中小民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期之后，該如何成長(zhǎng)？這個(gè)問(wèn)題正在考驗(yàn)著許許多多的中小民營(yíng)企業(yè)老板。
我國(guó)的中小民營(yíng)企業(yè)許多都是“獨(dú)資”企業(yè)、家族企業(yè)或者是名義上有幾個(gè)股東但實(shí)際上只有一個(gè)出資人的股份制企業(yè)。這些企業(yè)的發(fā)展大都到了一個(gè)十字路口，面臨何去何從的大問(wèn)題。在許多這類(lèi)企業(yè)中，家族式管理的弊端逐步顯現(xiàn)、內(nèi)部矛盾趨向激化、資金周轉(zhuǎn)困難、可持續(xù)發(fā)展前景不明。然而，不少老板的思想觀念、思維方式還沒(méi)有根本的轉(zhuǎn)變，還是想憑經(jīng)驗(yàn)、憑感覺(jué)來(lái)決定企業(yè)的發(fā)展方向，而對(duì)資產(chǎn)重組的必要性認(rèn)識(shí)不足，疑慮重重。
實(shí)際上，無(wú)論是理論研究的結(jié)果，還是國(guó)內(nèi)外許多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)都表明：資產(chǎn)重組——兼并、被兼并、合并、參股、被參股、置換股權(quán)等等，將是這些企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的最重要的抉擇。
筆者從九個(gè)方面分析中小民營(yíng)企業(yè)需要重組的原因。當(dāng)然不是每個(gè)企業(yè)都具有這么多需要重組的理由，但確實(shí)很多企業(yè)都面臨著其中的幾個(gè)問(wèn)題。

一、人才問(wèn)題

優(yōu)秀人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富。然而，不少中小民營(yíng)企業(yè)很難招到優(yōu)秀人才，更難留住優(yōu)秀人才。
高素質(zhì)人才有高層次的需求，他們需要尊重，需要實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。而很多中小民營(yíng)企業(yè)老板在“自己的”公司里卻已經(jīng)習(xí)慣于唯我獨(dú)尊，頤指氣使，越俎代庖；甚至還頑固地堅(jiān)持“四不放”原則：不放心、不放權(quán)、不放手、不放膽。這樣，真正有抱負(fù)的人才就不可能長(zhǎng)期呆下去了。
高素質(zhì)人才在薪酬方面的要求也常常得不到滿(mǎn)足。因?yàn)槔习逵X(jué)得，自己千辛萬(wàn)苦打拼下來(lái)的基業(yè)，一分一厘都浸透了汗水，可不能大手大腳地?fù)]灑掉。也不知道該怎樣去平衡人才與公司中的“元老”及家族成員的關(guān)系。
如果實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)重組，很多問(wèn)題就迎刃而解了。這時(shí)“老板”已經(jīng)不是控股股東，自然就再不能唯我獨(dú)尊了；即使“老板”還是大股東，大一點(diǎn)的事情也得和其他股東商量商量了。另外，這時(shí)公司的資產(chǎn)已不是一個(gè)人的了，從心理上來(lái)看，按規(guī)章制度去用錢(qián)更容易實(shí)現(xiàn)了（“老板”自己心疼的感覺(jué)少了） 。處理人才和“元老”及家族成員的關(guān)系方面也好辦多了——股東的集體決策自然減輕了對(duì)“老板”一個(gè)人的壓力。

二、經(jīng)營(yíng)決策與執(zhí)行問(wèn)題

由于市場(chǎng)環(huán)境日趨復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，一些中小民營(yíng)企業(yè)原來(lái)靠經(jīng)驗(yàn)的決策方式失靈了，隨意性的決策越來(lái)越危險(xiǎn)了。這導(dǎo)致有些公司老板的決策連連失誤，而且老板的想法也常常難以貫徹下去。
當(dāng)然，誰(shuí)都不能苛求中小民營(yíng)企業(yè)老板們具備每個(gè)方面的企業(yè)家素質(zhì)。有的老板也許具有強(qiáng)烈的成功欲望、冒險(xiǎn)精神和奮斗拼搏的干勁，但可能比較缺乏團(tuán)隊(duì)精神、識(shí)才慧眼和敏銳的市場(chǎng)洞察力。有的老板的管理知識(shí)和管理才能并不足以繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)前進(jìn)，或者其人格魅力不足以凝聚一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)。這些企業(yè)需要的是集體智慧、集體決策的機(jī)制。而資產(chǎn)重組恰恰將會(huì)帶來(lái)管理重組--組織結(jié)構(gòu)、決策機(jī)制和領(lǐng)導(dǎo)方式等多方面的創(chuàng)新。

