麥肯錫?金認(rèn)為，如果沒有資本，勞動力便無所適從，如果沒有勞動力，資本也就失去了意義，而如果沒有前瞻性的天才管理，勞動力和資本都不能創(chuàng)造價值。簡單地理解這句話，我們可以得出結(jié)論，決定企業(yè)價值的因素不是單一或若干的方面，而是綜合、系統(tǒng)的方面。因此，行業(yè)冠軍應(yīng)當(dāng)從企業(yè)系統(tǒng)和成長周期中發(fā)現(xiàn)價值創(chuàng)造的邏輯。
 
1 行業(yè)冠軍的價值創(chuàng)造藍(lán)圖
    企業(yè)價值源于企業(yè)系統(tǒng)。企業(yè)系統(tǒng)是什么呢？科學(xué)管理之父弗雷德里克?泰勒（1911）指出：“在過去，人是第一位的；在將來，系統(tǒng)是第一位的。”而彼得? 德魯克（1954）則第一次從整體上認(rèn)識企業(yè)，認(rèn)為企業(yè)的目的必須存在于企業(yè)本身之外，企業(yè)是通過營銷和創(chuàng)新兩項職能來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造顧客的目的。從本質(zhì)上講，企業(yè)應(yīng)當(dāng)是一個通過競爭為關(guān)鍵的利益相關(guān)者——顧客、雇員、股東、供應(yīng)商和合作伙伴、公眾及社會共同體——創(chuàng)造價值的營利性組織。本人認(rèn)為，企業(yè)是一個完整的有目的（purposeful）、有邊界（boundaries）的開放而動態(tài)的系統(tǒng)，由外而內(nèi)，企業(yè)系統(tǒng)分為下列三個層次，如圖1所示。
價值創(chuàng)造的三個層次
1.宏觀層次：PESTEL
     宏觀層次就是宏觀環(huán)境，通常被稱為PESTEL，涵蓋了政治（political）、經(jīng)濟(jì)（economic）、社會（social）、技術(shù)（technological）、環(huán)境（environmental）和法律（legal）因素。宏觀環(huán)境因素是對長期決策和未來價值有影響的一般力量。
2.中觀層次：“五力模型”界定的行業(yè)結(jié)構(gòu)
    中觀層次就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，通常用邁克爾?波特（Michael Porter）的“五力模型”（five forces model）理論框架來描述和分析行業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)競爭水平和行業(yè)價值，這5種力量是：買方的議價能力、供應(yīng)商的議價能力、替代品的威脅、新進(jìn)入者的威脅以及現(xiàn)存競爭者的競爭強(qiáng)度。“五力模型”是戰(zhàn)略評估和戰(zhàn)略制定的出發(fā)點(diǎn)。
3.微觀層次：基于商業(yè)模式運(yùn)營的企業(yè)自身
    微觀層次是指企業(yè)系統(tǒng)主體部分，由投入、產(chǎn)出、處理過程以及內(nèi)外界之間的控制和反饋等四大子系統(tǒng)構(gòu)成。這是企業(yè)系統(tǒng)和價值創(chuàng)造的主體部分，也明確了企業(yè)的邊界范圍。其中，“投入”來自于人、財、物、技術(shù)、信息等外部資源市場；“產(chǎn)出”包括提供給市場及客戶的產(chǎn)品/服務(wù)，以及提供給其他利益相關(guān)者的各種價值；“處理過程”包括基于組織、流程和員工三個層面的運(yùn)營體系和管理體系，分別是創(chuàng)造價值和執(zhí)行戰(zhàn)略的過程；“反饋”是系統(tǒng)各要素之間的相互刺激與反應(yīng)，包括信息、資金、物資等媒介的傳遞，而“控制”承擔(dān)“管理體系”的功能，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制、運(yùn)營執(zhí)行以及領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化等工作。
    總體上，行業(yè)冠軍的企業(yè)價值取決于企業(yè)系統(tǒng)的三層面，即一是宏觀層次，即宏觀環(huán)境影響企業(yè)的長期價值；二是中觀層次，即行業(yè)結(jié)構(gòu)決定行業(yè)的平均贏利水平和贏利潛力，三是微觀層次，即競爭優(yōu)勢決定企業(yè)價值的源泉——獲利能力和資本效率。
靜態(tài)邏輯：價值創(chuàng)造的四個關(guān)鍵要素
    在上述企業(yè)系統(tǒng)主體中，承擔(dān)價值創(chuàng)造相關(guān)功能的關(guān)鍵要素有四個，分別位于企業(yè)系統(tǒng)的前端——企業(yè)價值、業(yè)務(wù)定位，下層——商業(yè)模式，上層——管理體系。在價值創(chuàng)造過程中，業(yè)務(wù)定位、商業(yè)模式、管理體系以及企業(yè)價值分別承擔(dān)著選擇價值、提供價值、協(xié)同價值和評估價值的角色和職能，即做什么、如何做、如何做成、如何評估。
