沒有人能猜到鐘睒睒天才的腦子里的下一步想法是什么，是的，永遠(yuǎn)都不能。

　　新近上市的新產(chǎn)品“農(nóng)夫果園”再一次把農(nóng)夫山泉一貫的差異化營銷體現(xiàn)地淋漓盡致，無論是包裝、口感，還是飲料的果汁含量，甚至是小孩搖來搖去的廣告，抑或是價格的定位上，都或多或少地影射出他們近乎偏執(zhí)狂般對差異化營銷的追求。

　　農(nóng)夫果園上市前，鐘在一次接受媒體采訪時說過這樣一段話：“對于養(yǎng)生堂來說，無論進(jìn)入哪個行業(yè)，我們所希望的是多一種產(chǎn)品，而不是一個品牌，果汁行業(yè)同樣如此?！彼挠靡夂苊黠@，農(nóng)夫山泉要給行業(yè)帶來的是一種全新的產(chǎn)品，而非打著品牌旗幟進(jìn)行多元化擴(kuò)張的一個幌子，產(chǎn)品得到了認(rèn)可品牌　的無形價值自然就凸現(xiàn)出來，更確切地說進(jìn)行差異化營銷首先要從產(chǎn)品創(chuàng)新的角度入手，并不是大張旗鼓簡單而盲從的跟進(jìn)，戰(zhàn)術(shù)起著至關(guān)重要的決定作用。簡而言之，戰(zhàn)術(shù)效果的好壞直接決定戰(zhàn)略決策的成敗。

戰(zhàn)術(shù)的勝利

　　在超微利和超競爭時代，農(nóng)夫果園能維持一個比較高的價格——還有以前的農(nóng)夫山泉——是有他一定的道理的，農(nóng)夫大多出品的是品牌產(chǎn)品而并非大眾產(chǎn)品。農(nóng)夫構(gòu)造品牌的方式無一不是靠的差異化營銷的戰(zhàn)術(shù)，這種戰(zhàn)術(shù)，使得他和別的大眾品牌劃清了界限，最大程度地避免了價格戰(zhàn)，使戰(zhàn)略得以有效的實施。

　　農(nóng)夫山泉運動蓋是最典型的差異化戰(zhàn)術(shù)致勝的案例，在運動蓋橫空出世之前，雖然也有繁若星辰的瓶裝水制造廠家，但是產(chǎn)品大多雷同，沒有強烈的與眾不同的訴求點。農(nóng)夫山泉上市進(jìn)行了長時間的市場調(diào)研，通過對比最后得出結(jié)論從產(chǎn)品上進(jìn)行差異化改革，首先是在水的品質(zhì)上尋找差異——“千島湖”的源頭活水，并且運用了強烈的心理暗示——“農(nóng)夫山泉有點甜”；然后是在包裝上尋找更直接的差異——“上課時不要發(fā)出這樣的聲音”的拉蓋式包裝。這種改變雖然是微小的，但卻是革命性的，這種差異也正是當(dāng)年農(nóng)夫山泉成功的最大保障——這就是一種杰出的戰(zhàn)術(shù)——一種自下而上、由戰(zhàn)術(shù)變成戰(zhàn)略的勝利。戰(zhàn)術(shù)就是一種創(chuàng)意，但前提是準(zhǔn)確的市場調(diào)研，正如定位理論之父JACK TROUT所說的那樣：當(dāng)你在尋找戰(zhàn)術(shù)時，就是在尋找創(chuàng)意。

　　農(nóng)夫果園的問世是由于果汁飲料是個很有潛力的市場，它作為一種天然、低糖的新型健康飲料，越來越被消費者所接受。統(tǒng)計數(shù)字表明，美國人年均果汁消費量為45公升，德國為46公升，日本和新加坡為16-19公升，世界人均消費量已達(dá)7公升，而與此同時，中國人年均果汁消費量還不到1公升，差距十分明顯。而在過去10年中，我國的人均年果蔬汁飲料消費量提高了318％。這些數(shù)據(jù)毫無疑問地證明，這是個高增長高潛力的市場。調(diào)查顯示結(jié)果，消費者十分看重果汁飲料的口味，但是目前國內(nèi)市場的同質(zhì)化程度相當(dāng)?shù)馗摺?/p>

