渠道變革往往要觸動公司的既得市場和利益，變革方案往往面臨著爭吵。變革中，施以重拳反倒干凈利落解決問題，而妥協(xié)、讓步、扯淡，可能是為自己設(shè)下絆腳石。

渠道混亂不堪，亟待轉(zhuǎn)型

　　廣東省A服裝公司成立于1992年，主營男裝系列產(chǎn)品。十余年來，老板馮坤一直親抓市場和銷售，公司逐步形成了以區(qū)域經(jīng)銷、批發(fā)模式為主，少數(shù)專賣店和商場專柜為輔的銷售渠道模式，兩年來公司年銷售額持續(xù)超過4000萬元；馮坤的妻子則主抓產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)，產(chǎn)品的質(zhì)量和款式都不錯，在圈內(nèi)聲譽(yù)很好。

　　然而近兩年，馮坤感覺到公司不斷壯大，其發(fā)展已經(jīng)頂?shù)搅颂旎ò?，問題越來越多：隨著競爭日益激烈，產(chǎn)品做批發(fā)的利潤越來越薄，平均毛利率降到了15%以內(nèi)，有些產(chǎn)品根本就沒有利潤；大量的退貨、庫存等讓公司不堪重負(fù)。　　

　　在馮坤眼里，現(xiàn)在的服裝企業(yè)要想突破，就必須轉(zhuǎn)型提升，首先銷售政策必須規(guī)范樹立，其次必須走規(guī)范的品牌經(jīng)營路線，加快終端形象專賣店和商場專柜的鋪設(shè)。

　　2002年，馮坤曾相繼出臺一些加強(qiáng)市場管理的方案，進(jìn)行了不少調(diào)整，但收效甚微——看似立體的、固若金湯的方案，一旦移置到實(shí)際應(yīng)用中，總達(dá)不到設(shè)定目標(biāo)。

　　在公司管理上，馮坤日漸感覺到力不從心。經(jīng)朋友介紹，他請來了職業(yè)經(jīng)理人蘇雷加盟公司，任職營銷總監(jiān)。

　　蘇雷原來是某保健品企業(yè)的營銷總監(jiān)，有著非常優(yōu)秀的市場操控能力。雖然自己沒有做過服裝產(chǎn)品，但市場工作都是相通的，他對自己的能力充滿信心。

　　馮坤還委派自己的得力大將，原來負(fù)責(zé)公司最重要市場區(qū)域的大區(qū)經(jīng)理、加入公司近6年的老秦來擔(dān)任營銷副總監(jiān)，協(xié)助蘇雷開展工作。

　　馮坤渴望借助二人之力，延續(xù)自己沒有爬完的樓梯。

　　一段時(shí)間之后，蘇雷發(fā)現(xiàn)自己“上了賊船”。公司面臨的實(shí)際情況遠(yuǎn)比老板馮坤所說的要嚴(yán)重，其現(xiàn)有的渠道體系可謂十分混亂：

　　1.有的經(jīng)銷商同時(shí)負(fù)責(zé)幾個省的業(yè)務(wù)，有的卻只管轄兩三個地級城市的市場，公司的市場區(qū)域劃分混亂，而且，大部分經(jīng)銷商都沒有和公司簽定正規(guī)的銷售合同。

　　2.公司對各經(jīng)銷商的供貨價(jià)格雖然統(tǒng)一為零售價(jià)的36%，但實(shí)行的返利等獎勵手段、產(chǎn)品退換貨政策都不一致，帶來了非常繁雜的結(jié)算工作。

　　3. 經(jīng)銷商之間為搶市場做銷量，產(chǎn)品的終端售價(jià)差別巨大，價(jià)格體系一塌糊涂。產(chǎn)品跨省跨地的竄貨現(xiàn)象甚為嚴(yán)重。

　　4. 公司所擁有的專賣店在全國僅有20多個，專柜也只進(jìn)入了少數(shù)幾家三四流商場，終端難成規(guī)模，且終端形象沒能統(tǒng)一。

　　5.很多經(jīng)銷商都是公司發(fā)展過程中的元老，保持有長期合作關(guān)系，但是，他們不但品牌意識淡薄，而且多是夫妻店，經(jīng)營思路和手段落后，滿足于等客上門。部分經(jīng)銷商還存在相當(dāng)嚴(yán)重的拖欠貨款現(xiàn)象。

　　蘇雷得出結(jié)論：公司的品牌操作目前還處于原始狀況，對價(jià)格、竄貨等缺乏基本的制約，終端沒有規(guī)范的形象，經(jīng)銷商的經(jīng)營信心不足，拖欠貨款導(dǎo)致很多銷售政策無法執(zhí)行……以上問題嚴(yán)重制約著公司進(jìn)一步的發(fā)展，今后必須大刀闊斧地進(jìn)行調(diào)整。