    其一，業(yè)務(wù)定位。業(yè)務(wù)定位就是定義企業(yè)價值所在，也就是戰(zhàn)略的核心——與競爭對手的差異化。企業(yè)成長的關(guān)鍵所在是擁有一個強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)，以從中獲取利潤；從核心業(yè)務(wù)尋求利潤的過程中必須面對3個基本問題：一是如何定義并強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，即在核心業(yè)務(wù)或其中的部分業(yè)務(wù)中建立市場競爭力和影響力；二是如何判定從核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域衍生出最佳成長機(jī)會，即實(shí)現(xiàn)第一步后，圍繞核心業(yè)務(wù)，把業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)張到合理的、有助于強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)的相鄰業(yè)務(wù)；三是何時回歸核心并重新對核心業(yè)務(wù)再定義，即根據(jù)行業(yè)的變化，改變或重新界定核心業(yè)務(wù)。因此，根據(jù)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展階段和自身地位等因素，確定采取何種戰(zhàn)略——專注、擴(kuò)張或者轉(zhuǎn)型，即明確在何時、何地、同何人競爭，并對未來的市場和企業(yè)的發(fā)展有清晰的認(rèn)識。
    其二，商業(yè)模式。商業(yè)模式描述企業(yè)實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造的核心邏輯，也就是將定位落實(shí)到價值體系和運(yùn)營體系之中，據(jù)以創(chuàng)造價值的獨(dú)到之處。其核心包括兩部分：生產(chǎn)（成本側(cè)）活動和銷售（價值側(cè)）活動。任何商業(yè)模式都是一個關(guān)于人類兩大基本活動——生產(chǎn)和銷售的故事。根據(jù)不同的業(yè)務(wù)類型，或者業(yè)務(wù)生命周期中的價值轉(zhuǎn)移現(xiàn)象，為需求未得到滿足的客戶，部分或者全部改變商業(yè)模式的組合要素，以在核心業(yè)務(wù)的不同階段推動價值增長和尋求創(chuàng)新機(jī)會。
    其三，管理體系。管理體系聯(lián)通決策與成果，也就是為戰(zhàn)略、商業(yè)模式以及核心業(yè)務(wù)發(fā)展提供有效支撐和全面保障。根據(jù)不同的戰(zhàn)略和商業(yè)模式，更新領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化，調(diào)整人才管理和運(yùn)營管理，從而使企業(yè)將戰(zhàn)略與運(yùn)營緊密結(jié)合，即無論采用何種戰(zhàn)略，其執(zhí)行力均能超越競爭對手。
    其四，企業(yè)價值。企業(yè)價值決定企業(yè)存亡。企業(yè)價值源于企業(yè)運(yùn)營過程中兩個方面的活動，即在資本市場籌集資本和在生產(chǎn)要素市場運(yùn)用資本。通常，評估企業(yè)價值需要既考慮獲利能力——凈利潤的增長前景，又要關(guān)注資本效率——資產(chǎn)負(fù)債與資本密集度；兩者結(jié)合，從外部著手，落實(shí)到多年期的現(xiàn)金流量折現(xiàn)和經(jīng)濟(jì)利潤。
    簡而言之，業(yè)務(wù)定位、商業(yè)模式和管理體系共同構(gòu)成成就行業(yè)冠軍的三大基石，形成企業(yè)價值結(jié)果的一體化驅(qū)動因素。無論任何行業(yè)，所有行業(yè)冠軍都會積極主動管理這三大要素，以使其表現(xiàn)卓越，并在市場和企業(yè)的動態(tài)發(fā)展中不斷加以平衡、整合和更新。
動態(tài)邏輯：行業(yè)冠軍的三條隱形S曲線
    由前文可知，行業(yè)冠軍持續(xù)增長之路就是“取勢”，即通過不斷布局三層面業(yè)務(wù)——核心業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和轉(zhuǎn)移，先后攀登和跨越S曲線，最終實(shí)現(xiàn)卓越績效——可持續(xù)的盈利性增長。這些S曲線實(shí)際上是反映企業(yè)價值的財務(wù)績效曲線，而每一條財務(wù)S曲線的驅(qū)動因素顯然是業(yè)務(wù)定位、商業(yè)模式和管理體系。事實(shí)上，先于財務(wù)績效曲線，存在三條隱形曲線，分別是隱形業(yè)務(wù)定位曲線、隱形商業(yè)模式曲線和隱形管理體系曲線，如圖2所示。三者的生命周期更短，在成熟度方面遠(yuǎn)快于財務(wù)曲線——在業(yè)務(wù)還未開始享受其最大程度的成功時，這些隱形曲線已經(jīng)達(dá)到頂點(diǎn)并開始下滑。
    隱形業(yè)務(wù)定位曲線：描述了行業(yè)競爭基礎(chǔ)——產(chǎn)品、能力、客戶、渠道以及地域分布等業(yè)務(wù)要素的變化。它是制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，而不是財務(wù)績效曲線。即使以一項成功的業(yè)務(wù)來看，早在其收入達(dá)到巔峰之前，它的競爭基礎(chǔ)就已經(jīng)開始衰落。卓越績效企業(yè)能夠領(lǐng)會客戶需求變化，并據(jù)此打造下一步的行業(yè)競爭基礎(chǔ)。否則，小型而敏捷的新進(jìn)入者將取而代之。
     隱形商業(yè)模式曲線：描述了核心業(yè)務(wù)自身存在的價值與價值創(chuàng)造方式的獨(dú)特性，即定義了企業(yè)如何差異化地創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。它是落實(shí)業(yè)務(wù)定位和戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。起初，商業(yè)模式處于差異化的頂點(diǎn)位置。隨著競爭加劇和模仿者增多，為了保持價值創(chuàng)造能力的獨(dú)特性，價值重心需要在商業(yè)模式畫布的不同區(qū)域轉(zhuǎn)移，直至被新的商業(yè)模式替代。
