嚴(yán)格地講，績效管理涵蓋的范疇?wèi)?yīng)當(dāng)包括組織和個人兩個層面，而不是象國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)一樣，僅僅將其狹隘地定義在個人層面，即人力資源層面
 
惠普的績效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰(zhàn)、可以改變世界，這也是惠普獨(dú)特的車庫法則的主要精神。
　　績效管理是企業(yè)管理中一個密不可分的組成部分。它通過建立績效管理體系及相應(yīng)的激勵機(jī)制，引導(dǎo)管理層和員工積極努力地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Ч芾砗w的范疇包括組織和個人兩個層面。
　　惠普的績效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰(zhàn)、可以改變世界,這也是惠普獨(dú)特的車庫法則的主要精神。
　　組織績效管理：5個關(guān)鍵點(diǎn)
　　惠普的組織績效管理有兩個關(guān)鍵點(diǎn)：一是績效管理循環(huán)，二是關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)。
　　惠普的績效管理循環(huán)包括五個步驟：企業(yè)戰(zhàn)略的制定、關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)的制定、績效計(jì)劃的制定與執(zhí)行、監(jiān)控與績效評估、獎勵與指導(dǎo)。如圖1所示。
　　整個惠普績效管理循環(huán)以回路相連，以保證關(guān)鍵績效指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略的緊密連接。各步驟的主要目標(biāo)和任務(wù)如下：
　　1、 企業(yè)戰(zhàn)略的制定
　　企業(yè)戰(zhàn)略的制定是惠普績效管理循環(huán)的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略的制定為企業(yè)的發(fā)展提供了明確的目標(biāo)，績效管理循環(huán)中的其他環(huán)節(jié)都是為了達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。
　　惠普根據(jù)其愿景和價值觀確定戰(zhàn)略目標(biāo)及達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素，從而為關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)的制定提供了方向和基礎(chǔ)。
　　2、 關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)的制定
　　關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)的制定是惠普績效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心。關(guān)鍵績效指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)所設(shè)定的各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的可量化目標(biāo)，一旦戰(zhàn)略目標(biāo)確定，關(guān)鍵績效指標(biāo)就可以為惠普提供明確而直觀的方法，以衡量各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成與否。
　　惠普關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)的制定采取自上而下的方法，從而確保每個部門、流程都在為實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。同時，惠普管理層需要對關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)進(jìn)行定期復(fù)審，針對公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和存在問題，作出相應(yīng)調(diào)整。
　　3、績效計(jì)劃的制定與執(zhí)行
　　為了達(dá)到績效目標(biāo)，惠普績效管理循環(huán)的第三步是制定績效計(jì)劃?？冃в?jì)劃不僅為各層級提供具體的行動計(jì)劃，也為每一個績效目標(biāo)的最后達(dá)成作階段性分解。同時，績效計(jì)劃為現(xiàn)有資源的分配和未來資源的投入提供了基礎(chǔ)。
　　4、監(jiān)控與績效評估
　　監(jiān)控與績效評估是根據(jù)績效目標(biāo)對各部門和流程的實(shí)際績效表現(xiàn)進(jìn)行衡量和考核，及時了解企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)行情況和發(fā)現(xiàn)存在的問題。為了均衡各項(xiàng)績效目標(biāo)，使績效管理能公平地反映每一個評估單位的績效情況，有必要采用平衡計(jì)分卡作為監(jiān)控與績效評估的工具之一。平衡計(jì)分卡設(shè)定的重點(diǎn)是確定各項(xiàng)績效目標(biāo)在某一評估單位中的權(quán)重。權(quán)重的選擇，是惠普管理層把握企業(yè)整體發(fā)展、鼓勵部門和員工正確行為的重要手段。
　　5、獎勵與績效改進(jìn)
　　獎勵與績效改進(jìn)是惠普績效管理循環(huán)的最后一個環(huán)節(jié)。通過獎勵，鼓勵惠普內(nèi)部的正確行為，激勵惠普員工為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)而共同努力。同時，通過績效改進(jìn)對惠普內(nèi)部運(yùn)作中出現(xiàn)的問題進(jìn)行績效改進(jìn)和糾正，以推動企業(yè)的整體進(jìn)步。
　　惠普用四個關(guān)鍵績效指標(biāo)來衡量組織績效管理，分別是財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、流程指標(biāo)和員工指標(biāo)。 
