3、OEM向ODM轉(zhuǎn)型，OEM向OBM轉(zhuǎn)型
此次被全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)洗牌出局的企業(yè)，除了“重外輕內(nèi)”經(jīng)濟(jì)模式顯著外，還有一個(gè)很重要的共同點(diǎn)，即這些實(shí)體經(jīng)濟(jì)更多為OEM企業(yè)。全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)最先摧毀的必將是這類代工企業(yè)。因?yàn)檫@類企業(yè)沒有自己的研發(fā)，沒有自己的品牌，沒有自己的渠道，這些東西都掌握在供貨商或者需求方那里。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境、貿(mào)易環(huán)境波動(dòng)的時(shí)候，它們是非常脆弱的。而其出路就在于，從最簡(jiǎn)單的OEM方式逐漸變成ODM，企業(yè)具有自主的設(shè)計(jì)能力再加工，以提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)品附加值。另外就是做ODM的企業(yè)要向做OBM的企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，一步一步一個(gè)腳印的練好內(nèi)功。對(duì)于沒有品牌的做OEM或ODM企業(yè)，通過前期的企業(yè)運(yùn)作幫助積累了資本、管理經(jīng)驗(yàn)、人才、技術(shù)和資源，這是應(yīng)該創(chuàng)立屬于自己的品牌。
如閩南地區(qū)的茶葉具有傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)可以對(duì)茶葉生產(chǎn)進(jìn)行技術(shù)投入、工藝改進(jìn)、品牌打造、內(nèi)部管理規(guī)范、終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等，形成當(dāng)?shù)靥赜械奶厣栉幕?，以此塑造自有品牌。打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

4、產(chǎn)品創(chuàng)新，提高產(chǎn)品附加值從“低成本戰(zhàn)略”向“差異化戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型發(fā)展
目前我國經(jīng)濟(jì)面臨著結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的巨大挑戰(zhàn)，同時(shí)賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)換，內(nèi)需不足的問題成為擺在人們面前的一道難題，產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性過剩：低技術(shù)含量、低附加值的產(chǎn)品供給過剩和高技術(shù)含量、高附加值的產(chǎn)品供給不足同時(shí)并存。在一些耐用消費(fèi)品領(lǐng)域價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏.要擺脫困境，走出價(jià)格戰(zhàn)的怪圈，使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)在更高的層次上進(jìn)行并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須不失時(shí)機(jī)地實(shí)施新的戰(zhàn)略——產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，為此應(yīng)采取相應(yīng)的策略。
結(jié)合市場(chǎng)需求，閩南、粵東地區(qū)中小型企業(yè)須在原有的產(chǎn)品基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新或直接開發(fā)新產(chǎn)品。過去，中小型企業(yè)都是先有一個(gè)產(chǎn)品，再去組織生產(chǎn)和銷售，但現(xiàn)在是需方市場(chǎng)，過去的思路已經(jīng)早已走不通了。著名民營企業(yè)治理專家/著名家族企業(yè)治理導(dǎo)師曾水良認(rèn)為，閩南、粵東地區(qū)中小企業(yè)一定要轉(zhuǎn)變一個(gè)思路，要根據(jù)市場(chǎng)需求及把握消費(fèi)理念的潮流趨勢(shì)，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新與新產(chǎn)品開發(fā)。
5、 “多元化經(jīng)營”轉(zhuǎn)向“歸核化經(jīng)營”，確保核心技術(shù)升級(jí)、創(chuàng)新發(fā)展
當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較弱的時(shí)候，企業(yè)使出兩三成力氣就可能獲得成功，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的時(shí)候，企業(yè)把所有的力氣都用在一點(diǎn)上也可能只是獲得了生存的空間。隨著中國市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，中國企業(yè)也會(huì)逐漸地提高專業(yè)化經(jīng)營的程度，走向歸核的道路。在新的生存環(huán)境下，以退為進(jìn)，首先做強(qiáng)，是進(jìn)一步做大的必經(jīng)之路。
