第三，把公司人員拉出去，為客戶(hù)進(jìn)行駐店流動(dòng)售賣(mài)。

　　3．提成刺激。

　　其一，客戶(hù)配送人員要有提成，而且1元新品的提成要達(dá)到老品的2倍，公司承擔(dān)一部分，由公司業(yè)務(wù)人員結(jié)案，次月返還；

　　其二，終端店主也要有提成，但這不是普通的進(jìn)貨折扣，而是根據(jù)單店單位時(shí)間的進(jìn)銷(xiāo)存數(shù)據(jù)，確定銷(xiāo)售數(shù)量，而后再予以?xún)冬F(xiàn)，約定公司和客戶(hù)各承擔(dān)50%。

　　在利益面前，總會(huì)有人打破沉默。西北市場(chǎng)的多數(shù)省會(huì)市場(chǎng)客戶(hù)順利簽訂了合約。

　　既然有人接招，那么，他與公司的合約就是標(biāo)桿市場(chǎng)上其他客戶(hù)的標(biāo)桿！

　　而且，張總征得老板同意，放出風(fēng)聲，塔山戰(zhàn)役成功了，我們要選擇一些成熟的城市，重新改組銷(xiāo)售模式，建立和公司合作的聯(lián)銷(xiāo)體，而簽約的前30名客戶(hù)中，將有機(jī)會(huì)成為試點(diǎn)！到那時(shí)，意味著你們更小的投入，更小的風(fēng)險(xiǎn)，收獲更大的支持和更大的利潤(rùn)！這樣的好事，你干不干？

　　總之，不怕你沒(méi)野心，就怕你沒(méi)想法！現(xiàn)在，給你設(shè)定好路子，你還在猶豫什么！　

激發(fā)出團(tuán)隊(duì)的狼性

　　沒(méi)有執(zhí)行，再好的方案也只是紙上談兵。

　　多年來(lái)，這家企業(yè)的員工體系一直很穩(wěn)定。當(dāng)然，這樣的團(tuán)隊(duì)最大的好處是穩(wěn)定，最大的壞處也是穩(wěn)定。

　　如何提升團(tuán)隊(duì)狼性，為“塔山戰(zhàn)役”奠定組織基礎(chǔ)？在高飛看來(lái)，只有導(dǎo)入剛性管理，才能鍛造“狼性”DNA！

　　第一，架構(gòu)改變。

　　之前，西北市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織設(shè)置是：銷(xiāo)售分公司—營(yíng)業(yè)部—所長(zhǎng)—代表。這個(gè)環(huán)節(jié)中，營(yíng)業(yè)部是核心，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理和人員管理。為了減少管理環(huán)節(jié)，在張總主持下，營(yíng)業(yè)部改稱(chēng)為銷(xiāo)售區(qū)域，變成程序性領(lǐng)導(dǎo)，公司管理制度、任務(wù)和考核直接下到所里，突出核心作戰(zhàn)單元職能，營(yíng)業(yè)所所長(zhǎng)競(jìng)聘上崗，并開(kāi)展定期培訓(xùn)。

　　張總的目的是，“架空”營(yíng)業(yè)部經(jīng)理，通過(guò)新的中堅(jiān)力量的上位，洗滌團(tuán)隊(duì)原有惰性氣氛，讓一線團(tuán)隊(duì)成員看到升遷希望，從而激發(fā)他們的干勁。

　　第二，薪酬改革。

　　張總的辦法是，改變之前西北市場(chǎng)底薪較高、提成較高的現(xiàn)狀，加大績(jī)效考核工資的比重。目的是，規(guī)避“提成式考核”，打掉“哪個(gè)好賣(mài)，就賣(mài)哪個(gè)”的錯(cuò)誤做法。

　　第三，選拔“塔山英雄”。

　　發(fā)起“塔山英雄團(tuán)”運(yùn)動(dòng)，以“新品鋪市率”、“新品完成率”、“新品增長(zhǎng)率”為考核指標(biāo)，以營(yíng)業(yè)所為基本考評(píng)單位，每半年評(píng)選出一定數(shù)額的“塔山英雄團(tuán)”，并要求營(yíng)業(yè)所按月度、季度實(shí)行一線業(yè)務(wù)人員業(yè)績(jī)掛榜張貼，評(píng)出一線的“塔山戰(zhàn)斗英雄”，頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)和獎(jiǎng)勵(lì)。

　　當(dāng)然，對(duì)應(yīng)也會(huì)評(píng)出“狗熊團(tuán)”，或罰款督促，或回爐再造，或降級(jí)降職。

　　后院起火　　

　　設(shè)定好新規(guī)則之后，張總底氣很足，他認(rèn)為舉措切中要害，只要高飛執(zhí)行到位，塔山戰(zhàn)役就一定能取得勝利。

　　表面看，隨后的市場(chǎng)表現(xiàn)也證實(shí)了這一點(diǎn)，西北市場(chǎng)完成率和增長(zhǎng)率連續(xù)半年位居集團(tuán)首位。

　　但就在這時(shí)，有人投訴高飛說(shuō)：投放陳列架時(shí)，存在大量虛假行為，而且投放后，監(jiān)控不嚴(yán)，已出現(xiàn)了流失情況。按照公司營(yíng)銷(xiāo)管理部（與張總負(fù)責(zé)的營(yíng)銷(xiāo)部同級(jí)）下發(fā)的陳列架投放協(xié)議約定，陳列架的制作成本必須備明，并申明該陳列架由店方保管，如有丟失照價(jià)賠償。但在已經(jīng)簽訂的協(xié)議中，這一條款多是空白。

