不可否認(rèn)，阿迪達(dá)斯錯(cuò)過了20世紀(jì)80年代體育產(chǎn)業(yè)的盛會，那時(shí)它沉睡不醒，而此前，它在這個(gè)領(lǐng)域沒有對手。1978年創(chuàng)始人達(dá)斯勒去世后，阿迪達(dá)斯失去了技術(shù)創(chuàng)新的主要?jiǎng)恿Γ_始動(dòng)搖、變得模糊。1989年，公司賣給一位備受爭議的法國人塔皮爾，他的政治抱負(fù)超過商業(yè)興趣，3年后，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己身陷財(cái)務(wù)困境時(shí)，他選擇了出讓阿迪達(dá)斯的控制權(quán)。這是阿迪達(dá)斯歷史上最慘淡的一幕。70年代末阿迪達(dá)斯還是美國市場的領(lǐng)袖，而1992年的市場占有率只有3％。

　　當(dāng)羅伯特·路易斯·德雷弗斯入主之后，所有的一切終于有了起色，他們重新制定阿迪達(dá)斯的發(fā)展方向，壓縮膨脹的產(chǎn)品線，謹(jǐn)慎地開始了改革。新的品牌管理框架、煥然一新的廣告、重新調(diào)整贊助活動(dòng)、計(jì)劃以及品牌普及活動(dòng)使阿迪達(dá)斯重新復(fù)活，但在很多領(lǐng)域，阿迪達(dá)斯仍然不得不在耐克的陰影下存活，同時(shí)要面對銳步和彪馬等品牌的挑戰(zhàn)，在模仿與被模仿之間飄蕩。

一樣的老問題

　　同樣的故事正在中國延續(xù)。阿迪達(dá)斯在中國已經(jīng)生產(chǎn)了4500萬雙鞋子，但在許多地方，這個(gè)世界名牌還不是人們購物的首選，昂貴的標(biāo)價(jià)以及來自耐克、銳步的誘惑使阿迪達(dá)斯的銷售面臨壓力，這與它在其他國家的遭遇并無不同，而在過去的二十多年里，這個(gè)問題也一直困擾著阿迪達(dá)斯。

　　現(xiàn)在，阿迪達(dá)斯所面臨的壓力有增無減。雖然中國區(qū)總裁桑德琳表示：“我們在亞洲正處在成功階段，在過去的兩年中都取得了兩位數(shù)的增長，在中國的銷售增長都達(dá)到了近30％，世界杯來的正是時(shí)候，它能幫助我們保持這種強(qiáng)勁的增長勢頭”，但依照一份調(diào)查結(jié)果顯示，在實(shí)際中，阿迪達(dá)斯的銷售額仍無法達(dá)到耐克的一半。這是個(gè)可怕的差距，而原因在任何一家商場中都可以感覺得到：耐克的產(chǎn)品更為活躍、鮮明，種類更多。盡管阿迪達(dá)斯已經(jīng)努力改善了從前的保守作風(fēng)，新產(chǎn)品的出現(xiàn)也使整個(gè)公司重現(xiàn)活力，但在普通消費(fèi)產(chǎn)品中創(chuàng)新能力的差距使市場份額向耐克傾斜。

　　從前，阿迪達(dá)斯的殺手锏之一是不斷地開發(fā)生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的新產(chǎn)品，這使其它競爭對手模仿都來不及，在設(shè)計(jì)時(shí)不斷從用戶那里征求意見，再結(jié)合科學(xué)新技術(shù)生產(chǎn)出高質(zhì)量的新產(chǎn)品是其制勝的關(guān)鍵?，F(xiàn)在，當(dāng)耐克再以這些方式蠶食阿迪達(dá)斯的份額時(shí)，曾經(jīng)的被模仿者只能選擇忍耐。在很大程度上，阿迪達(dá)斯認(rèn)為這是二十多年前種下的惡果。當(dāng)時(shí)的阿迪達(dá)斯在跑步項(xiàng)目運(yùn)動(dòng)員中頗受青睞，但事業(yè)的順利使它忽視了慢跑熱潮的興起和耐克的崛起。作為成功者，阿迪達(dá)斯的設(shè)計(jì)師對設(shè)計(jì)慢跑者穿的鞋并不感興趣，覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業(yè)水準(zhǔn)。事實(shí)上，他們最終設(shè)計(jì)出了一款新跑鞋，他們覺得這雙鞋會讓任何穿上它的人瘸了腳，于是就給它起了個(gè)外號叫“瘸子”。阿迪達(dá)斯的態(tài)度和德國汽車公司對日本汽車出現(xiàn)時(shí)的反應(yīng)很相似：好車是為嚴(yán)肅的司機(jī)準(zhǔn)備的，他們不需要軟座和茶杯托。這種舉動(dòng)好像觸動(dòng)了某個(gè)魔咒，一樣的老問題在二十年間糾纏著阿迪達(dá)斯，成為它的心病。

