第1個(gè)問題：沒有高級(jí)主管
　　你可能會(huì)覺得這個(gè)問題很奇怪，但我可不這么想。我也曾經(jīng)考慮過上一個(gè)問題是否應(yīng)被列為第一個(gè)問題，但還是得出了否定的結(jié)論。即使是開始時(shí)沒有相關(guān)的教育和培訓(xùn)，如果有領(lǐng)導(dǎo)層全力的支持，平衡計(jì)分卡最終還是會(huì)成功的，反之，平衡計(jì)分卡恐怕就難逃厄運(yùn)了。所以我還是把這個(gè)問題列為實(shí)施平衡計(jì)分卡的第一個(gè)問題。許多平衡計(jì)分卡要素都是按部就班出現(xiàn)的。首先是解讀和轉(zhuǎn)化企業(yè)組織的戰(zhàn)略；隨后是制定各種目標(biāo)、指標(biāo)、目的和行動(dòng)，在企業(yè)組織內(nèi)部分級(jí)實(shí)施平衡計(jì)分卡；最后，平衡計(jì)分卡嵌入企業(yè)組織管理流程。來自企業(yè)組織的高層支持和指導(dǎo)是貫穿整個(gè)過程的紅線。在每一個(gè)步驟的結(jié)合點(diǎn)上，都需要企業(yè)組織高層有力、公開的支持，否則整個(gè)進(jìn)程很快就會(huì)停滯不前。簡言之，在平衡計(jì)分卡的發(fā)展過程中，沒有什么能取代高級(jí)管理層不懈的、積極的、富有見地的支持。
第2個(gè)問題：缺乏平衡計(jì)分卡的教育與培訓(xùn)
　　在匆忙構(gòu)建平衡計(jì)分卡的過程中，大多數(shù)企業(yè)組織都忽略了向那些希望使用該系統(tǒng)的人提供平衡計(jì)分卡有意義且具體的培訓(xùn)。這種錯(cuò)誤決策的代價(jià)很快就會(huì)表現(xiàn)出來，比如設(shè)計(jì)不佳、使用頻率不高、企業(yè)組織內(nèi)部協(xié)調(diào)性較差等等。開發(fā)初期，應(yīng)有足夠的時(shí)間設(shè)計(jì)一個(gè)綜合的平衡計(jì)分卡課程，該課程的內(nèi)容包括這種觀念的背景、實(shí)施目標(biāo)、典型問題、成功范例和項(xiàng)目細(xì)節(jié)等等。
第3個(gè)問題：沒有戰(zhàn)略
　　沒有戰(zhàn)略，要實(shí)施某項(xiàng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是非常困難的。平衡計(jì)分卡理論的核心正是企業(yè)組織的戰(zhàn)略———惟此可以指導(dǎo)企業(yè)組織所有的行動(dòng)和決策，確保全體員工上下一心。沒有戰(zhàn)略也可以開發(fā)平衡計(jì)分卡，但隨后它就成為一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)或利益相關(guān)者系統(tǒng)，與一個(gè)真正的平衡計(jì)分卡能帶來的效益相距甚遠(yuǎn)。
第4個(gè)問題：沒有為平衡計(jì)分卡項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)
　　世界各地的企業(yè)組織都體驗(yàn)到了平衡計(jì)分卡的眾多益處，這個(gè)理論已經(jīng)得到廣泛的支持，成為有效的管理工具。隨著其地位和作用得到確認(rèn)，有些企業(yè)組織采用平衡計(jì)分卡僅僅是因?yàn)檫@么做似乎是對(duì)的。當(dāng)然，這么做是對(duì)的，但這絕不意味著高層管理團(tuán)隊(duì)在轉(zhuǎn)向平衡計(jì)分卡后不必再設(shè)定相關(guān)的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡在企業(yè)組織中可以解決什么問題？如果這些問題沒有答案的話，甚至更糟的是，根本沒有經(jīng)過深思熟慮，那么，平衡計(jì)分卡就難逃慘淡收?qǐng)龅拿\(yùn)。沒有設(shè)定目標(biāo)，往往是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡僅僅被作為其他大型變革項(xiàng)目的附加物。也許企業(yè)組織正在執(zhí)行某項(xiàng)企業(yè)資源計(jì)劃或顧客關(guān)系管理項(xiàng)目，管理咨詢專家認(rèn)為平