　　對(duì)這件事情，高飛也不是沒(méi)有宣貫，可問(wèn)題是，不少終端看了這一條款，都很生氣，不投拉到，缺了你這玩意兒，我就不賣(mài)貨了？！

　　當(dāng)時(shí)為了盡快落實(shí)“塔山戰(zhàn)役”的三要素，高飛沒(méi)有緊逼屬下，而屬下看到高飛也沒(méi)有強(qiáng)硬堅(jiān)持，于是把陳列架快速投放下去了。

　　高飛起初認(rèn)為，為了市場(chǎng)大局，快速對(duì)競(jìng)品形成“搶位”、“卡位”優(yōu)勢(shì)，浪費(fèi)掉一些做工低廉的陳列架，等于是犧牲掉一些低值促銷(xiāo)品，也實(shí)屬應(yīng)當(dāng)。

　　但事情的發(fā)展顯然遠(yuǎn)超出了他的預(yù)料。這是王強(qiáng)上任之后第一件被老板指派的巡查“案件”，案件定性為“公司固定資產(chǎn)流失”，結(jié)果先是張總手下的市場(chǎng)部部長(zhǎng)引咎辭職，接著是高飛被開(kāi)除！

　　此后，老板依然沒(méi)有停下來(lái)的意思，三番五次地在會(huì)上強(qiáng)調(diào)，“廣促物料也是公司的資產(chǎn)，那種敗家子作風(fēng)與公司文化不容！”總之，擠兌張總的信息很清楚，你不走，我就接著搞“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”！

　　于是，張總被迫出走?！　?/p>

　　老板忍不住了　　

　　無(wú)疑，高層清洗的背后，另有深意。

　　第一，雖然西北市場(chǎng)完成率和增長(zhǎng)率十分好看，但從產(chǎn)品的銷(xiāo)量結(jié)構(gòu)上看，還是0.5元產(chǎn)品在撐起增長(zhǎng)。再細(xì)看下去，1元新品延伸的0.5元新品占比在上升，而同期0.5元老品卻在下降。因此，0.5元新品的增長(zhǎng)，并不能彌補(bǔ)0.5元老品的銷(xiāo)量缺失。這恐怕更多的是自身替換，而非搶奪競(jìng)品。

　　第二，0.5元老品銷(xiāo)量持續(xù)下滑的狀況，最終未能有效緩解，尤其在銷(xiāo)量占比在70%的三四級(jí)市場(chǎng)，下滑幅度還在加大。

　　第三，再看1元產(chǎn)品，占比雖然提升至30%，但問(wèn)題是，在經(jīng)歷幾個(gè)月的高速增長(zhǎng)之后，出貨量在節(jié)節(jié)下滑。

　　為扭轉(zhuǎn)這種局面，張總的修正方法是：加大促銷(xiāo)力度，加強(qiáng)市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)，開(kāi)發(fā)盲點(diǎn)。這種調(diào)整效果一般，再也沒(méi)有突破起初的銷(xiāo)售峰值。而競(jìng)品的1元產(chǎn)品，2013年月均銷(xiāo)量也增長(zhǎng)了20%，也就是說(shuō)，你1元新品的上市，對(duì)人家競(jìng)品并沒(méi)有產(chǎn)生真正威脅。

　　第四，1元產(chǎn)品增長(zhǎng)依靠的是大體量的資源投入拉動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，銷(xiāo)售增長(zhǎng)和企業(yè)利潤(rùn)之間的落差越來(lái)越大，而這與老板借1元產(chǎn)品提升利潤(rùn)水平的設(shè)想并不相容。

　　第五，張總搞了“薪酬改革”，降低了基本工資，變簡(jiǎn)單的提成制為績(jī)效考核，意味著打破了之前的收入底限。將考核成本轉(zhuǎn)嫁給一線營(yíng)銷(xiāo)員工，只會(huì)把他們擠出?？梢宰糇C的是，塔山戰(zhàn)役剛開(kāi)始半年，一線員工流失率達(dá)到5年來(lái)的峰值，不少經(jīng)理和所長(zhǎng)，想方設(shè)法調(diào)出西北市場(chǎng)。這就變成了一個(gè)隨時(shí)可能引爆的“炸彈”。

　　在老板看來(lái)，“塔山戰(zhàn)役”顯然是跑偏了。

　　對(duì)老板來(lái)說(shuō)，0.5元產(chǎn)品是公司根本，如果0.5元產(chǎn)品不下滑，1元產(chǎn)品搞好當(dāng)然好；但是如果0.5元產(chǎn)品下滑了，企業(yè)的員工也要傷筋動(dòng)骨，這就堅(jiān)決不可容忍。

　　何況，老板之前的路徑依賴(lài)是，在更困難地培育高價(jià)面和更簡(jiǎn)單地?cái)U(kuò)張低價(jià)面之間，自然選擇了后者，將低價(jià)面放在了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展高度之上，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)細(xì)分，確立了做低價(jià)干脆面老大的藍(lán)圖。因此，開(kāi)發(fā)1元產(chǎn)品只是增強(qiáng)0.5元產(chǎn)品的側(cè)翼保護(hù)，提升產(chǎn)品線組合的深度。

　　因此，在張總走后，老板在營(yíng)銷(xiāo)大會(huì)上動(dòng)情地說(shuō)：0.5元產(chǎn)品和你們，就是我的根本，誰(shuí)也不能動(dòng)搖！聽(tīng)著臺(tái)下山呼海嘯的歡呼，老板陶醉了。

　　可歡笑背后，“塔山戰(zhàn)役”又成了這家企業(yè)生命歷程中最近的一個(gè)爛尾樓。

　　可以預(yù)見(jiàn)的是，面對(duì)對(duì)手越來(lái)越近的號(hào)角，今天退縮了，可能還有活路，但明天還會(huì)有你的后退空間嗎？

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