     隱形管理體系曲線：描述由戰(zhàn)略到績效的路徑和過程。它聯(lián)通決策與成果，兼顧戰(zhàn)略與運(yùn)營，最終化戰(zhàn)略為績效，為戰(zhàn)略、商業(yè)模式以及核心業(yè)務(wù)發(fā)展提供有效支撐和全面保障。無論是處于增長周期，還是在轉(zhuǎn)型周期，在不同的業(yè)務(wù)發(fā)展階段，既需要借助不同的戰(zhàn)略方法、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，也需要提前更新高管團(tuán)隊、人才構(gòu)成和績效管理方法。例如，在快速擴(kuò)張規(guī)模或者啟動新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時一般需要大量的人才，其數(shù)量要足以抵擋模仿者和競爭對手。
    我們從圖中可以發(fā)現(xiàn)和揭示價值創(chuàng)造周期及其成因，因而可以被稱作“價值創(chuàng)造圖”。大多數(shù)價值創(chuàng)造方法只定義了“什么”，而沒有指出“如何實(shí)現(xiàn)”，即只關(guān)注期望輸出的價值結(jié)果。比如，客戶價值只是是要滿足客戶需求，描述在某個特定市場的競爭，但它沒有指出如何去實(shí)現(xiàn)。一份完整的價值創(chuàng)圖應(yīng)該既定義“什么”，也指出“如何做”，以表明期望達(dá)成的結(jié)果和驅(qū)動結(jié)果的因素。公司價值創(chuàng)造圖必須以某種形式回答以下問題：
·我們的長期、中期和短期財務(wù)目標(biāo)是什么？
·我們將為哪些客戶和市場提供什么與眾不同的價值主張?
·哪些關(guān)鍵資源、流程、能力和贏利模式幫助我們創(chuàng)造并傳遞價值，以取得競爭優(yōu)勢？
·成功實(shí)施價值創(chuàng)造過程需要哪些人力資本，并在組織結(jié)構(gòu)、管理團(tuán)隊和IT上做出哪些準(zhǔn)備?
    價值創(chuàng)造圖通過具有因果關(guān)系鏈接的四條S曲線，描述了組織為其利益相關(guān)者創(chuàng)造價值的方式和過程，提供了一個綜合的、有邏輯的描述、執(zhí)行價值創(chuàng)造的框架。這個因果關(guān)系鏈從公司的長期財務(wù)目標(biāo)開始，然后連到業(yè)務(wù)定位，在接下來是商業(yè)模式，最后是持續(xù)價值創(chuàng)造的源泉——所需要的領(lǐng)導(dǎo)力、人員、技術(shù)以及組織環(huán)境和文化等管理體系要素。換而言之，提高管理體系的協(xié)同和創(chuàng)新力量將促進(jìn)和改善商業(yè)模式績效，進(jìn)而驅(qū)動客戶和股東成功。
    不言而喻，無論是增長受挫，還是轉(zhuǎn)型失利，甚至是盡管增長成功但卻轉(zhuǎn)型失敗，其最重要的原因是管理層缺乏對隱形曲線的洞察力，因種種原因，或者一直視而不見而忽略它們，或者因視力所限而不能看清其本來面目，導(dǎo)致他們不能及時做出調(diào)整和創(chuàng)新的決策，或者決策錯誤。等到最高管理層開始注意到它們并采取有效的行動到時候，已經(jīng)為時過晚。此時，核心業(yè)務(wù)衰敗已成必然，新興業(yè)務(wù)還無起色，也回天無力。所以說，為實(shí)現(xiàn)持續(xù)的價值增長和基業(yè)長青，最高管理層需要對業(yè)務(wù)定位、商業(yè)模式和管理體系這三大高績效驅(qū)動力同時兼顧、精準(zhǔn)駕馭，做到高瞻遠(yuǎn)矚、未雨綢繆、以變應(yīng)變。
 
2 價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略舉措
    在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中，從決策順序看，一般是從業(yè)務(wù)定位到商業(yè)模式、再到管理體系。其中，企業(yè)價值的創(chuàng)造直接源于業(yè)務(wù)定位和商業(yè)模式。業(yè)務(wù)定位決定了企業(yè)價值的目的、內(nèi)容和內(nèi)涵，商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)價值的手段、形式和外延。此外，管理體系在價值創(chuàng)造中起著協(xié)同和管理主體的作用。
    上述價值創(chuàng)造通常蘊(yùn)含于企業(yè)所聚焦的一個核心業(yè)務(wù)；但是，行業(yè)的平均生命周期僅僅為15-20年，因此行業(yè)冠軍實(shí)際上要突破行業(yè)興衰的局限性，通過不斷布局三層面業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)連續(xù)的價值創(chuàng)造。這就涉及到價值創(chuàng)造的兩個階段，即攀登S曲線階段（價值增長階段）和跨越S曲線階段（價值轉(zhuǎn)型階段）。所以說，價值從現(xiàn)在到未來的變化，實(shí)際上分為兩個維度，其一是按照與現(xiàn)有商業(yè)模式的偏離程度，分為從舊模式到新模式；其二是按照與現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的偏離程度，分為從新業(yè)務(wù)到舊業(yè)務(wù)。這樣，組成了一個價值增長和轉(zhuǎn)型矩陣，如圖3所示。據(jù)此，將企業(yè)價值增長和轉(zhuǎn)型分為四種可供選擇的方向：核心業(yè)務(wù)專注、核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張、核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移和商業(yè)模式發(fā)展。