在中國的棘手問題

　　目前阿迪達(dá)斯正試圖做出更多努力以改變這種局面，同時(shí)也不肯為此而放棄質(zhì)量要求，仍然秉承著達(dá)斯勒留下的一些傳統(tǒng)。公司每開發(fā)一種新產(chǎn)品，更換一種舊款式時(shí)，都請世界明星、教練員、醫(yī)生和生物力學(xué)專家獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，并對提供有參考價(jià)值意見的人給予重獎(jiǎng)。每當(dāng)產(chǎn)品成批投產(chǎn)前，老板還將帶著新產(chǎn)品到體育界征求意見，以便不斷改進(jìn)設(shè)計(jì)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，滿足運(yùn)動(dòng)員的要求。

　　在桑德琳眼中，這些問題都是暫時(shí)性的，她更關(guān)心一些更有中國風(fēng)格的事情。其中之一就是如何使?fàn)I銷渠道保持順暢。阿迪達(dá)斯在中國市場生產(chǎn)及營銷方式基本上還是照搬歐美市場運(yùn)作方式，銷售代理商不能隨意加單、減單、撤單，對于實(shí)力不甚強(qiáng)的國內(nèi)銷售代理商來說，其中風(fēng)險(xiǎn)太大難以承擔(dān)，這在客觀上制約了阿迪達(dá)斯在中國的渠道發(fā)展，而市場對于體育用品的式樣的消費(fèi)反饋直至其公司調(diào)整設(shè)計(jì)推向市場的過程太緩慢，也是明顯的缺陷。這使銷售預(yù)測變得難以評價(jià)，當(dāng)市場變化反復(fù)無常時(shí)，這將使公司面臨風(fēng)險(xiǎn)性極大的選擇：到底應(yīng)該采取樂觀對策還是保守對策呢？

　　相比之下，假貨泛濫所造成的影響幾乎是災(zāi)難性的，桑德琳承認(rèn)，“這是刻不容緩的一個(gè)重任，假冒產(chǎn)品損害的不僅是企業(yè)的利益，同時(shí)它將極大地破壞市場的有序性，而阿迪達(dá)斯在抵制和取締假貨這一方面將不遺余力”。與寶潔類似，阿迪達(dá)斯無奈之下專門成立了法律部門，由專人負(fù)責(zé)配合中國工商部門進(jìn)行打假行動(dòng)。

　　而為阿迪達(dá)斯、耐克代工的一些內(nèi)地廠商在完成原始積累之后，更多的人投入到自有品牌的開發(fā)，當(dāng)大量低端市場被占領(lǐng)后，阿迪達(dá)斯與耐克在更狹小的空間爭斗。公司表示，這確實(shí)有難度，阿迪達(dá)斯的傳統(tǒng)勢力范圍在歐洲，公司有超過一半的銷售額在當(dāng)?shù)厥袌鋈〉?，但如果阿迪達(dá)斯想重新奪回行業(yè)霸主的地位，中國市場將是最為關(guān)鍵的步驟，阿迪達(dá)斯無法回避這些棘手的問題。