在全球金融危機(jī)愈演愈烈的背景下，中小企業(yè)如何才能長(zhǎng)久地生存下來，考慮的根源又是什么呢？此時(shí)，技術(shù)升級(jí)尤為重要。如當(dāng)?shù)氐囊患夜怆娖髽I(yè)目前已經(jīng)是處于行業(yè)發(fā)展下滑期，企業(yè)更應(yīng)該在技術(shù)升級(jí)與創(chuàng)新、技術(shù)人才力量投入方面下功夫。同時(shí)眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，要做真正的“企業(yè)家”，而不是“家企業(yè)”。
企業(yè)就應(yīng)該考慮到技術(shù)升級(jí)才是成就企業(yè)成功避險(xiǎn)的利器，企業(yè)應(yīng)該從長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略角度來考慮自身的發(fā)展問題。
6、塑立自主品牌、依托品牌創(chuàng)新發(fā)展
第一，打造產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌。眾多的中小企業(yè)通過前期的企業(yè)運(yùn)作幫助企業(yè)積累了原始的資本、系列化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、豐富的人力資源、系統(tǒng)的管理經(jīng)驗(yàn)、良好精湛的技術(shù)水平和社會(huì)人脈資源，此時(shí)正是打造產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌的好時(shí)機(jī)。
第二，疏通新客戶開發(fā)路徑。一個(gè)是在老的戰(zhàn)場(chǎng)上找到新客戶，另一個(gè)就是在新的戰(zhàn)場(chǎng)上找到新客戶，都能夠化解當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。關(guān)鍵是企業(yè)能否找到這條通往新客戶的路，這是一個(gè)前提條件。有了思路以后，在有了這樣一個(gè)思路的前提下配合一定套路和動(dòng)作，達(dá)到化為危機(jī)的目的，度過寒冬就指日可待了。
第三，建立可控的銷售渠道與終端。有句廣告語說得好：通則不痛，痛則不通！只有渠道和終端暢通無阻了，產(chǎn)品才能算完成整個(gè)的銷售過程。沒有自己銷售渠道的企業(yè)一定要建立屬于自己的渠道。有了自己的渠道的企業(yè)，一定要打造自己的終端，使產(chǎn)品完成銷售的全過程達(dá)到暢通無阻。當(dāng)然渠道和終端也不能夠單一化，要多樣化，只有多樣化才能夠生存。

7、“朝陽產(chǎn)業(yè)”向“戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)”調(diào)整發(fā)展，開辟藍(lán)海行業(yè)
民營企業(yè)家在現(xiàn)今的嚴(yán)峻形勢(shì)下，應(yīng)好好審視自己的企業(yè)、產(chǎn)業(yè)是否真的有全球競(jìng)爭(zhēng)力，要敢于放棄未來沒有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提升是龍頭，可以確保企業(yè)的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，拓展產(chǎn)業(yè)鏈條，在行業(yè)發(fā)展中處于領(lǐng)先地位，并使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中能夠長(zhǎng)時(shí)間取得主動(dòng)的核心能力。
朝陽產(chǎn)業(yè)可以認(rèn)為是新興產(chǎn)業(yè)，具有強(qiáng)大生命力的，是技術(shù)的突破創(chuàng)新帶動(dòng)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)前景廣闊，代表未來發(fā)展的趨勢(shì)，一定條件下可演變?yōu)橹鲗?dǎo)產(chǎn)業(yè)甚至支柱產(chǎn)業(yè)。但是風(fēng)險(xiǎn)性依然存在，如果技術(shù)周期預(yù)計(jì)錯(cuò)誤，就會(huì)誤入技術(shù)陷阱，使投資血本無歸，而戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)則是通過政府支持能夠獲得內(nèi)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、對(duì)國民經(jīng)濟(jì)具有強(qiáng)烈?guī)?dòng)作用的新興產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)的政策支持具有一定的前瞻性。
