管理過度并且領導不足的企業(yè)最常犯的一個錯誤，就是將長期規(guī)劃看作是萬靈丹，可用來拯救公司的缺乏方向，以及無法適應日趨競爭且動態(tài)多變的商業(yè)環(huán)境。但這種想法不僅錯誤地詮釋了方向設定的本質，也絕對行不通。

長期計劃總是曠日費時。每當意外發(fā)生，就必須重新規(guī)劃。身處快速變動的商業(yè)環(huán)境，意外狀況通常會成為常態(tài)，因此長期計劃往往就會成為格外慎重的負擔。這也就是大多數成功企業(yè)之所以針對計劃活動限定時間范圍的原因。的確，有些公司甚至認為，“長期規(guī)劃”這個名詞本身在說法上就互相矛盾。

在沒有方向的公司中，即使是短期計劃，也會變成一個消耗無限時間和精力的黑洞。由于在規(guī)劃過程中欠缺遠景及策略加以限制或引導，因此企業(yè)就必須針對每一個可能性個別擬定計劃。在這樣的情況下，隨著突發(fā)狀況而擬定計劃的情況，將永無止境地發(fā)生，耗盡更重要工作所需的時間和注意力，也無法提供公司迫切需要的明確方向感。一段時間過后，管理者無可避免地會變得憤世嫉俗，計劃工作也會淪為高度泛政治化的游戲。

計劃工作的最大功能，并非成為方向設定的替代品，而是成為它的輔助。有效的規(guī)劃過程，可成為查核方向制定的有效工具。同樣的，有效的方向設定過程，則可提供落實計劃的明確標的;此外，它也有助于理清何種計劃較為重要，何者又毫不相關。

整合員工VS.建立組織和安排職務

現代組織的主要特色之一是就相互依賴，沒人享有完全的自主權，大多數員工都因為工作、科技、管理體系和科層制度和許多同事緊密相依。當組織試圖改變時，這些連結就會衍生出一項特殊的挑戰(zhàn)。除非許多人聯合起來，朝著相同的方向行動，否則人們的連結很容易土崩瓦解。對于在管理上過于嫻熟，但在領導上過于生疏的企業(yè)主管而言，使得員工邁向相同方向的構想，顯然是個組織問題。然而，主管真正要做的事，其實不是組織員工，而是要整合員工。

管理者在進行“組織”工作時，是為了建立一套能夠盡可能精確并且有效執(zhí)行計劃的人力系統(tǒng)。一般而言，這項工作得做出許多頗為復雜的決策。公司必須選用一套職務架構和從屬關系，安排合適的人選擔任職位，為需要者提供訓練，與工作人員溝通計劃，決定該釋放多少權力以及該授權給誰。另外還必須要有經濟誘因來促使計劃完成，并建立制度來監(jiān)督計劃的執(zhí)行狀況。這些組織上的判斷與建筑的決策相當類似，是一個融入特定脈絡的問題。

讓員工朝相同方向邁進的構想，顯然是一個組織問題。但是主管必須要作的，并非組織員工，而是和他們建立密切的合作關系。

結合員工與組織工作則有所不同，與其說它是個制度設計問題，到不如說是溝通上的挑戰(zhàn)。比起組織工作，與員工密切合作必定得和更多人展開會談。談話對象除了管理者的下屬之外，也可以是上司、同事、組織中其他部門的成員，以及供應商、政府官員、甚至是顧客。凡是有助于落實或阻礙遠景和策略執(zhí)行的人士，均與此有所關聯。

試圖讓員工了解另一種未來遠景，也是一項溝通上的挑戰(zhàn)，困難度與組織員工完成短期計劃截然不同。其間的差異很像是美式足球的四分術，試圖向隊友說明接下來兩、三場球賽的打法，或是解釋下半球季比賽將采用的全新打法。

無論在溝通過程中，是運用許多言辭或是幾個慎選的符號，人們不必然會因為了解信息二欣然接受。因此領導工作的另一項重大挑戰(zhàn)，就是誠信問題，也就是讓員工相信這則信息。誠信的建立與許多因素有關：信息傳達者的過往記錄、信息本身的內容、溝通者在誠實以及可信任度方面的名聲，以及言行之間的一致性。

最后，結合員工可促成組織工作中很少出現的結果，也就是“啟動本能”。某些組織難以因應市場或技術快速變遷的原因之一，就是因為公司中的許多人，往往自覺權力過少。由過去經驗得知，即使他們正確的感知到重大的外在變化，而且也采取了適當的行到，但卻很容易就受到某個(不喜歡他們所作所為的)上司的指責。斥責的形式有很多種：包括“這與公司政策不符”、“我們擔負不起”或者“不要多話，照吩咐辦事就行了。

這個問題解決的做法就是“啟動本能”(empowerment)，而且至少有以下兩種方式可以處理。首先，當整個組織都有一個清楚的方向感時，低層級別的員工可以在免受責問的情況下，擅自采取行動;而且只要其行為與公司遠景相符，上司就不容易加以責難。其次，由于大家目標一致，因此某人的行動因與他人相沖突二受阻的可能性就會降低。

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