要說職場上幾個概念模糊又最難做的職位，副總算是一個，一些公司也把它叫做執(zhí)行副總裁、COO或者別的什么。比起營銷、財務(wù)這些幾乎在任何公司都可以通用的職位，“副總”究竟能做到什么份上，卻總是充滿著變數(shù)。簡單地說，江山易打，副總難當(dāng)！

為什么副總難當(dāng)？因為副總的角色受制于兩個方面：老板（一把手）的風(fēng)格和公司的組織架構(gòu)。

老板的風(fēng)格影響到副總的職業(yè)空間

觀察中外企業(yè)的差異，副總多可能是內(nèi)企的一大特色，這個特色很可能是受到中國特色的官僚體系的影響。副職多到可笑地步的官僚體系影響到了國有企業(yè)的組織架構(gòu)，這種架構(gòu)又順勢影響到了私有企業(yè)的架構(gòu)。但內(nèi)企往往忽視了一點，官僚機構(gòu)并不是一個盈利單位，它們不需要為成本付出代價。而企業(yè)卻不同，他們必須計算投入產(chǎn)出，否則公司就沒有前途。

一般來講，老板做大了都想當(dāng)皇帝。老板的這種皇帝情結(jié)也會大大影響到組織架構(gòu)的設(shè)置，似乎副總不夠多他們就不夠權(quán)威。十億不到的企業(yè)“副總”漫天飛的事情，在內(nèi)企隨處可見。而這樣的副總也多半沒有實權(quán)，他們盡管分管著一些事，決定權(quán)卻幾乎都在老板手中，這和古往今來從來就沒有“副皇帝”是一個道理。

由于老板對自己的角色定位的不同，副總的地位和角色也有所不同。假使老板是個甩手掌柜，安心做董事長，副總就一定是實權(quán)派。因為，公司肯定需要有人來管理。但中國第一代企業(yè)家現(xiàn)在大多還未到完全需要退休的年紀(jì)，真要他們完全地交權(quán)，恐怕不易。哪怕像是DELL這樣的全球性公司，邁克爾·戴爾也在“榮退”了近3年之后，又重新“倒接班”，取代了凱文·羅林斯成為了CEO。事實上，即使是這榮退的3年，戴爾也一直在“全面參與公司的日常業(yè)務(wù)”。

一般說來，中國的那些榮退老板也都會牢牢把握住財務(wù)和人事任命這兩大權(quán)力要害而把其余的權(quán)力下放。如此說來，“副總”倒也“副”得在理。這樣的副總通常對業(yè)務(wù)都有最高的決策權(quán)，在他不犯錯誤之前老板也不會輕易干預(yù)。但是不是這樣有權(quán)有勢的副總就一定好當(dāng)呢？那也未必，名不正則言不順，即便是“常務(wù)副總”或是“執(zhí)行副總裁”也終究不是總裁。錢鐘書在《圍城》上講到副教授與教授的區(qū)別的時候，打了一個比方：通房丫頭升到妾是容易的，但妾要扶正做夫人卻是難的。這個比喻很適合形容副總和老板之間的關(guān)系。

所謂掌權(quán)副總，再有權(quán)有勢，如果不抱著如臨深淵如履薄冰的態(tài)度，終究會成為老板犯錯誤的替死鬼。羅林斯難道不是一例嗎？上世紀(jì)90年代初期，和羅林斯一樣作為顧問身份開始進(jìn)入戴爾管理層的人還有莫特·托普夫，可是和羅林斯不同的是，托普夫一直很明確地定位在副手角色上。戴爾也需要這樣一個在摩托羅拉工作了23年，一直做到執(zhí)行副總裁的經(jīng)驗豐富的人來輔佐他。不過，托普夫一直沒有“轉(zhuǎn)正”的欲望，所以也一直功德圓滿，日后甚至還成為了如何做公司二把手COO的典型案例?？墒橇_林斯就不同，他在做CEO的2年的時間里讓戴爾公司的股價下跌了四成，不僅華爾街不滿意，戴爾也終于忍耐不住了。

另一種情況是老板夠強勢，親自理政。在這種情況下，如果還設(shè)副總的話，多半就不會只有一個，這些副總也充其量只是一些資格老一些的部門負(fù)責(zé)人而已，如果還真要以“副總”的身份要求自己，終究會失望的。我們不是經(jīng)常聽到不少老板說自己的副總都沒出息，不能跟上自己的步伐嗎？

扁平化管理影響到副總的權(quán)力空間

為什么老板總是會與副總這樣的職位沖突呢？那是因為國內(nèi)的公司，現(xiàn)在也大多開始實行了總監(jiān)制。總監(jiān)制與部門經(jīng)理制最大的不同在于，總監(jiān)突出的是公司的運營重點。在國有體系內(nèi)，幾乎只要是個部門的頭兒就是平等的，但在市場經(jīng)濟的框架下，管理后勤福利的經(jīng)理根本不可能和營銷總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、營運總監(jiān)這樣的重要職位平起平坐?？偙O(jiān)制更突出的是系統(tǒng)概念，也就是以前零碎的小部門職能的集合，這樣做是出于管理扁平化的需要，也更為強調(diào)管理的效率。從這個意義上看，總監(jiān)制本身與副總制就是天然沖突的。副總制度來源于官僚體系，而總監(jiān)制卻是市場經(jīng)濟的需要。