　　農(nóng)夫果園的成功也是差異化戰(zhàn)術(shù)的體現(xiàn)，首行在果汁的內(nèi)容物上，“搖一搖”廣告背后所凸顯的是他與眾不同的三種成分的混合果汁飲料的賣點。去年，酷兒“維生素C+鈣”的針對兒童的細(xì)分市場戰(zhàn)術(shù)使得這個產(chǎn)品在果汁飲料市場立刻一炮而紅，而現(xiàn)在的農(nóng)夫，顯然做的更為細(xì)致。除了產(chǎn)品的內(nèi)容物的強烈差異之外，他在外包裝上也是動足了腦筋，瓶口比一般的果汁飲料大出了10毫米。這個差異能吸引誰呢？是的，是吸引消費者，尤其是年輕的消費者。最后一點，也是最重要的一點，是果汁的濃度——也就是口味，農(nóng)夫的≥30%濃度的訴求點也正是符合了現(xiàn)今的潮流——追求健康和天然美容的潮流。如果我們猜的沒有錯，當(dāng)農(nóng)夫廣告上的三個小孩子的屁股搖一段時間之后，他就會在這個30%的差異點上大做文章了——因為這個濃度要比一般的果汁飲料濃度高出10%。

　　戰(zhàn)術(shù)上的差異化使農(nóng)夫果園出現(xiàn)了火爆的旺銷局面，這種成功是典型的戰(zhàn)術(shù)的成功，是差異化戰(zhàn)術(shù)的成功，是一種制訂戰(zhàn)略計劃到執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)發(fā)現(xiàn)機(jī)會點、尋找機(jī)遇、由戰(zhàn)術(shù)自下而上形成戰(zhàn)略的成功。形成了的“戰(zhàn)略”又反過來驅(qū)動戰(zhàn)術(shù)，確保了這個產(chǎn)品未來長期的成功。

　　在現(xiàn)今的商業(yè)社會，大而無當(dāng)?shù)膽?zhàn)略已然失效，美國的企業(yè)每年制訂戰(zhàn)略計劃時都要投入1－2%總銷售額的成本進(jìn)行專業(yè)的市場調(diào)研，而在中國這個數(shù)據(jù)不足千分之一，市場調(diào)研只是簡單的敷衍了事，成功的市場營銷的手段是應(yīng)該深入前線，把握戰(zhàn)機(jī)，在激烈的終端戰(zhàn)場上積極尋找屬于自己的有效的營銷戰(zhàn)術(shù)，最終占據(jù)消費者的大腦。

戰(zhàn)略的失誤

　　差異化營銷體現(xiàn)在戰(zhàn)術(shù)上，成功就顯的輕而易舉，但如果脫離了戰(zhàn)術(shù)僅僅從戰(zhàn)略的角度出發(fā)去搞差異化，結(jié)果只能是無的放矢，在農(nóng)夫山泉的歷史上，并不全是陽光燦爛的一面，失敗的教訓(xùn)像陽光下樹的影子。

　　或許人們還記得2000年的水戰(zhàn)——或者也可以稱之為2000年瓶裝水行業(yè)的“口水之戰(zhàn)?！鞭r(nóng)夫山泉在2000年4月挑起的“天然水和純凈水”之戰(zhàn)最終得到的是什么呢？除了2000年的整體銷量下滑，最終導(dǎo)致2001年被迫降價以重新獲得市場份額之外，什么都沒有得到。