是“治病救人”還是“猛藥”，正反兩方對抗

　　蘇雷興致勃勃，決心重拳出擊大力整頓。誰知方案一出，立即遭到了老秦及幾個區(qū)域經(jīng)理們的強(qiáng)烈反對。正反兩種意見相持不下，等待老板馮坤斷決。

　　一個月后，蘇雷興致勃勃地做出了市場整改計(jì)劃，決心重拳出擊大力整頓。其基本思路是這樣的：　

　　1.和所有經(jīng)銷商重新簽定合同，徹底向品牌化經(jīng)營轉(zhuǎn)向，引導(dǎo)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變思想觀念，提升其經(jīng)營水平；同時(shí)通過提高經(jīng)營門檻，剔除部分保守的經(jīng)銷商。對有欠款的客戶開始截留貨款，暫不發(fā)貨。

　　2.籌備一場大型招商會，計(jì)劃邀請全國各省重點(diǎn)客戶參加，重新招商，以彌補(bǔ)撤掉經(jīng)銷商后的市場空缺；同時(shí)，請一位香港明星出任形象代言人，在《中國服飾報(bào)》等一些行業(yè)性主導(dǎo)媒體發(fā)布招商和品牌形象廣告。

　　3.所有新舊經(jīng)銷商必須交納經(jīng)營保證金10萬元，且要同意現(xiàn)款交易；統(tǒng)一經(jīng)銷商對終端的最低供貨折扣，對違反價(jià)格政策者進(jìn)行罰款；同時(shí)，經(jīng)銷商必須自行發(fā)展形象專賣店，利用樣板店吸引更多專賣店加盟商參與，經(jīng)銷商還要最大限度的陳列公司的所有貨品，以方便加盟商訂貨。

　　4.從最大最亂的市場開始整頓：浙江義烏的林老板負(fù)責(zé)公司在浙江、安徽、上海三省市的業(yè)務(wù)，是公司最大的批發(fā)商，但多年來林老板有恃無恐，也成為了公司的最大竄貨專業(yè)戶，而且義烏市幾乎是從事批發(fā)的代名詞，按照服裝產(chǎn)品的操作慣例，只有徹底退出義烏，才能顯示出公司轉(zhuǎn)型做品牌的決心。因此，公司必須先剔除林老板，撤出義烏市場。

　　5.公司抬高供貨折扣兩個百分點(diǎn)（從原來的36折扣提高到38折扣），所得費(fèi)用全部用來投入到公司的市場建設(shè)中。

　　蘇雷的方案一出臺，立即遭到了老秦及幾個區(qū)域經(jīng)理們的強(qiáng)烈反對。

　　反方觀點(diǎn)：

　　1.轉(zhuǎn)型要慢慢來，否則會直接影響到現(xiàn)有的銷售，比如，義烏的林老板雖然不大守規(guī)矩，但他是公司的銷售冠軍，每年為公司貢獻(xiàn)了將近1/4的回款，要是剔除林老板，公司將因此損失1/4的銷售額，更何況，林老板亂拋貨也為產(chǎn)品搶占了很多新市場，其罪不致死；

　　2.客戶們能答應(yīng)現(xiàn)款現(xiàn)貨的條件就相當(dāng)不錯了，還要收取10萬元的保證金，難度太大。

　　老秦們主張用漸進(jìn)療法，建議蘇雷收縮打擊面，一是要盡量防止銷量的急劇下跌，二是要防止經(jīng)銷商紛紛抵制甚至低價(jià)拋貨，避免市場崩潰的危險(xiǎn)。

　　正方觀點(diǎn)：

　　蘇雷則堅(jiān)持認(rèn)為：

　　1. 公司存在著如此多的問題，就必須下重藥、下猛藥治理，否則無異于隔靴撓癢。而且，若對經(jīng)銷商太軟弱，還可能被經(jīng)銷商牽著鼻子走，對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展非常不利；　

　　2. 擒賊就需先擒王，只有先處理義烏林老板這樣的大客戶，才能起到威懾作用，才能讓改革縱深下去；

　　3.不應(yīng)該擔(dān)心經(jīng)銷商被撤換后會形成銷售空擋：如果找不到新的客戶接替的話，可以考慮由公司自己開設(shè)分公司或辦事處，直接來發(fā)展終端加盟商。事實(shí)上，蘇雷之前和不少經(jīng)銷商溝通過，他們認(rèn)為只要公司的品牌經(jīng)營政策合適，愿意配合公司的市場轉(zhuǎn)型行動。

　　兩種意見相持不下，他們共同將目光投向了老板馮坤身上。

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