    “如果我們說某一個(gè)產(chǎn)業(yè)是戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，也就是說，該產(chǎn)業(yè)不是從個(gè)人、企業(yè)、地方或部門的局部利益出發(fā)，而是從國家整體利益出發(fā)，有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上的少數(shù)產(chǎn)業(yè)（空中客車是典型范例）。這類企業(yè)的存亡，不僅關(guān)系到利潤，而且關(guān)系到國家的安危，關(guān)系到國家在世界經(jīng)濟(jì)政治乃至軍事事務(wù)中的戰(zhàn)略行動(dòng)能力。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，國家不能放任本國戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)中，自生自滅。”國家對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)有保護(hù)扶持的責(zé)任，決不會(huì)任其在國際競(jìng)爭(zhēng)中被“劣汰”。
故，閩南、粵東地區(qū)須利用當(dāng)?shù)氐锰飒?dú)厚地理環(huán)境優(yōu)勢(shì)，傳統(tǒng)文化影響力，打造旅游文化城市。如某縣靠近東南沿海，素有“中國枇杷之鄉(xiāng)”、“中國溫泉之鄉(xiāng)”、“ 開漳圣地”、 “全國綠化模范縣”、 “中國民間文化藝術(shù)（戲曲）之鄉(xiāng)” 、“ 省級(jí)生態(tài)縣”、“ 漳江口紅樹林國家級(jí)自然保護(hù)區(qū)”。有了以上眾多的城市名片，當(dāng)?shù)卣捌髽I(yè)完全可以另辟產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式，并以此帶動(dòng)當(dāng)?shù)刂е?jīng)濟(jì)發(fā)展，如茶葉、水產(chǎn)品、農(nóng)產(chǎn)品等，從而引領(lǐng)眾多新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展，如旅游業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)，并且促進(jìn)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)，也使得經(jīng)濟(jì)發(fā)展與文化建設(shè)同步進(jìn)行，相得益彰。
8、 “跳躍式戰(zhàn)略” 向“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”
與我國經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的背景相適應(yīng)，這些年有些企業(yè)心態(tài)浮躁，希望超常規(guī)、跳躍式發(fā)展，短期內(nèi)打造巨型企業(yè)。但是，由于管控能力難于擴(kuò)張過莫相匹配，抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，一遇到“風(fēng)吹草動(dòng)”，企業(yè)就可能走向衰敗。而可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，是著力打好企業(yè)基礎(chǔ)，追求成長(zhǎng)速度與成長(zhǎng)質(zhì)量、擴(kuò)大規(guī)模與增加效益、有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)增長(zhǎng)的有機(jī)結(jié)合。因此要求企業(yè)具有一種促進(jìn)可持續(xù)性發(fā)展的機(jī)制，但要綜合考慮各種管理要素和外部環(huán)境的綜合協(xié)調(diào)。只有這樣才可能從總體上把握企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。
如茶葉生產(chǎn)廠家與經(jīng)銷商之間的直接合作是生產(chǎn)廠家直接和零售系統(tǒng)打交道，繞開渠道的所有中間環(huán)節(jié)，避免渠道沖突，大幅降低了成本。這種模式改變以前單純以“坐銷”、“推銷”等方式，從而壓縮了流通環(huán)節(jié)，降低了流通成本，可以將更多的費(fèi)用用于終端促銷，極大地提高了產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
對(duì)企業(yè)而言，要走出去，不要僅局限于自己當(dāng)?shù)氐?ldquo;一畝三分地”，長(zhǎng)期處于“餓不死，長(zhǎng)不大”的局面，營銷渠道要終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，規(guī)范終端管理，這樣不僅拉近了生產(chǎn)者與消費(fèi)者在時(shí)空上的距離，而且還實(shí)現(xiàn)了諸如產(chǎn)品銷售、信息交流、服務(wù)傳遞、資金流動(dòng)等此類重要的經(jīng)濟(jì)職能。營銷渠道管理不僅僅是指銷售或供給，更重要的，它是一種思維方式，一種與顧客建設(shè)新型聯(lián)系以捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)的方式，可以改變游戲規(guī)則。也只有渠道扁平化，廠家才能夠在終端與消費(fèi)者作直接、互動(dòng)的溝通，做好售前、售中、售后服務(wù)，更好地滿足消費(fèi)者的需求，最大化地實(shí)現(xiàn)自身的市場(chǎng)價(jià)值，才能提升企業(yè)的要持續(xù)發(fā)展。