　　結(jié)果令人啼笑皆非，是差異化營銷失去作用了嗎？顯然不是。這是戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的一種失敗，一種自上而下原則的失敗。農(nóng)夫山泉當(dāng)年宣布停止生產(chǎn)純凈水是一種戰(zhàn)略性的決定，他們相信這樣的短期損失會換來長期的成功。這是一種典型的自上而下的思維模式——制定計劃，然后竭盡全力強迫事態(tài)發(fā)生。然而，市場營銷就是這樣的，最無用的事情就是在辦公室里制定戰(zhàn)略，所謂的差異化戰(zhàn)略沒見到比競爭對手高明到哪里。

　　那么，如果當(dāng)時是采取自下而上，由戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略的原則，他們應(yīng)該怎么做呢？首先是尋找差異，發(fā)現(xiàn)機(jī)會點，純凈水還是他們致勝的法寶，是他們與競爭對手過招的緩兵之計。他們根本不應(yīng)該停止生產(chǎn)純凈水，因為自下而上者都是既相信短期成功，也相信長期成功的人。他們應(yīng)該繼續(xù)生產(chǎn)純凈水，但是在包裝上、價格上和廣告上做出純凈水和天然水的區(qū)分，以純凈水作為大眾產(chǎn)品去打擊競爭對手的渠道，而天然水則更能體現(xiàn)差異化，以獲得不同細(xì)分市場的成功和利潤。

　　市場營銷是一門可能性的藝術(shù)，所以，戰(zhàn)略并非目標(biāo)——況且大多數(shù)的目標(biāo)也并非輕易能實現(xiàn)的。戰(zhàn)略應(yīng)該是聚焦在市場營銷的過程之中，戰(zhàn)略是具有一致性的市場營銷方向。

　　我們再來看看農(nóng)夫C打吧。這個產(chǎn)品發(fā)生了什么呢？“不含酒精的酒”？但是根深蒂固在人的腦海中的酒的定位又是什么呢？農(nóng)夫C打是一個充滿著矛盾和悖論的產(chǎn)品。

　　顯然從產(chǎn)品的市場定位上，又是由戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的失誤（還不至于說到失?。?。雖然這是個極具差異化的產(chǎn)品，但是，這個差異化不是基于戰(zhàn)術(shù)上的而是基于戰(zhàn)略。農(nóng)夫C打雖然是個填補市場空缺點的差異化產(chǎn)品——甚至這個產(chǎn)品身上也處處體現(xiàn)著天才的靈感，但是這樣的差異化并不是基于農(nóng)夫山泉的銷售現(xiàn)狀的，農(nóng)夫的強勢在于中心城市和K/A渠道，而并非是餐飲渠道。正如大家所見，C打并不是農(nóng)夫山泉的最佳作品，很明顯農(nóng)夫在做差異化戰(zhàn)略時忽略了對自身現(xiàn)狀的分析，盡管市場上只有一個C打但結(jié)果是陷入了自己為自己設(shè)置的“戰(zhàn)略圈套”中，難以走出現(xiàn)有的營銷模式，市場自然就處在了不尷不尬進(jìn)退兩難的境地。

渠道差異化

戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)孰輕孰重？

　　自下而上的差異化營銷對于產(chǎn)品如此，對渠道亦如此。1998年，當(dāng)中國的“直銷風(fēng)暴”來臨時，雅芳中國被迫放棄了大衛(wèi)·麥可尼創(chuàng)立雅芳公司至今都一直使用的直銷方式。我們與其說她是戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變，倒不如說她是被迫的一種戰(zhàn)術(shù)上的改變——因為這樣的改變當(dāng)時只是在中國，并且是在這樣的大氣候之下。這種戰(zhàn)術(shù)的改變，最終形成了雅芳全球的戰(zhàn)略，確保了她在這幾年的持續(xù)成功。

　　1998年，新的總裁SK·高發(fā)現(xiàn)了“專賣店”這一模式，并且在后來的幾年得到了蓬勃的發(fā)展，這個渠道差異化的戰(zhàn)術(shù)立刻使得雅芳業(yè)績飆升，成為中國化妝品行業(yè)的老大。