　　衡計(jì)分卡應(yīng)該也包括在這些項(xiàng)目內(nèi)，而且應(yīng)馬上實(shí)施。如果項(xiàng)目沒有清晰的相關(guān)目標(biāo)，平衡計(jì)分卡很容易被誤解，繼而被遺忘以至完全消失。
第5個(gè)問題：時(shí)間間隔
　　時(shí)間間隔無論長短都可能帶來平衡計(jì)分卡問題。我們就從較長的時(shí)間入手。有些企業(yè)組織一定要等到所有的指標(biāo)都成熟了，數(shù)據(jù)來源都穩(wěn)定了，已經(jīng)獲得大量資料以后，才開發(fā)平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡的一些效益，如團(tuán)結(jié)協(xié)作、信息共享、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)等，并不需要等到所有指標(biāo)就緒才能獲得。一旦獲得一些關(guān)鍵績效指標(biāo)，平衡計(jì)分卡就可以開始實(shí)施。就平衡計(jì)分卡結(jié)果進(jìn)行的討論，其價(jià)值不會(huì)低于一個(gè)完整的平衡計(jì)分卡。時(shí)間間隔短則是另一個(gè)極端。有些企業(yè)組織試圖在不可思議的短時(shí)間內(nèi)構(gòu)建平衡計(jì)分卡并投入使用，往往是在聘請(qǐng)了咨詢顧問以后，企業(yè)組織就壓縮準(zhǔn)備時(shí)間。他們認(rèn)為，專家們的經(jīng)驗(yàn)和方法足夠提供一個(gè)即用型的完整的平衡計(jì)分卡。毫無疑問，隨著平衡計(jì)分卡技術(shù)的發(fā)展，實(shí)務(wù)工作者可資參考的各種文獻(xiàn)越來越豐富，各企業(yè)組織用于開發(fā)平衡計(jì)分卡的時(shí)間的確大為縮減了。但無論如何，要構(gòu)建一個(gè)綜合各種因果關(guān)系鏈、聯(lián)系各種不同指標(biāo)以全面表述戰(zhàn)略的平衡計(jì)分卡，不可能一夜之間就可以完成，也不應(yīng)該一夜之間就完成。在戰(zhàn)略、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、設(shè)計(jì)各種目標(biāo)、指標(biāo)和目的等方面都達(dá)成一致，需要付出不小的努力。只有在企業(yè)組織花費(fèi)了足夠的時(shí)間將相關(guān)的問題進(jìn)行對(duì)話和討論，實(shí)現(xiàn)從理論到實(shí)踐的過渡時(shí)，才可以取得最佳的效果。這同時(shí)也有助于設(shè)計(jì)各種具有創(chuàng)新性的新指標(biāo)和解決方案。
第6個(gè)問題：一貫的管理模式
　　顧名思義，平衡計(jì)分卡代表著企業(yè)組織平衡的新范式：平衡內(nèi)外部利益相關(guān)者的需要、平衡短期機(jī)會(huì)與長期價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)系、平衡績效的滯后指標(biāo)與前置指標(biāo)之間的關(guān)系，當(dāng)然還要平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系。有一個(gè)例證可以驗(yàn)證平衡計(jì)分卡開發(fā)的不成熟性：許多企業(yè)組織一方面積極提升經(jīng)過平衡的指標(biāo)，同時(shí)它們的獎(jiǎng)勵(lì)行為又明確反映出評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的失衡，既要設(shè)法通過平衡計(jì)分卡進(jìn)行管理，又只根據(jù)短期的財(cái)務(wù)績效就獎(jiǎng)勵(lì)高層管理人員。這樣的做法傳遞出一個(gè)很明白的信息：我們口頭上說非財(cái)務(wù)指標(biāo)很重要，但心里都清楚錢才是最重要的。許多企業(yè)組織都會(huì)這樣，一方面聲稱是團(tuán)隊(duì)的一致協(xié)作帶來的成功，另一方面對(duì)員工做嘉獎(jiǎng)的依據(jù)卻又是個(gè)人績效。有效地使用平衡計(jì)分卡，就意味著實(shí)實(shí)在在地開發(fā)并投身于與平衡計(jì)分卡內(nèi)在整體目標(biāo)相一致的管理流程。
第7個(gè)問題：沒有新指標(biāo)