    從圖中進(jìn)一步理解可知，價值創(chuàng)造實(shí)際上包括兩個方向，一是從橫向看核心業(yè)務(wù)的攀登和跨越，即從現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的增長，到向新核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型；二是從縱向看商業(yè)模式的量變和質(zhì)變，即從針對現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的商業(yè)模式發(fā)展，到針對新核心業(yè)務(wù)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。以下按照價值創(chuàng)造的一般邏輯，初步解析價值增長和轉(zhuǎn)型的一般措施：
業(yè)務(wù)定位
    從核心業(yè)務(wù)的角度看價值增長和轉(zhuǎn)型方向，業(yè)務(wù)定位分為兩個階段：攀登S曲線——現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的專注（1）和通過商業(yè)模式發(fā)展而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變（3）；跨越S曲線——核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)張（2）和核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移（4）。在核心業(yè)務(wù)的不同階段，結(jié)合自身相對地位，通過實(shí)施不同的業(yè)務(wù)定位重點(diǎn)——專注、擴(kuò)張和轉(zhuǎn)移，而實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的增長和轉(zhuǎn)型之路。
1.  核心業(yè)務(wù)專注
    核心業(yè)務(wù)專注就是市場滲透，擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場中的銷售量，比如通過提高市場份額和增加產(chǎn)品的使用。其關(guān)鍵舉措就是通過對核心業(yè)務(wù)再投資而進(jìn)行運(yùn)營創(chuàng)新，以提高競爭優(yōu)勢——提高差異性或者降低成本。例如，聯(lián)想集團(tuán)在多元化受挫后，通過回歸并專注于核心而重新開始了價值增長。
2.  核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張
    核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張包括兩個路徑：市場開發(fā)——為現(xiàn)有產(chǎn)品找到和開發(fā)新市場；產(chǎn)品開發(fā)——向現(xiàn)有市場提供經(jīng)過改良的或新的產(chǎn)品。具體講，就是以核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，沿著整合后的現(xiàn)有客戶、渠道、區(qū)域、產(chǎn)品及服務(wù)、行業(yè)價值鏈，從各個方向和層面向周邊的相鄰領(lǐng)域進(jìn)行一步一步的擴(kuò)張，開發(fā)其最大潛力，創(chuàng)造一套可重復(fù)運(yùn)用的擴(kuò)張模式，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的有機(jī)增長。此時，往往需要改變業(yè)務(wù)邊界，并將資源轉(zhuǎn)移到新的業(yè)務(wù)實(shí)體。再比如，聯(lián)想集團(tuán)通過“蛇吞象”式的收購——將IBM的ThinkPad品牌收入囊中，開始了國際化擴(kuò)張的新征程。
3.核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移
    核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移就是建立現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場之外的新業(yè)務(wù)，比如新生行業(yè)、剝離行業(yè)或解除管制的行業(yè)，在某種程度上尋求產(chǎn)業(yè)升級，以提高在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的地位。此時，業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入衰退期，往往需要通過發(fā)掘隱性資產(chǎn)進(jìn)行漸進(jìn)式轉(zhuǎn)型，采用全新的商業(yè)模式去創(chuàng)造全新的核心業(yè)務(wù)。例如，從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型。值得注意的是，盡可能的不要進(jìn)入陌生的市場或者靠大舉并購轉(zhuǎn)型。
最佳實(shí)踐：星巴克( Starbucks)的業(yè)務(wù)定位之路