　　員工滿意度調(diào)查是員工指標(biāo)中的重要一項(xiàng)。除薪資需求外，員工的績效表現(xiàn)還取決于老板素質(zhì)、崗位的適配性、能力的增長性、工作挑戰(zhàn)性和休假長度及質(zhì)量等其他因素?；萜沼么鲞m配度(OFI,Offer Fit Index)、滿意度(SAT,Satisfactory)和重要性(IMT,Importance)并重的員工滿意度分析方法?；萜蘸饬窟@些指標(biāo)的方法是，對每一項(xiàng)指標(biāo)，都要從適配度、滿意度和重要性三個方面用具體的可比較的數(shù)據(jù)作出衡量，比如員工對目前崗位的認(rèn)可度，對直接老板的認(rèn)同度，對工作前景的展望，公司都會把這些看起來無法衡量的指標(biāo)化為數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。這些數(shù)據(jù)是從平常眾多的調(diào)查表中總結(jié)出來的，具有非常高的有效性和可靠性。在一次調(diào)查中，中國惠普人力資源部門發(fā)現(xiàn)公司員工加班現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)，分析原因，發(fā)現(xiàn)是因?yàn)?/span>IT業(yè)發(fā)展放緩，公司對于員工的招聘非常慎重，由此造成人力資源暫時的緊缺。公司通過崗位的調(diào)動和工作的再分配，使每位員工的工作效率最大化。一旦IT業(yè)的整體環(huán)境好轉(zhuǎn)，公司再有計(jì)劃地招聘新員工。同時，這次調(diào)查又發(fā)現(xiàn)公司在對優(yōu)秀員工的培訓(xùn)方面有所不足，在薪資和福利上也尚有改進(jìn)的余地。這樣的調(diào)查能讓惠普找到當(dāng)時公司在員工滿意度方面的不足，并結(jié)合經(jīng)濟(jì)環(huán)境對各個問題作出有針對性地調(diào)整和改進(jìn)。
　　員工業(yè)績管理：四個步驟
　　惠普的員工績效管理框架包括四個步驟，如圖3所示。通過這四個步驟的循環(huán)，惠普員工績效管理最后要達(dá)到的目標(biāo)是：造氛圍(培養(yǎng)績效文化)、定計(jì)劃(運(yùn)籌制勝業(yè)績)、帶團(tuán)隊(duì)(建設(shè)高效團(tuán)隊(duì))、促先進(jìn)(保持激發(fā)先進(jìn))、創(chuàng)優(yōu)績(追求卓越成果)。
　　為了達(dá)到這五個目的，惠普的員工績效管理又可分為以下六個關(guān)鍵點(diǎn)：
　　1、制定上下一致的計(jì)劃
　　惠普要求公司每個層面的人員都要作各自的計(jì)劃。股東和CEO要制定戰(zhàn)略計(jì)劃，各業(yè)務(wù)單位和部門要制定經(jīng)營計(jì)劃，部門經(jīng)理和其團(tuán)隊(duì)要制定行動計(jì)劃，通過不同層面人員的相互溝通，公司上下就能制定出一致性很高的計(jì)劃，從而有利于發(fā)展步驟的實(shí)施。
　　2、制定業(yè)績目標(biāo)
　　對于員工的業(yè)績指標(biāo)，惠普用六個英文字母來表示：SMTABC。具體的解釋是：S(Specific，具體性)，要求每一個指標(biāo)的每一個實(shí)施步驟都要具體詳盡；M(Measurable，可衡量)，要求每一個指標(biāo)從成本、時間、數(shù)量、和質(zhì)量等四個方面能作綜合的衡量;T(Time，定時)，業(yè)績指標(biāo)需要指定完成日期;A(Achievable，可實(shí)現(xiàn)性)，員工業(yè)績指標(biāo)需要和老板、事業(yè)部及公司的指標(biāo)相一致且易于實(shí)施;B(Benchmark，以競爭對手為標(biāo)桿)，指標(biāo)需要有競爭力，需要保持領(lǐng)先對手的優(yōu)勢；C(Customer oriented，客戶導(dǎo)向)，業(yè)績指標(biāo)要能夠達(dá)到客戶和股東的期望值。
　　3、授權(quán)
　　“以人為本”的惠普之道特別重視經(jīng)理如何向員工授權(quán)?；萜諒?qiáng)調(diào)的是因人而異的授權(quán)方式，根據(jù)不同的員工類型、不同的部門類型和不同的任務(wù)，惠普把授權(quán)方式分為五種，分別是：Act on your own(斬而不奏)、Act and ad-vise (先斬后奏)、Recommend(先奏后斬)、Ask what to do(問斬)、Wait until told(聽旨)。
　　4、績效評估
　　在評定員工業(yè)績時，惠普要綜合考慮以下一些指標(biāo)：個人技術(shù)能力，個人素質(zhì)，工作效率，工作可靠度，團(tuán)隊(duì)合作能力，判斷力，客戶滿意度，計(jì)劃及組合能力，靈活性創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)才能。在評定過程中，惠普會遵循九個步驟：協(xié)調(diào)評定工作，檢查標(biāo)準(zhǔn)，確定期望，確定評定時間，進(jìn)行員工評定，確定工作表現(xiàn)所屬區(qū)域，檢查分發(fā)情況得到最終許可，最后將信息反饋給員工。
　　5、分類激勵
　　根據(jù)員工的“工作意愿”和“工作能力”，惠普把員工分成五個類型，分別采用不同的方法進(jìn)行教導(dǎo)。最好的員工既有能力又有意愿，對于這樣的員工，惠普公司的管理層只是對他們做一些微調(diào)和點(diǎn)撥，并且很注重獎勵，以使員工保持良好的狀態(tài)；第二等級的員工有三種，一是工作能力強(qiáng)但工作意愿弱，這樣的員工，公司主要對他們做思想上的開導(dǎo)和鼓勵，解決思想問題，還有的員工工作意愿強(qiáng)但能力弱，公司教導(dǎo)的重點(diǎn)就在教育和訓(xùn)練上，還有的員工能力和意愿都處在中等，這樣的員工，公司需要就事論事地對他們作出教導(dǎo)，使他們在能力和意愿上都有提高;最壞的員工是既無能力又無意愿的，公司要對這樣的員工作出迅速的處理，要么強(qiáng)迫他們提高能力或增長意愿，要么毫不猶豫地開除。 
　　組織績效管理和員工績效管理二者在程序上大同小異，均要經(jīng)過PDCA(計(jì)劃、執(zhí)行、評估和改進(jìn))四個周而復(fù)始的階段。由于管理要素不同，組織績效管理主要從財(cái)務(wù)、客戶、流程和員工四層面上定義績效指標(biāo)和目標(biāo)，而員工績效管理從價值觀、能力和績效三層面上綜合評定。惠普的績效管理對國內(nèi)企業(yè)有較大的借鑒作用。

  王晨光，國內(nèi)著名戰(zhàn)略與管理專家，戰(zhàn)略?執(zhí)行一體化TM 咨詢的開創(chuàng)者，博士?，F(xiàn)任圣辰管理系統(tǒng)咨詢（上海）有限公司首席顧問。

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