模仿虛擬規(guī)模

　　相比于其他知名跨國公司急迫的本土化需求，阿迪達(dá)斯在這方面并不匆忙，這部分可以歸結(jié)為模仿耐克的原因。

　　《華爾街日報(bào)》曾撰文分析認(rèn)為，耐克成功的關(guān)鍵是模仿、跨領(lǐng)域、品牌經(jīng)營和技術(shù)開道。前三項(xiàng)都是從阿迪達(dá)斯學(xué)到的，在與阿迪達(dá)斯競爭的過程中，耐克把生產(chǎn)過程發(fā)包給成本低廉的廠商去做，自己主要做鞋型設(shè)計(jì)和開發(fā)，同時(shí)把設(shè)計(jì)成果轉(zhuǎn)移到其他的鞋型領(lǐng)域。這一點(diǎn)后來被認(rèn)為是耐克超越阿迪達(dá)斯的關(guān)鍵，即用產(chǎn)品技術(shù)的演化來進(jìn)入到更多的市場，預(yù)先獲得最有潛力的產(chǎn)品組合。復(fù)興后的阿迪達(dá)斯也在嘗試通過模仿?lián)魯∧涂?。公司為了盡快增加產(chǎn)量，便到南斯拉夫和遠(yuǎn)東等地區(qū)尋找加工廠，以便大量低成本地制作運(yùn)動(dòng)鞋，公司與這些國家一些中型企業(yè)簽訂了特許生產(chǎn)協(xié)議，它們按公司的圖紙生產(chǎn)產(chǎn)品，并保證相應(yīng)的質(zhì)量。在中國也是這樣，除阿迪達(dá)斯直屬的蘇州工廠之外，更多的生產(chǎn)被其他工廠承擔(dān)著。這樣，建造新工廠和購置新設(shè)備的巨大開支就節(jié)省了下來，公司的成本保持在適當(dāng)水平上。這些已經(jīng)被耐克試驗(yàn)成功的方式正成為阿迪達(dá)斯的一部分，不僅其節(jié)約了大量的生產(chǎn)基建投資、設(shè)備購置費(fèi)用以及工人人工費(fèi)用，而且充分發(fā)揮了其他廠家的能力，這打破了過去的教條，不必?fù)?dān)心生產(chǎn)種類更多的產(chǎn)品將導(dǎo)致生產(chǎn)范圍太寬的難題，也不用擔(dān)心損害生產(chǎn)效率會使成本大大增加。

　　事實(shí)上，阿迪達(dá)斯的很多人認(rèn)為這一行當(dāng)可能只有一條規(guī)矩：效仿那些取得成功的做法，不論你現(xiàn)在跑在什么位置。

兩年一次的良機(jī)

　　在這種概念下，阿迪達(dá)斯的生意經(jīng)既簡單又明確：自從1936年杰西·歐文斯穿著阿迪達(dá)斯的鞋子連奪4塊奧運(yùn)金牌之后，公司總是按不同國家將其商品的3％至6％拿出來作為饋贈，爭取盡可能多的頂尖運(yùn)動(dòng)員穿用自家的產(chǎn)品，從而使大型體育比賽的電視轉(zhuǎn)播變成宣傳自家產(chǎn)品的效果最佳、花錢最少的活廣告。對于世界體壇明星，阿迪達(dá)斯不僅以產(chǎn)品相送，而且還贈以數(shù)目可觀的現(xiàn)金，這些市場戰(zhàn)略幾乎是鐵的規(guī)律，也是阿迪達(dá)斯給其他對手的最好教誨。桑德琳解釋說，“阿迪達(dá)斯的理念一直是：工業(yè)需要體育，體育也需要工業(yè)。”

　　現(xiàn)在，公司正試圖對2002年世界杯進(jìn)行商業(yè)總結(jié)，他們把韓日世界杯看作是最適宜擴(kuò)大亞洲市場的途徑，為此不惜擔(dān)當(dāng)巨額虧本的風(fēng)險(xiǎn)，所贊助費(fèi)用超過4000萬歐元，盡管相比耐克1億歐元的投入遜色不少，但這對阿迪達(dá)斯仍舊是個(gè)艱巨的考驗(yàn)。他們預(yù)計(jì)在今年財(cái)政年度內(nèi)公司盈利將提高5％至10％，營業(yè)額增長5％，這是個(gè)困難的目標(biāo)，今年5月，阿迪達(dá)斯因?yàn)榘⒏⒑桶臀饕蚪?jīng)濟(jì)危機(jī)帶來的商業(yè)赤字就高達(dá)100萬歐元。而巨額的贊助對阿迪達(dá)斯今夏的利潤表將有極大的侵蝕，亞洲市場的開發(fā)程度成為盈虧的關(guān)鍵。

　　如果僅從經(jīng)濟(jì)角度考慮，阿迪達(dá)斯把兩年間隔的世界杯和歐洲杯看作是天賜良機(jī)，他們嘗試用高額贊助的刺激手法使公司在隨后的兩年中保持增長，并取得了不錯(cuò)的成績，這一次桑德琳也十分樂觀：2002年下半年阿迪達(dá)斯便可能嘗到投資帶來的甜頭?！?/p>

 

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：