9、從經(jīng)驗(yàn)型管理到科學(xué)型規(guī)范化管理
在所調(diào)研的企業(yè)中，90%以上企業(yè)管理都還處于經(jīng)驗(yàn)型管理階段，如一家茶葉加工加企業(yè)，老板既跑市場(chǎng)，拉客戶；又要內(nèi)部管理，人員工作安排。再者企業(yè)招人招不到，人招來留不住，經(jīng)過對(duì)企業(yè)實(shí)地調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織規(guī)劃及制度沒有，沒有流程產(chǎn)生問題推諉，泡茶沒有泡茶工藝、包裝沒有包裝標(biāo)準(zhǔn)等，僅是憑經(jīng)驗(yàn)和感覺。新人招過來不進(jìn)行培訓(xùn)就上崗，結(jié)果新人不適應(yīng)工作不辭而別。諸如此類問題影響了中小企業(yè)發(fā)展，故企業(yè)要改變以前的傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)型管理，走向科學(xué)型規(guī)范化、程序化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化管理，形成適合企業(yè)自身發(fā)展需求的系統(tǒng)化管理模式。
10、實(shí)施供應(yīng)鏈一體化
在某縣所調(diào)研的中小企業(yè)完全可以依托當(dāng)?shù)佚堫^企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈一體化發(fā)展，可以形成規(guī)模后進(jìn)行整體上市，這樣一些小企業(yè)完全可以隨著龍頭企業(yè)走出去。當(dāng)?shù)氐囊恍┎枞~行業(yè)，商貿(mào)企業(yè)可以與當(dāng)?shù)氐牡哪硞€(gè)商貿(mào)集團(tuán)的超市合作，超市開到哪里，自己當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)產(chǎn)品就跟隨到哪里，既可加強(qiáng)龍頭企業(yè)跨區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)，又可提高當(dāng)?shù)靥厣a(chǎn)業(yè)的知名度，實(shí)現(xiàn)共贏局面。
供應(yīng)鏈關(guān)系一體化的過程就是企業(yè)協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)的過程。在經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)一體化發(fā)展的大趨勢(shì)下，任何企業(yè)都不可能獨(dú)立完成一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售過程，而不需要與其他企業(yè)進(jìn)行合作。
當(dāng)市場(chǎng)分工越來越細(xì)化的時(shí)候，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的環(huán)節(jié)就越多，企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系的環(huán)節(jié)就越來越復(fù)雜。如何完善企業(yè)供應(yīng)鏈一體化的關(guān)系，使之產(chǎn)生更大的效率，這是遠(yuǎn)比生產(chǎn)與銷售活動(dòng)更具挑戰(zhàn)性的工作。一體化的企業(yè)供應(yīng)鏈體系能給企業(yè)帶來強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)模越大的企業(yè)，越面臨改造其供應(yīng)鏈關(guān)系的任務(wù)。

結(jié) 束 語：
企業(yè)治理專家/轉(zhuǎn)型升級(jí)導(dǎo)師曾水良總結(jié)認(rèn)為，后金融危機(jī)時(shí)代，給我們企業(yè)帶來更多的是發(fā)展和轉(zhuǎn)型機(jī)遇，尤其是在黨的十八大以后，中國企業(yè)必將回歸到以“實(shí)業(yè)興國”為總體方向的發(fā)展道路上。城鎮(zhèn)化進(jìn)程加快，區(qū)域經(jīng)濟(jì)整合將向經(jīng)濟(jì)圈重新布局。故，閩南、粵東地區(qū)中小企業(yè)只要打破觀念上的牢籠，求變維新，順應(yīng)國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，轉(zhuǎn)型升級(jí)的趨勢(shì)，抓住機(jī)遇，在當(dāng)?shù)卣挠行е笇?dǎo)下，利用區(qū)域既有的自然環(huán)境、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)及良好的文化氛圍，就可突破困境，迎難而上，實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的夢(mèng)想。

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