    星巴克在20世紀(jì)70年代于西雅圖開始了它的創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時，它是作為咖啡零售商向當(dāng)?shù)乜Х葠酆谜咄其N新鮮咖啡豆的場所。到了2000年，新任的星巴克首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨（Howard Schultz)開始實(shí)現(xiàn)他于1982年到星巴克時就意識到的為顧客直接提供美味咖啡還存在未被滿足的市場的夢想，這就形成了星巴克的市場滲透戰(zhàn)略，它幫助公司在西雅圖獲得了忠誠顧客的基礎(chǔ)。市場發(fā)展戰(zhàn)略是星巴克的下一個步驟，公司將在西雅圖運(yùn)行成功的模式應(yīng)用到太平洋西北部的其他城市，然后穿越北美洲，最后覆蓋全球。一旦公司將自己定義為全球上千個城市的咖啡提供者，星巴克就會通過向顧客提供新品包括CD和JOE的時尚雜志，實(shí)施產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略來增加顧客的數(shù)量。最后，星巴克在雜貨商的走廊里開始銷售Frappuccino瓶裝飲料、星巴克冰淇淋和Tazo茶。
商業(yè)模式
    從商業(yè)模式的角度看價值增長和轉(zhuǎn)型方向，商業(yè)模式創(chuàng)新分為兩個階段：針對現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的商業(yè)模式發(fā)展（3）階段和針對新興核心業(yè)務(wù)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型（4）階段。在核心業(yè)務(wù)的不同階段，通過部分或者全部改變商業(yè)模式的組合要素，來實(shí)現(xiàn)推動價值增長或者尋求創(chuàng)新機(jī)會。
4.商業(yè)模式發(fā)展
    商業(yè)模式發(fā)展就是通過重新思考并改變自身存在的價值與方式而實(shí)現(xiàn)對核心業(yè)務(wù)的徹底的、顛覆性的變革。此時，往往通過更好的商業(yè)模式滿足現(xiàn)有核心客戶的需求，從而與現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)正面交鋒或形成互補(bǔ)。比如，亞馬遜的網(wǎng)上書店對實(shí)體零售書店形成強(qiáng)大的沖擊；海爾集團(tuán)為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的消費(fèi)者需求變化，通過不斷拓展電子商務(wù)，使網(wǎng)上銷售較傳統(tǒng)家電渠道銷售的比重越來越大。
    一般地，在核心業(yè)務(wù)增長的不同階段，企業(yè)價值的重點(diǎn)在商業(yè)模式的不同區(qū)域轉(zhuǎn)移，從價值主張區(qū)域轉(zhuǎn)移至客戶區(qū)域，再轉(zhuǎn)移至基礎(chǔ)設(shè)施區(qū)域。與此對應(yīng)，價值定位也從“產(chǎn)品領(lǐng)先”轉(zhuǎn)移至“客戶親近”，再轉(zhuǎn)移至“運(yùn)營卓越”。
5.商業(yè)模式轉(zhuǎn)型
    商業(yè)模式轉(zhuǎn)型就是通過創(chuàng)造全新的商業(yè)模式創(chuàng)造全新的核心業(yè)務(wù)，以尋求和實(shí)現(xiàn)新的突破性增長?？蛻艉拖M(fèi)者總會分為兩類：一類更看重價值，另一類更看重價格（成本）。與此相對應(yīng)，行業(yè)與市場上，存在兩大類商業(yè)模式：復(fù)雜系統(tǒng)模式和規(guī)模運(yùn)營模式。復(fù)雜系統(tǒng)模式以大型企業(yè)為主要客戶，進(jìn)行咨詢式銷售，并將客戶作為稀缺資源，以基于不同技術(shù)架構(gòu)的定制化的解決方案為競爭優(yōu)勢，這類公司包括IBM、華為、波音、高盛、埃森哲和SAP等；而規(guī)模運(yùn)營模式以消費(fèi)者為導(dǎo)向，為滿足大眾市場的普通需求提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，并將大規(guī)模定制化的生產(chǎn)方式和技術(shù)為稀缺資源，以品牌和生產(chǎn)技術(shù)為競爭優(yōu)勢，這類公司包括蘋果、微軟、寶潔、Google、百度、亞馬遜和西南航空公司等。二者是截然相反的價值創(chuàng)造方式，在價值鏈的每一個階段都有明顯差別。
    一般地，在原有核心業(yè)務(wù)向更高級的核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中，總是由規(guī)模運(yùn)營模式主導(dǎo)向復(fù)雜系統(tǒng)模式主導(dǎo)轉(zhuǎn)型。這是因為在業(yè)務(wù)生命周期中，兩類商業(yè)模式互相演進(jìn)的一般規(guī)律是，先是復(fù)雜系統(tǒng)模式通過解決方案創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)，然后規(guī)模運(yùn)營模式將其變?yōu)榇蟊娀唐凡⒅饾u占了上風(fēng)，最終復(fù)雜系統(tǒng)模式再利用所有成果創(chuàng)造下一代更為復(fù)雜的新核心業(yè)務(wù)。
    總體上，因為總有偏好價值或者偏好價格的客戶和消費(fèi)者，所以兩種商業(yè)模式都有生存和發(fā)展的空間。至于空間大小，不僅取決于行業(yè)及其發(fā)展階段，也取決于客戶和消費(fèi)者的偏好程度各異，還取決于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和競爭優(yōu)勢不同。