　　為了執(zhí)行管理層最新的決策和指令，基層團(tuán)隊(duì)將原來一直在使用的一些績效指標(biāo)照搬照套到平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度上，然后就想當(dāng)然地認(rèn)為自己已經(jīng)設(shè)計(jì)了一個(gè)全新的平衡計(jì)分卡。幾個(gè)月的報(bào)告之后，這些團(tuán)隊(duì)難免會(huì)質(zhì)疑平衡計(jì)分卡是否有必要存在，因?yàn)樗械慕Y(jié)果幾乎還是跟以前一樣。許多描述企業(yè)組織戰(zhàn)略的指標(biāo)可能是現(xiàn)成的，但在大多數(shù)情況下仍然需要補(bǔ)充新的、創(chuàng)新性的指標(biāo)，以確保戰(zhàn)略的實(shí)施。
第8個(gè)問題：術(shù)語問題
　　設(shè)想一下一個(gè)唱詩班有不同的歌曲集，一個(gè)球隊(duì)有20個(gè)不同的比賽方案，這難免會(huì)在比賽和演出時(shí)出現(xiàn)差錯(cuò)和麻煩。平衡計(jì)分卡也一樣。如果要用指標(biāo)指導(dǎo)企業(yè)組織內(nèi)部的變革，就要確保大家有共同語言。我曾經(jīng)參加過一些會(huì)議，會(huì)上就平衡計(jì)分卡方案的討論就花了數(shù)月的時(shí)間。如果進(jìn)程忽然變得停滯不前的話，顯然是因?yàn)榕c會(huì)者的討論南轅北轍。要把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各種指標(biāo)就已經(jīng)很困難了，如果表現(xiàn)的手法都不能取得一致，那實(shí)在是讓人沮喪。
第9個(gè)問題：平衡計(jì)分卡的使用缺乏層次
　　有些小規(guī)模的公司或者是企業(yè)組織的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位，只需要一個(gè)平衡計(jì)分卡，就足以對(duì)全體員工的績效進(jìn)行有效管理。但具備一定規(guī)模的企業(yè)組織，如果希望取得預(yù)期效果，就必須從上到下分級(jí)采用平衡計(jì)分卡。在第一線工作的員工，游離在企業(yè)組織的戰(zhàn)略核心以外，如果讓他們使用高層次的平衡計(jì)分卡，就得不到多少學(xué)習(xí)和激勵(lì)的機(jī)會(huì)，對(duì)他們的日常工作不會(huì)有多大的幫助。
第10個(gè)問題：與管理程序缺乏成熟的聯(lián)系
　　成功的平衡計(jì)分卡需要從評(píng)價(jià)系統(tǒng)到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之間完成一次自然的漸進(jìn)式的過渡。通過將平衡計(jì)分卡納入預(yù)算、報(bào)酬等管理體系，企業(yè)組織可以充分發(fā)掘這種動(dòng)態(tài)管理模式的潛能，但試圖盲目加快其中的步驟是不成熟的做法，可能造成推行動(dòng)力也大幅度減弱。如果平衡計(jì)分卡與報(bào)酬掛鉤受到指責(zé)的話，員工和管理人員首先會(huì)歸咎于平衡計(jì)分卡的內(nèi)在缺陷，而不是考慮如何恰當(dāng)?shù)爻袚?dān)起設(shè)計(jì)不當(dāng)?shù)呢?zé)任。
本文作者系《平衡計(jì)分卡———戰(zhàn)略經(jīng)營時(shí)代的管理系統(tǒng)》一書的作者。
摘要：平衡記分卡突破了傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為核心的計(jì)量評(píng)價(jià)體系，把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)的過程聯(lián)系起來，把企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績與未來的獲利能力聯(lián)系起來，通過評(píng)價(jià)體系使企業(yè)的組織行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

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