如果副總既碰到了強勢老板，又碰到了一群總監(jiān)，那么，這個職位就注定不是一個花瓶就是一個“搗漿糊”的角色了。副總雖然名義上也會有所分管（也有什么都不分管的），但所謂分管，并不是直管，這種工作更有監(jiān)工的味道。但總監(jiān)們也不是吃素的，他們自然知道，自己職位的沉浮，其實與副總沒有太多關(guān)系。他們要是想保住自己的位子和薪水，那么，和自己真正的大客戶——總裁或者老板加強溝通才是最主要的。去副總那里繞一個彎，至少會出現(xiàn)信息衰減，甚至可能被副總加油添醋加以利用。因為，總監(jiān)的表現(xiàn)越出色，副總的位子越不穩(wěn)。

反過來說，總裁或老板也有同樣的思考。老板應(yīng)酬很多，自然希望有人代勞，這時候，最合適的其實不是在干活的總監(jiān)，而是副總。一則副總本來“分管”的活也不多，二則頭銜更大，禮節(jié)性的一些應(yīng)酬，他接待也更為合適。另外，當(dāng)老板不得已短期內(nèi)離開公司（比如出國）的時候，也只有副總適合充當(dāng)“監(jiān)國”的角色。當(dāng)然，在工作上，老板也不會傻到真的事事去問分管的副總，他知道問了也幾乎是白問，這樣不僅浪費時間，也往往傳達(dá)不了他的想法。副總也注定是個和稀泥的角色，他肯定不可能詳細(xì)地向老板匯報情況，因為他并不會真正了解；他也肯定不會愿意向下認(rèn)真?zhèn)鬟_(dá)老板的指示，因為果真如此，他就會在總監(jiān)們面前變成傳聲筒，盡管總監(jiān)們早就知道這個事實，但副總卻總是會故作神秘，這是權(quán)力欲望使然。

但凡副總這樣的職位坐久的人，多半會未老先衰。實權(quán)派的副總，大多是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地勤奮工作。所以因為工作累死的大多不是老板，而是副總。而沒有實權(quán)的副總，大多最終會產(chǎn)生太監(jiān)情結(jié)。他們處在公司權(quán)力中心，但卻不是決策者，陽謀不能，所導(dǎo)致的就必然是陰謀。歷史上最黑暗的政治斗爭大多產(chǎn)生于宮廷的宦官之亂，這和副總的處境倒頗有幾分相似之處。

一些美國的管理專家在考察了眾多公司之后，認(rèn)為“卓越的副總”的特質(zhì)是不存在的。因為這個職位太過于千變?nèi)f化。一些公司正在設(shè)法取消這些職位：史蒂夫·海爾離開可口可樂之后，他的二把手職位就被分拆；加里·戴興特離開北電后，CEO把他的工作給攬了。

副總應(yīng)有的自知之明

專家們之所以認(rèn)為卓越副總的特質(zhì)根本不存在，是因為副總其實就是老板的影子。他基本上就是一個“花瓶”或幕僚。

不過，“花瓶”是不是就一定沒有作用呢？事實上，對強勢領(lǐng)導(dǎo)的老板來說，“花瓶”有時候的確是起到了有效的管理緩沖和幫助老板節(jié)省時間的重要作用。盡管一些副總完全是傳聲筒，但你也不能說這樣的傳聲筒就是無效的。強勢的老板普遍有管理的面過寬的問題，這時候，花瓶們就能起到有效傳聲和提高執(zhí)行力的重要作用。這些副總當(dāng)然也會被賦予一定的權(quán)力。不過，這些權(quán)力大多對他們的作用起不到多大影響，他們的權(quán)力大小事實上完全取決于他們領(lǐng)悟老板意圖的能力以及“傳聲”的準(zhǔn)確性。

作為幕僚，副總往往能和老板形成互補關(guān)系。正如上世紀(jì)90年代年輕氣盛的戴爾需要老成持重的托普夫一樣，每個老板都有性格中優(yōu)秀的一面，也有短板所在。一個深思熟慮卻動作緩慢的老板，大多時候他需要一個敢打敢沖執(zhí)行能力強的副手，反過來也是一樣。比爾·蓋茨在做CEO的時候光彩奪目，時常也會咄咄逼人，但是他當(dāng)時的副手喬恩·舍利就很好地補充了他的另一面。舍利平和而謙遜，雖然他在微軟的歷史上并不有名，但在輔佐蓋茨和豐富微軟的管理風(fēng)格上，他的作用是居功至偉的。

毫無疑問，副總不會是臺前英雄，他們?nèi)绻胍鸬阶饔?，就必須默默無聞輔佐前臺的老板、總裁和CEO們，做他們的影子，但聚光燈卻無一例外地要照在老板們的身上。

也有副總覺悟到要想翻身做主人的，但大多以失敗告終。國內(nèi)一家著名公司的副總裁在任內(nèi)聲譽已經(jīng)隆到下屬為其母親大辦壽宴，高呼他“萬歲”的地步，結(jié)果還是被總裁輕描淡寫地用政治手腕掃地出門。另外一家公司的副總，巴望著引進(jìn)風(fēng)投自己能扶了正，結(jié)果，老板狠狠地說出了句“別忘了這家公司姓什么。”自然，這位副總離壽終正寢的日子也不會遠(yuǎn)了。

借用一句名言——“成功是熬出來的”，副總要脫離苦海，只有等到哪一天自己做了老板。否則，即便你是龍，還是臥著的好

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