部門的定位是什么

從管理職能角度看，事業(yè)單位常常被視為各級政府機關的附屬單位，在人員編制、干部職數(shù)、干部任免和工資總額方面都不具備獨立的人事自主權，基本依照上級主管機關人事部門的工作模式和下達的階段性任務開展事務性工作，較少涉及人力資源管理策略的設計與制定工作。

從機構設置角度看，事業(yè)單位的組織機構設置大都帶有鮮明的政府機關烙印，以行政管理為指向而不以經營發(fā)展為目的，人力資源管理鮮少作為一個獨立部門存在，在人力資源專業(yè)化管理上投入有限，積累不足。

這兩方面的“先天不足”，要求在進行人事改革之前首先要明確人力資源部門的定位是什么，與上級部門脫鉤以后將擁有哪些權限，如何參與組織變革，在其中發(fā)揮什么作用。這些問題的答案對人事變革能否順利推進至關重要。

2、    如何從“任務管理”轉變?yōu)?ldquo;崗位管理”

崗位體系是現(xiàn)代人力資源管理制度體系的基礎，但目前事業(yè)單位普遍以項目/任務為導向分派工作，缺乏明確的崗位說明和任職要求。這導致編制管理、收入分配、人員招聘和培訓等工作缺少共同平臺，員工往往因編制身份的不同而受到差異化對待，這一現(xiàn)象損害了單位制度政策的公平性與科學性。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，崗位體系設計已經有相對成熟的方法，積累了大量實踐經驗，國家政策設計也做了充分考慮。因此，實現(xiàn)崗位管理的主要障礙不在于技術層面，而是在于實施階段如何平衡現(xiàn)有人員規(guī)模與崗位數(shù)量間的矛盾，解決落聘人員的安置問題。

3、    如何從“固定用人”轉變?yōu)?ldquo;流動用人”

人員流動困難是事業(yè)單位面臨的突出問題。人事管理中實行身份管理和終身制度，想引進的人員進不來；同時，相當多的事業(yè)單位不具備自我消化能力，人員退出機制不完善，安置渠道過窄，想退出的人員退不走。長期以來，容易導致人才閑置浪費，并且可能進一步造成優(yōu)秀人員的流失。

建立公開的外部招聘機制和探索新的人員安置途徑都是實現(xiàn)“流動用人”的重要措施。在當前法規(guī)政策的基礎上，如何推動新舊兩種用人制度的銜接，探索干部管理和核心人才管理模式，促進員工職業(yè)生涯發(fā)展是解決這一問題的關鍵。

4、    如何從“印象評價”轉變?yōu)?ldquo;績效管理”

在相當一部分事業(yè)單位中，績效管理還是空白地帶，對人員進行業(yè)績評價時往往依據對其近期表現(xiàn)的印象得出。如何從無到有的建立績效考核指標，為人員晉升提拔、薪酬激勵、競聘上崗、人員分流提供客觀公正的依據，如何建立符合本單位發(fā)展需求的績效考核制度及獎懲制度，既是實現(xiàn)人員激勵的基礎也是人事改革的難點。

5、    如何扭轉員工心態(tài)，維護隊伍穩(wěn)定

長期以來，事業(yè)單位的特殊性質導致員工們缺乏市場意識和風險意識，習慣了較為穩(wěn)定、論資排輩的工作狀態(tài)，對改革既有顧慮又抱有希望。因此在改革過程中，如何激發(fā)員工的危機感和改革創(chuàng)新精神，如何維持員工隊伍穩(wěn)定減少改革阻力，如何維系員工對單位的忠誠都將是人力資源管理者將要面臨的重要課題。

(二) 人事改革的策略探索

1、    將人力資源部門視為企業(yè)戰(zhàn)略性業(yè)務伙伴

對經營類事業(yè)單位而言，在五年內完成轉企改制是一項復雜而艱巨的任務，僅靠成立專職的人力資源管理部門并進行常規(guī)的制度體系建設已經難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。人力資源管理者應當成為企業(yè)的戰(zhàn)略性業(yè)務伙伴，站在公司層面開展工作，以確保改革局面的穩(wěn)定，回應業(yè)務運營對“人”的種種要求，并推動組織變革的持續(xù)進行。

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