三、角色沖突問(wèn)題

不少中小民營(yíng)企業(yè)的所有者既是老板，又是老總，甚至還是業(yè)務(wù)員。在做投資決策時(shí)，他想著如何求新、求變，還要敢于冒險(xiǎn)。但作為老總，他在執(zhí)行自己（作為老板）的決策時(shí)，又需要細(xì)致、穩(wěn)健的工作作風(fēng)。不斷的角色變換不但使他感到心力交瘁，還使他常常忙中出錯(cuò)，當(dāng)然也就使公司的運(yùn)作受到嚴(yán)重影響。一個(gè)人的能力畢竟有限，精力也有限。資產(chǎn)重組正好給這些老板提供解放自己，也解放公司的大好機(jī)會(huì)。

四、員工的忠誠(chéng)感問(wèn)題

許多中小民營(yíng)企業(yè)的員工抱怨工資太低，而且老板許諾的獎(jiǎng)金常常不兌現(xiàn)。
對(duì)于員工的抱怨，這些老板心里想的是：他們愛(ài)怎么想就怎么想吧。我艱苦創(chuàng)業(yè)，沒(méi)日沒(méi)夜地干，還要擔(dān)驚受怕，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，我賺點(diǎn)錢(qián)容易嗎？給他們這么多已經(jīng)不錯(cuò)了。
這些老板把給員工的報(bào)酬當(dāng)成對(duì)他們的恩賜，實(shí)在是絕大的錯(cuò)誤。他們沒(méi)有仔細(xì)去想過(guò)，老板這樣子，員工會(huì)怎么做呢？他們會(huì)“磨洋工”，挺多就是假裝勤奮；而更有甚者，有的人會(huì)陽(yáng)奉陰違，有的人會(huì)損公肥私。他們不會(huì)對(duì)公司有歸屬感和忠誠(chéng)感，他們不會(huì)同心同德為了公司的目標(biāo)而努力工作。
重組，尤其是讓員工持股，將會(huì)解決這些的問(wèn)題。讓員工分享公司的經(jīng)營(yíng)成果，讓大家的目標(biāo)一致起來(lái)。當(dāng)公司不再是老板“自己的”的時(shí)候，老板的心態(tài)也會(huì)發(fā)生變化，其管理行為也就隨之而變，結(jié)果是老板和員工的雙贏。

五、任人唯親和“法不責(zé)親”

老板之所以任人唯親，自然有很多理由。但無(wú)論如何，作為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)管理者應(yīng)該明白，這種特殊的“團(tuán)隊(duì)”可能在某種情況下（主要是創(chuàng)業(yè)時(shí)期）會(huì)同舟共濟(jì)，且有高效率的表現(xiàn)，但在更多情況下它會(huì)是產(chǎn)生內(nèi)耗的群體和引起員工間勾心斗角乃至部門(mén)沖突的根源。
大量事實(shí)表明，家族成員、親戚、“哥們”不一定就可靠。比如，曾有“湖南首富”之稱(chēng)的武東福，他在他的湖南衡東現(xiàn)代節(jié)能工程有限公司底下成立了十幾家分公司，交給他的“好兄弟”們，一人一家。而他的這些“好兄弟”卻慢慢地想方設(shè)法“吃”他的總公司，從不交管理費(fèi)到讓總公司擔(dān)保貸款等等，不一而足。“衡東現(xiàn)代節(jié)能”沒(méi)風(fēng)光多久就煙消云散了。還有，曾號(hào)稱(chēng)“中國(guó)鞋王”的李忠文，在他的“百信鞋業(yè)”中，幾乎所有的核心部門(mén)及全國(guó)各地幾十家店鋪的管理層職位都由他的親戚朋友擔(dān)任。這些人有的大吃回扣，中飽私囊，有的損公肥私，化公為私。“百信大廈”的轟然倒塌，直接原因是其資金鏈出現(xiàn)問(wèn)題，而深層的原因則在其不規(guī)范的、缺乏制約機(jī)制的家族式管理模式。
進(jìn)行資產(chǎn)重組，建立現(xiàn)代公司制度，才是解決問(wèn)題之道。用制度解決用人問(wèn)題，有能力、適合崗位的“親”可以留，沒(méi)有能力或不。

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