　　在化妝品行業(yè)，專賣店模式并不是雅芳一家采用，但是到目前為止，獲得成功的卻只有雅芳。雅芳前期直銷時代所留下的忠實消費群是她的巨大財富，加上雅芳綿長的產(chǎn)品線，是這種差異化渠道戰(zhàn)術(shù)得以成功的保障。專賣店模式使得雅芳在把分銷深入到中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)的同時又有效地避免了假貨的困擾——雅芳幾乎是能這樣做的惟一的公司，而與此同時，寶潔在深度分銷領(lǐng)域由于假貨的沖擊每年損失的金額卻是天文數(shù)字。

　　但是同是雅芳旗下的大眾彩妝品牌UP2U又做了點什么呢？當(dāng)雅芳一開始從渠道上制定UP2U的分銷戰(zhàn)略的時候，就注定了他的失敗。雅芳在專柜這個渠道并不強勢——她的業(yè)績主要來源于雅芳專賣店。如果她的戰(zhàn)略制定還是像1998年那樣自下而上的話，應(yīng)該懂得在專柜領(lǐng)域，做出一個價格比美寶蓮便宜一點的產(chǎn)品是毫無出路的，美寶蓮隸屬于強大的歐萊雅——全球最大的化妝品公司，雖然在中國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷渠道上，歐萊雅遠(yuǎn)不及雅芳，但是在專柜渠道，歐萊雅旗下的任何一個品牌——蘭蔻、碧歐泉、赫蓮娜、歐萊雅、美寶蓮——任何一個品牌的名字都會讓競爭對手望而生畏，UP2U想在專柜渠道成為一個專業(yè)的大眾彩妝品牌的勝利者，可能性微乎其微，大眾彩妝已經(jīng)是美寶蓮的時代，在UP2U的戰(zhàn)略制定者的有生之年改變現(xiàn)狀恐怕只能是一種奢望。

　　那么，UP2U的出路在哪里呢？如果采用自下而上——由戰(zhàn)術(shù)自下而上形成戰(zhàn)略的方法的話，雅芳應(yīng)該把UP2U并入雅芳的專賣店渠道，這個產(chǎn)品無論是價格還是品種，都是適合雅芳的專賣店銷售的，她們完全沒有必要重新再開設(shè)經(jīng)銷商渠道并通過專柜來銷售UP2U。

　　如果意識到雅芳在專柜渠道以及彩妝的不足，雅芳應(yīng)該制定如下的戰(zhàn)術(shù)：在專柜樹立一個高檔的具有差異化的彩妝品牌、籍此來獲得一箭雙雕的效果——提升專柜形象和打造專業(yè)彩妝品牌——并把這個戰(zhàn)術(shù)提升為戰(zhàn)略。

　　戰(zhàn)略的制定者一般都是坐在辦公室里的習(xí)慣由戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)思維的人，可惜得到的是業(yè)績平平并且未來將繼續(xù)業(yè)績平平的UP2U——對雅芳具有差異化（內(nèi)部）而對競爭對手缺乏絲毫無差異化（外部）的一個產(chǎn)品和看似差異化渠道而不切實際的市場運作思路。

　　市場營銷就是一場有趣的游戲，你需要習(xí)慣于尋找差異化的東西，找到你的最有效的戰(zhàn)術(shù)——并把它提升為戰(zhàn)略。人生充滿著各種各樣的可能，市場營銷如是。

　　本文發(fā)表于2003年5月《INC公司》雜志俞雷專欄。

　　俞雷,曾任職于世界500強企業(yè)的瑪氏中國、莎莉中國和歐萊雅中國，現(xiàn)在是一家上市公司的高管。他有10多年豐富的市場營銷和戰(zhàn)略管理工作實踐經(jīng)驗，一直任職于世界一流的跨國消費品企業(yè)，是《銷售與市場》雜志的專家團(tuán)成員、《中國商業(yè)評論》企業(yè)研究院特約研究員，《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》專欄作家，也是國內(nèi)營銷領(lǐng)域的知名專家。

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