管理體系
    管理體系聯(lián)通決策與成果，將戰(zhàn)略與運(yùn)營緊密結(jié)合，是用于戰(zhàn)略制定、運(yùn)營實(shí)施并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效的一整套綜合的管理框架，包括戰(zhàn)略（描述戰(zhàn)略）——執(zhí)行（管理戰(zhàn)略）——績效（衡量戰(zhàn)略）三個部分，其中的“執(zhí)行”又分為三個層面，即理念層面（領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化）、行動層面（戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算、績效管理和工作日清），以及平臺層面（組織、流程和人力資源）。
    為支持價值增長和轉(zhuǎn)型方向的實(shí)現(xiàn)，有效協(xié)同和管理價值創(chuàng)造，同時為戰(zhàn)略、商業(yè)模式以及核心業(yè)務(wù)發(fā)展提供有效支撐和全面保障，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)類型，管理體系的構(gòu)建也要分為兩種類型：針對現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的管理體系和針對新興核心業(yè)務(wù)的管理體系。
1.核心業(yè)務(wù)的管理體系
戰(zhàn)略定位。為了明晰企業(yè)從事何種業(yè)務(wù)、為何從事這種業(yè)務(wù)以及如何最有效地開展競爭，戰(zhàn)略制定需要考慮三個關(guān)鍵議題：其一，何處競爭：通常以核心業(yè)務(wù)的專注、擴(kuò)張或轉(zhuǎn)移為戰(zhàn)略定位主題，并在不同的階段定義客戶、渠道、區(qū)域、產(chǎn)品及服務(wù)、行業(yè)價值鏈延伸等業(yè)務(wù)范圍；其二，如何競爭：分別在不同的階段選擇不同的競爭戰(zhàn)略，四種通用的競爭戰(zhàn)略分別是運(yùn)營卓越、產(chǎn)品領(lǐng)先、客戶親近和多邊平臺；其三，何時競爭：主要指戰(zhàn)略行動的周期。
戰(zhàn)略執(zhí)行。其一，理念層面，大多數(shù)時候需要的是強(qiáng)有力的經(jīng)營管理者。因為企業(yè)的主要矛盾是建立市場競爭優(yōu)勢和管理基礎(chǔ)架構(gòu)，CEO應(yīng)當(dāng)側(cè)重于戰(zhàn)略型的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)：創(chuàng)造并分享共同愿景，培養(yǎng)管理人才，明確并傳播企業(yè)文化。其二，行動層面，在戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算方面，核心業(yè)務(wù)的計劃側(cè)重于維護(hù)和發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)，增加其利潤率，以年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算為載體。其三，平臺層面，在組織方面，核心業(yè)務(wù)偏愛大規(guī)模組織、集中經(jīng)營和多層次的管理隊伍；在人力資源方面，核心業(yè)務(wù)選拔營運(yùn)型人才，根據(jù)短期業(yè)績給予合理獎罰。
績效管理。核心業(yè)務(wù)側(cè)重于短期財務(wù)業(yè)績和現(xiàn)金流，以利潤、現(xiàn)金流、成本、生產(chǎn)效率和投資資本回收為績效指標(biāo)。
2.新興業(yè)務(wù)的管理體系
戰(zhàn)略定位。作為行業(yè)的領(lǐng)先者，其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略可能基于兩個原因：一是從核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張到一定時機(jī)，需要重新定義企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，以確保核心業(yè)務(wù)的唯一性、投資和管理重心的可持續(xù)性；二是某些行業(yè)的整個核心業(yè)務(wù)市場出現(xiàn)衰退，需要進(jìn)入新生行業(yè)、剝離行業(yè)或剛剛解除管制的行業(yè)。因此，新興業(yè)務(wù)的方向既可能來自于從核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張戰(zhàn)略執(zhí)行到一定程度時的重新定義核心業(yè)務(wù)；也可能來自于對全新興業(yè)務(wù)模式的探尋和追求。選擇新興業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)有三個：一是新興業(yè)務(wù)要與核心業(yè)務(wù)有高關(guān)聯(lián)度（協(xié)同效應(yīng)），即從客戶、競爭者、成本結(jié)構(gòu)、渠道、綜合能力等五方面衡量新老業(yè)務(wù)之間的相似程度（產(chǎn)業(yè)距離），以評價二者之間的協(xié)同效應(yīng)和借勢程度；二是要有足夠的盈利規(guī)模（最大利潤池）；三是自身要有可能成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
