瑞士著名的鐘表師馬修在很多場合都被問到，為什么他造的鐘表總是那樣準確，馬修的惟一回答是，或許因為我比較笨拙的緣故吧。他的這種態(tài)度也被同一國度的雀巢公司借鑒著，并把這種充滿哲學味道的商業(yè)精神帶到全球。在許多聰明的中國人眼中，雀巢的確是一只笨拙的大鳥，雖然早在1979年它就來到了中國，先后成立了14家獨資企業(yè)、19家控股的合資企業(yè)和一個研究中心，但直到兩年前，公司才看到了可觀的贏利，不過沒有人責怪雀巢的效率也沒有人妄想改變一些傳統(tǒng)，因為大家都知道雀巢與眾不同。公司人士表示，“可口可樂帶來的是一個絕密的配方，大眾汽車帶來的是圖紙和技術，而我們不僅要把這些帶到中國，還要幫中國的農場改良奶牛、教中國的農民種植咖啡豆，我們甚至試圖改變中國延續(xù)千年的飲食習慣，而做到這些只有依靠執(zhí)著、堅持。”

改變農民

　　與那些進行工業(yè)化流程生產的跨國公司不同，雀巢在中國的進程別具一格，第一步從改變中國農民開始。

　　這是個戲劇性的時刻，參與整個談判的羅建章先生回憶說，“當時中國的國情與雀巢所熟悉的環(huán)境相差甚遠，但為了在中國出售牛奶和咖啡，雀巢還是選擇了進入中國，這是個冒險的決策，因為它早已超出了產品銷售的范疇，在某種程度上是在與中國的古老傳統(tǒng)進行對抗”。

　　雀巢在1979年4月派員來中國討論合作事宜，1982年正式談判與中國的第一個合作項目：合資建立黑龍江雙城牛奶制品廠，但雙城工廠在八年之后才開始運轉，期間經歷了復雜的合資磨難。當一切步入正軌時，奶源成了突出的難題：工廠供奶區(qū)奶產量低，質量不高，為了解決奶的供應問題，雀巢不得不從歐洲派來一支專家隊伍，不僅建立了一套鼓勵奶農積極性的牛奶采集網絡和收購制度，而且還向農戶教授照顧奶牛的技術和采奶技術。 這在當時是非常艱苦的事情，用雀巢瑞士公司的一種說法是，這比培養(yǎng)一個合格的工程師還難。

　　相比之下，雀巢咖啡進入中國這個茶文化盛行的國家更是舉步維艱。1989年，在經歷了長達一年半的艱苦談判后，東莞雀巢有限公司開始制造和銷售速溶咖啡及相關產品。在開始的時候雀巢無法獲得滿意的原料，當時中國咖啡豆的種植既不得法又沒銷路，產量幾近于零。為了在中國建立起咖啡豆的本地貨源，雀巢只能再次耐心地幫助中國農民種植咖啡豆，不僅保證每年收購咖啡豆的總噸數，明文規(guī)定了咖啡豆收購的質量標準和基價，付款方式和將產品運往工廠的方法，還同意幫農民支付咖啡種植貸款的利息，并且派資深農藝師教授農民種植技術。

　　羅建章說，看起來這確實是個吃力的方法，當時存在一種爭論，本地化還是通過進口渠道先占領市場？但交鋒始終不激烈，幾乎沒用多少時間，意見就統(tǒng)一了：堅持不懈地本土化，這或許不是最聰明的方法，但雀巢今后的收益卻都建立在這個基礎上，過程很復雜，所幸結果還不錯。當雀巢以曲折的歷程進入中國后，沒有多少人能預期它到底會給中國帶來什么。

雀巢的愿望

　　對多數公司而言，成功通常不會在第一年甚至前五年來到，雀巢在中國的實際做法看起來只是意味著成本的激增而無法看到切實收益，這與它在其他國家的情況略有不同，而且這種情景一直維持了十幾年的時間，即使如此，瑞士人依然堅持著自己的笨拙。

　　在瓶裝水的利潤被日漸認可的情況下，早在1994年，雀巢就將水源定在天津薊縣盤山，但直到1997年，天津水廠才宣告建成，這3年時間雀巢都用來考察水源，在他們看來，穩(wěn)定、可靠的水源才是競爭中最鋒利的武器，雀巢寧可在夯實基礎的階段多花一些時間也不愿意冒失前進。此時，就連捷足先登的老對手法國達能也無法弄清楚雀巢的真意，他們把雀巢的做法評價為“特立獨行”。而現在，所有先前不被人理解的措施到了收獲的季節(jié)，中國區(qū)的業(yè)績以兩位數的幅度增長，與此同時，雀巢的長線計劃正變得清晰起來，在多數城市，“雀巢”的概念已經融入了本地文化之中。

