在這種狀態(tài)下，管理人員要成功導(dǎo)入精益改善，首先要解決的是員工個人利益問題。后來，這家醫(yī)療器械廠開始改變員工的績效評估模式，采用了“工時產(chǎn)值獎”的制度，也就是說工時投入低而產(chǎn)量高的車間班組獎金就高，并采用了彈性調(diào)度工時制度，一天內(nèi)員工只要完成規(guī)定的產(chǎn)量員工們就可以提早下班，這些措施，使員工們開始愿意去提高生產(chǎn)效率了。然后，我們決定選擇一條生產(chǎn)線做精益改善的“白老鼠”，事先管理人員與員工們充分溝通，承諾與員工們共同分享改善的效益，比如說原來生產(chǎn)線每小時的產(chǎn)能是100PCS，改善后達到每小時120PCS，多做的20PCS員工們就可以得到10PCS的改善效益獎金，后來，我們干脆在部份容易評估標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能手工作業(yè)比例大的工序?qū)嵤┯嫾べY，這些措施的出臺，充分激發(fā)了員工們的改善熱情，員工們開始樂意接受更多的生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)效率在1個月內(nèi)就提升15%以上，不良率卻下降了2%。
　　員工們喜歡去做受到獎勵和他們利益相關(guān)的事情，先解決好這個問題，然后在全廠推廣精益生產(chǎn)的成功率就非常高了。企業(yè)在推行精益改善時，首先要考慮把員工收入的增長列為第一優(yōu)先的改善指標(biāo)。員工們由于熱愛工資指標(biāo),進而會熱愛企業(yè)的其他指標(biāo),這樣才能上下同欲,最終實現(xiàn)員工與企業(yè)同步增長。一個企業(yè)的精益改善是否成功，關(guān)鍵取決于員工；員工是否積極參與改善,利益分享是核心要素之一，這是“原始的核動力”，不可忽視，不可小覷。
　　三.培養(yǎng)員工持續(xù)改善的習(xí)慣使精益改善效果最大化：
　　豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一先生說：“當(dāng)持續(xù)改善已經(jīng)成為豐田員工的一種工作習(xí)慣，就證明豐田式生產(chǎn)已經(jīng)獲得了成功”。
　　那么，世界一流企業(yè)是如何營造這種持續(xù)改善和自主改善的文化氛圍的呢？企業(yè)高層定出宏觀目標(biāo)和重大事項，具體計劃的制訂和執(zhí)行由中層管理人員落實，中層管理人員每個季度必須主動申報重大革新課題，由高層審核可行性，每半年舉辦管理革新大會，匯報課題進度，評價階段成果，接受大家的指正。每個月舉行管理改善發(fā)表會，發(fā)表人主要是各部門有作出改善的基層員工，給基層員工一個展示的舞臺并嘉獎有改善的員工，并讓員工通過發(fā)表享受到精益改善的成果美、勞動美、創(chuàng)造美。甚至有些企業(yè)把員工的改善案例編制印刷成一本本精美的《精益改善成果匯編》分發(fā)給員工，或把員工的改善事例做成看板予以張貼，讓員工們享受到成就感和榮譽感。
　　在改善創(chuàng)新過程中，企業(yè)中高層管理者經(jīng)常深入現(xiàn)場了解問題，搜集改善案例，親自培訓(xùn)和教育員工，不斷提高員工的職業(yè)素養(yǎng)，讓員工在自身教育與實際案例的啟發(fā)下，不斷就本工序做出各種改善之舉，涌現(xiàn)出更多的改善事例。這樣，無形中就在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造了一個尊重人，尊重知識，尊重創(chuàng)造的環(huán)境。
　　質(zhì)量大師朱蘭博士強調(diào)，“美國管理的最大的問題是沒有把人的智慧給挖掘出來”。如果將本文最終想表達的內(nèi)容用一句話來概括的話，那就是：要使精益改善真正持久的產(chǎn)生成效，就必須做好組織內(nèi)員工的激勵，這種激勵包含目標(biāo)的激勵、培訓(xùn)的激勵、關(guān)懷的激勵、支持的激勵、榮譽的激勵、物質(zhì)的激勵、晉升的激勵。通過激勵，提高全體員工“改善的能力”，從而達到自主改善和持續(xù)改善這一理想狀態(tài)。這一想法產(chǎn)生正是基于“依賴少數(shù)的精英主義進行改善并不是最終落腳點”這一信念。所以，我們提倡全員攻擊型的精益改善。
　　企業(yè)文化奠基人勞倫斯·米勒說過：誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。精益改善的文化內(nèi)涵就是“溝通、激勵、理解、人本化、雙贏”。

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