戰(zhàn)略執(zhí)行。其一，理念層面，新興業(yè)務(wù)需要的是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家。因為企業(yè)的主要矛盾是發(fā)展市場和產(chǎn)品，建立運(yùn)營體系，創(chuàng)業(yè)者注重運(yùn)營型的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，也就是越來越強(qiáng)調(diào)目標(biāo)，需要定期開會以溝通和督導(dǎo)工作，還要自覺地幫助員工提高工作技能，其具體要求是：積極進(jìn)取，獨(dú)立思考，富有創(chuàng)造欲望；重視創(chuàng)業(yè)機(jī)會，敢于冒險，像企業(yè)所有者和投資者那樣思考，愿意為明日的收獲而犧牲個人利益；對于不確定性和變化應(yīng)對自如，慣于抓大放小，有市場營銷方面的經(jīng)驗；集中于增加收入，并迅速建立一支隊伍；有主人翁意識，需要賦予一定的行動自主權(quán)。其二，行動層面，在戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算方面，新興業(yè)務(wù)計劃側(cè)重于新興業(yè)務(wù)建立及其所需的資源規(guī)劃，常以歷時3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃為載體，其內(nèi)容包括：未來的內(nèi)外部條件假設(shè)、業(yè)務(wù)模式建立、綜合能力培養(yǎng)、投資與增員等項目的資源需求以及應(yīng)急計劃。其三，平臺層面，在組織方面，新興業(yè)務(wù)必須建立小單元，分散經(jīng)營，將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)下放到基層，其重點(diǎn)是創(chuàng)建小團(tuán)體并使之串聯(lián)起來；在人力資源方面，新興業(yè)務(wù)選聘創(chuàng)業(yè)型人才，并采取以下方式激勵員工：提供創(chuàng)業(yè)的機(jī)會和平臺；提供主人翁地位和行動自主權(quán)；提供通過獎金不封頂和入股的方式制造個人財富的機(jī)會；提供緊急就業(yè)渠道，即在新興業(yè)務(wù)由于不可控制因素失敗時，可以馬上得到就業(yè)機(jī)會補(bǔ)償。
績效管理。新興業(yè)務(wù)側(cè)重于長期增長和資本利用率，其績效指標(biāo)為：銷售收入、市場份額、新客戶開發(fā)數(shù)、利潤、資本投資效率和預(yù)期凈現(xiàn)值。
簡而言之，最重要的是要在三個不同層面的業(yè)務(wù)中實(shí)行不同的管理體系，切忌對不同的業(yè)務(wù)層面采取一套統(tǒng)一的管理系統(tǒng)，因為它們的管理需求不同，要尊重而不是抹殺區(qū)別。否則，用在核心業(yè)務(wù)中行之有效的企業(yè)文化和管理方式來迫使新興業(yè)務(wù)受制就范，無異于最快速地扼殺一項風(fēng)險業(yè)務(wù)，畢竟二者水火難容。
   
3 行業(yè)冠軍價值創(chuàng)造的最佳實(shí)踐：PE的視角
    1939年的冬天，9歲的沃倫 巴菲特在院子里玩雪。他把少量的積雪鏟到一塊，揉成一個雪球，然后把它放在地上慢慢滾動，雪球越滾越大……從此，巴菲特再也沒有停下腳步，目光投向白雪皚皚的整個世界。后來，成為股神和世界首富的巴菲特用一句話總結(jié)了他的價值投資人生，說道：“人生就像滾雪球，最重要的是發(fā)現(xiàn)很濕的雪和很長的坡。” 這一投資理念也適用于我們的一體化價值驅(qū)動因素理論。如果“企業(yè)價值”用雪球的大小來衡量，那么“業(yè)務(wù)定位”就象征雪地或者坡道；“商業(yè)模式”就比喻滾雪球的方向和方法，比如可以從高處向低處、低處向高處或者從中間任何一個地點(diǎn)開始，還可以選擇依靠自己、還是別人，或者人工、還是設(shè)備，等等；“管理體系”就代表投入的領(lǐng)導(dǎo)力量、人力資源、組織規(guī)模以及運(yùn)營模式等等。
    中小企業(yè)面臨銀行貸款難、上市更難、發(fā)債難上加難的困境。作為銀行、股票、債券等傳統(tǒng)融資渠道以外的一股新生力量和發(fā)展最快的金融機(jī)構(gòu)，股權(quán)投資基金（private equity，PE）日益成為中國中小企業(yè)融資的一個重要渠道。PE是指以非上市企業(yè)的股權(quán)為主要投資對象的私募基金，主要有三類：創(chuàng)業(yè)投資基金、發(fā)展投資基金和收購基金。過去幾年的數(shù)據(jù)表明，中國企業(yè)向PE融資的金額已經(jīng)超過企業(yè)公開發(fā)行上市（IPO）的規(guī)模。因此，如何成功向PE融資，已經(jīng)成為一個企業(yè)家，特別是中小企業(yè)家必備的能力。
PE是如何看待企業(yè)價值創(chuàng)造和選擇投資對象的呢？實(shí)際上PE依靠我們所說的價值創(chuàng)造三要素來評估企業(yè)價值和選擇投資企業(yè)。PE投資一個企業(yè)，選擇標(biāo)準(zhǔn)主要有三個：一是業(yè)務(wù)定位——主要看行業(yè)與市場；二是商業(yè)模式——主要看價值主張與盈利模式；三是管理體系——主要看核心企業(yè)家和管理團(tuán)隊。通俗來講，PE關(guān)注這個企業(yè)是做什么的、怎么做的、誰在做，或者說是看企業(yè)的天時、地利、人和。下面，我們以摩根士丹利投資中國動向為例，探討PE是如何憑借價值理論選擇投資對象的。
行業(yè)與市場