　　雀巢中國公司董事長兼執(zhí)行長穆勒表示，公司期望其贏得中國4－5億城市人口的青睞，在這個全球人口最為眾多的國家中，這將是一場艱巨的競爭。

　　為了贏得這場戰(zhàn)爭，瑞士人愿意把笨拙精神發(fā)揮到極致。公司設在瑞士日內瓦湖畔的總部對生產工藝、品牌、質量控制及主要原材料做出了嚴格的規(guī)定，而行政權基本屬于各國公司的主管，他們有權根據各國的要求，決定每種產品的最終形成，形成國際性經營和當地國家經營之間的平衡，在給予各子公司高度自治的同時，公司又不斷促成他們之間的流動性。為了迎合中國人的口味，雀巢甚至違反原則地進入自己過去并不熟悉的領域，開發(fā)各種茶飲料和草藥類飲料，以攻克中國市場，而新推出的超過八個種類的冰琪淋，也是在其冰淇淋產品在中國上市兩年的經驗基礎上，研究開發(fā)出來的針對青少年顧客設計的產品。去年底，雀巢在上海建立了研發(fā)中心，正是專門針對中國消費者的口味進行脫水烹調食品和營養(yǎng)食品的研究和開發(fā)，許多人相信，其成功的配方可能是來自四川的胡椒和龍眼之類的純粹中國式的產品。

　　當雀巢決定把分布在世界各地的工廠在5年內關閉一半時，卻在中國收購了生產雞精的豪吉公司，此前它還收購了另一家同類型的企業(yè)太太樂公司，因為雀巢相信中國雞精市場將成為世界上最大的一個，調料將是雀巢公司全球產品組合中銷售額比重不斷上升的產品。羅建章認為，“這是雀巢的聰明之處，有的時候它會顯得刻板，但你也能感受到它的激情，關鍵在于雀巢能夠掌握方向，再加上一些執(zhí)著，不急進、不冒進，雀巢的成就并不偶然”。

巨人之爭

　　但新的危機如影而來，而且，這是一場巨人之間的爭斗。

　　在雀巢最重要的水產業(yè)中，需要面對可口可樂與達能的雙重壓力，在冷飲、冰淇淋領域，雀巢要面對老對手聯合利華、帕馬拉特以及中國本土的諸多新興力量，穆勒也坦言，這場爭斗將非常艱難。盡管目前的雀巢正處在輝煌時期，但競爭并未停歇。

　　今年6月初，《華爾街日報》披露了可口可樂與達能合作的消息，并預測此次合作有可能改寫瓶裝水的市場格局，推動可口可樂和達能在這一領域向全球第一大水商雀巢發(fā)起挑戰(zhàn)， 雀巢（中國）水業(yè)務總監(jiān)衛(wèi)休斯表示，“不論從數量還是從利潤上來說，純凈水已成為飲料市場增長最為迅速的一塊業(yè)務，在美國，從百貨店到便利店，桶裝水的利潤竟比碳酸類飲料高出了20％，雀巢在中國水市場上的目標有三個：出現在每個重要市場、擁有寬廣的價格幅度以及進入所有的分銷渠道，我們不是最大，但一定要是最好?！薄?/p>

　　雀巢的賭注在多年以前就已經下定，新行動是在中國天津和上海兩地設立了現代化水廠，雀巢今年改進了以往自行銷售的方式，與分銷商合作拓寬銷售渠道。為提高送水效率，在北京，雀巢的水站已由原先的20個增加到200多個。根據雀巢公司的新計劃，在未來4年內，其下屬的瓶裝水制造公司將在亞洲地區(qū)投資2．5億美元，增建瓶裝廠，同時擴大市場推廣力度。

　　公司內部的觀點是：正因為周圍充滿強敵，雀巢的膨脹決心才會如此堅定。

　　在傳統(tǒng)領域，雀巢和聯合利華的爭斗從未停止，后者雖然仍以16％的份額位居冰淇淋市場第一，但雀巢去年底并購美國著名高檔冰淇淋品牌哈根達斯之后，已逼近聯合利華。在中國市場，為搶占優(yōu)勢而產生的收購重組行為頻繁發(fā)生。1997年雀巢收購上海福樂，在上海占據主動，而在雀巢兼并了廣州本地最大的冷凍食品企業(yè)“五羊”后，一舉奠定在南方的優(yōu)勢。雀巢并沒有如人們擔心的那樣將“五羊”商標雪藏，而是武裝起來繼續(xù)鞏固低端市場，這些舉動雖然使雀巢每天都面臨更大的風險，但更能帶來現實的利益和榮耀，或許正如美國《商業(yè)周刊》所說的那樣，雀巢公司是一家可以掌握節(jié)奏的公司，當這樣的企業(yè)試圖執(zhí)著地追逐一個目標時，任何障礙都難以阻擋，即使是一場巨人之間的戰(zhàn)爭也不例外。

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