當(dāng)你經(jīng)營得好好的，一直賺取著壟斷利潤，突然有一天跳出來一位不速之客，與你叫板，甚至明目張膽地和你大打價格戰(zhàn)——當(dāng)然，這不是什么新鮮事兒，在市場里早已司空見慣，面對此，你將如何應(yīng)戰(zhàn)呢？

美瑞公司是歐洲一家著名的電信運營商，一直把著持業(yè)內(nèi)的定價權(quán)。一個星期三的早晨，《金融時報》的一則廣告讓美瑞公司從上到下炸開了鍋，一家叫特奇的小公司在報紙第三版刊登了一則整版廣告：“終身免費的寬帶服務(wù)，就在特奇！……”揚言只要公司客戶愿意與其現(xiàn)有的服務(wù)提供商解除合作，并與特奇簽署長期協(xié)議，就將得到特奇的免費寬帶服務(wù)。

當(dāng)然最頭疼的是美瑞公司的CEO杰拉德?賽格納，他擔(dān)心的還不是特奇，而是害怕連帶效應(yīng)，萬一有一天哪位有實力的神仙如法炮制那就吃不消了。更糟的是，如果客戶轉(zhuǎn)投特奇門下，美瑞不但會失去固定電話的收入，還會失去維系客戶的紐帶，從而不再能收集到與客戶有關(guān)的數(shù)據(jù)，由此也就無從了解該開發(fā)什么樣的電信服務(wù)來賣給他們。市場總監(jiān)約瑟夫更明白，搶占這連接客戶的“最后一英里”至關(guān)重要。

CEO杰拉德責(zé)成市場總監(jiān)約瑟夫趕緊拿出辦法來，于是，約瑟夫召集公司各部門負責(zé)人齊聚高管餐廳討論對策。固定電話部的亞當(dāng)顯然沒把特奇此舉當(dāng)回事兒，他認為這事兒過兩天就會消停，原因是公司客戶在選擇通訊服務(wù)提供商時，都會權(quán)衡利弊，它們最關(guān)心的還是服務(wù)質(zhì)量好不好，用起來方便不方便。再則，更換固定電話服務(wù)提供商這種事，無論公司還是個人客戶都會嫌煩。

寬帶部的埃梅萊恩也不贊成以牙還牙。寬帶業(yè)務(wù)是美瑞公司成長最快的業(yè)務(wù)，利潤貢獻也最大，如果像特奇那樣提供免費服務(wù)豈不是犧牲了他們部門的利益嗎？他提出，如果真的要降價，那么所有的產(chǎn)品線都應(yīng)該降。這個提議，亞當(dāng)自然不同意。而移動通信部的弗蘭克提醒大家，特奇在移動通訊市場方面已經(jīng)相當(dāng)成熟，市場份額達到25％，超過了美瑞，而且特奇的品牌認知度也很高。要想在這個市場趕上特奇和其他對手，必須提供一些更有吸引力的東西，比如穩(wěn)定的費率或零費率。

在整個討論當(dāng)中，只是銷售經(jīng)理查爾斯有不同看法，認為特奇這一鬧，對美瑞來說絕對是一次空前的機會。他建議好好打一場價格戰(zhàn)，把其他對手趕盡殺絕，保持甚至提高市場份額。到底何去何從，市場總監(jiān)約瑟夫依然沒有頭緒。他擔(dān)心在推進各部門的協(xié)作問題上本來就困難重重，即使做出了決定，可多快才能實行呢？

面對大家的眾說紛紜，許多專家學(xué)者都談了各自意見。一位有著20多年行業(yè)經(jīng)驗的咨詢顧問格奧爾格·塔克認為：“與一個還不成氣候的競爭對手單純比拼價格絕對是下下策。”博斯公司大中華區(qū)董事長謝祖墀也認為：“如果美瑞希望既維持價格又保持市場占有率，那么它必須要為產(chǎn)品注入更多的價值，提供比特奇更好的產(chǎn)品。”并提出要么采取成本領(lǐng)先策略，嘗試降價并利用規(guī)模經(jīng)濟來實現(xiàn)最低成本；要么采取差異化策略，為產(chǎn)品創(chuàng)造更多的價值，而保持目前的價格不變。具體建議如下：

1、不要僅在遭受攻擊的產(chǎn)品領(lǐng)域做出回應(yīng)。相反，企業(yè)可以選擇一個潛在損失較小的領(lǐng)域開辟新的戰(zhàn)場。比如美瑞可以在移動通信業(yè)務(wù)上做出反擊，因為它在這個市場只占5%的份額，推出優(yōu)惠服務(wù)無疑能陷特奇于被動。

2、不僅要考慮調(diào)整價格水平，還要考慮定價模式的隨機應(yīng)變，從而既滿足客戶需求，又不會對公司利潤造成太大威脅。比如，瑞士電信（Swisscom）就將收費模式從按分鐘計費改為按次數(shù)計費，從而保住了在瑞士市場上的龍頭地位。

3、充分利用豐富的產(chǎn)品線。設(shè)計超值的服務(wù)套餐，開發(fā)巧妙的打折模式來留住客戶，并且讓他們心甘情愿花更多的錢來購買你更多的產(chǎn)品和服務(wù)。這對B2B客戶來說尤其有效，因為它們不會像個人客戶那樣注重單個產(chǎn)品和服務(wù)的價格。
 

擴展閱讀

版權(quán)聲明：