    PE的一個重要投資理念是“先選賽道，再選選手”，即只關(guān)注自己熟悉的行業(yè)（賽道），然后在行業(yè)內(nèi)選擇優(yōu)秀的企業(yè)（選手）進(jìn)行投資。否則，只要不是自己熟悉的、專注投資的行業(yè)，企業(yè)再優(yōu)秀，那些PE連看都不看，更談不上投資了。同時，PE所投企業(yè)的市場一般要符合兩個特點(diǎn)：第一，市場容量足夠大。處于過時市場的企業(yè)是沒有市場容量的，PE不會投資；通常處在一個垂直或者細(xì)分市場里面的企業(yè)是市場容量有限的，被PE俗稱作“做不到的企業(yè)”，PE也是不會投的。近幾年，中國PE投資的重點(diǎn)行業(yè)分別是：金融、生物技術(shù)/醫(yī)療健康、互聯(lián)網(wǎng)、連鎖及零售、清潔技術(shù)和機(jī)械制造等等，它們顯然都符合這個特點(diǎn)。第二，客戶最好小而眾。每一個客戶，哪怕是第一大客戶，為企業(yè)帶來的銷售收入和利潤占整個企業(yè)總額的比重很小，就沒有重大客戶依賴，其經(jīng)營風(fēng)險就小得多。否則，如果客戶依賴某一個或者某幾個客戶，企業(yè)就面臨著很大的經(jīng)營風(fēng)險，也不利于PE投資退出。
商業(yè)模式
    PE評判企業(yè)商業(yè)模式，要看商業(yè)模式的創(chuàng)新性。創(chuàng)造全新商業(yè)模式的企業(yè)是鳳毛麟角；絕大多數(shù)企業(yè)是在商業(yè)模式畫布的重點(diǎn)或局部區(qū)域進(jìn)行創(chuàng)新，比如在價值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源或者關(guān)鍵流程的某一方面有所創(chuàng)新。PE對商業(yè)模式的主要評估標(biāo)準(zhǔn)是：第一，獨(dú)特清晰的價值主張，即是否以適當(dāng)?shù)南鄬r格為選定的客戶提供獨(dú)特的價值，比如奔馳代表尊貴，寶馬代表駕駛快感，沃爾沃代表安全等等。第二，適合的贏利模式，即根據(jù)自身定位和所處的行業(yè)選擇適合自身的贏利模式。例如，剃須刀生產(chǎn)商吉列公司采用“刀柄虧錢+刀片賺錢”的贏利模式，因為刀柄雖然低價但卻鎖定了客戶，刀片是易耗品，顧客需要重復(fù)購買。第三，可控制的關(guān)鍵資源。對企業(yè)而言，人員、技術(shù)、產(chǎn)品及服務(wù)、設(shè)備、信息、渠道、合作伙伴、品牌等所有資源并不是同等重要的，只有對關(guān)鍵資源加以控制，才能確保商業(yè)模式的可行性和可復(fù)制性。第四，匹配的關(guān)鍵流程。關(guān)鍵流程覆蓋企業(yè)的各個層面，包括人力資源、計劃和預(yù)算管理、研發(fā)與設(shè)計、內(nèi)控制度等，因企業(yè)而異，但一定要與企業(yè)的價值定位、贏利模式和關(guān)鍵資源相匹配，以確保商業(yè)模式具有可重復(fù)性和可擴(kuò)張性。
管理團(tuán)隊
    風(fēng)險投資之父多利奧特曾經(jīng)說過：“我更傾向于一個一流的團(tuán)隊有一個二流的項目，而不是一個二流的團(tuán)隊有一流的項目。”PE主要從三個層面來衡量一個企業(yè)的管理團(tuán)隊：第一，企業(yè)股東，包括股權(quán)結(jié)構(gòu)簡單清晰、股東資源互補(bǔ)、存在一個核心股東、股東之間信任合作等；第二，核心企業(yè)家素質(zhì)，包括熱愛、專注、堅持、節(jié)約、分享和學(xué)習(xí)等；第三，技能互補(bǔ)的經(jīng)營團(tuán)隊。
最佳實(shí)踐：摩根士丹利投資中國動向
    2006年，摩根士丹利投資中國動向（意大利運(yùn)動品牌Kappa在中國大陸及澳門地區(qū)的永久所有者）的時候，對中國動向的行業(yè)與市場、商業(yè)模式和管理團(tuán)隊進(jìn)行了全面評估。
1.   行業(yè)與市場
    中國動向?qū)儆谶\(yùn)動服裝行業(yè)。據(jù)業(yè)內(nèi)專家測算，當(dāng)時中國運(yùn)動服裝市場以30%左右的速度高速增長。而且，隨著社會競爭加劇，生活、工作和學(xué)習(xí)壓力加大，人們會花更多的時間和金錢去休閑和運(yùn)動。另外，摩根士丹利也非常看好2008年奧運(yùn)會的利好商機(jī)。從2002年進(jìn)入中國到2005年，Kappa品牌市場份額已升至第5名，僅次于耐克、阿迪達(dá)斯、李寧體育和安踏。
2.   商業(yè)模式
    未來中國動向的快速發(fā)展取決于它的商業(yè)模式。從下表可以看出，中國動向走的是差異化之路，具有很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。   
    中國動向的管理團(tuán)隊具有豐富的從業(yè)經(jīng)驗和出色的工作業(yè)績。公司創(chuàng)始人、董事長陳義紅是李寧體育的元老，曾任李寧公司總裁，其持股比例僅次于李寧家族。公司總經(jīng)理秦大中有著十幾年的體育用品從業(yè)經(jīng)驗，曾負(fù)責(zé)李寧體育的規(guī)劃、國際業(yè)務(wù)和財務(wù)監(jiān)控。
    最終，隨著2007年中國動向在香港的上市，企業(yè)與資本獲得雙贏，也都獲得了豐厚的回報。摩根士丹利大約3億港元的投資，獲得了將近47億港元的投資回報，投資回報率超過15倍。同時，中國動向的市值也達(dá)到了226億港元，融資約54億，陳義紅的身價也在兩年之內(nèi)由幾千萬人民幣狂升到180億港元，被媒體稱作“閃電創(chuàng)富高手”。

 

王晨光，國內(nèi)著名戰(zhàn)略與管理專家，戰(zhàn)略?執(zhí)行一體化TM 咨詢的開創(chuàng)者，博士。現(xiàn)任圣辰管理系統(tǒng)咨詢（上海）有限公司首席顧問。

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