對于任何組織來說，戰(zhàn)略思考是非常重要的。因為依賴于這種全局性的考慮，組織才能最終知道自己應(yīng)該做的“正確的事情”，才不會因僅僅致力于提高效率而忽略了效能。顯然，在戰(zhàn)略思考中除了對環(huán)境的必要分析外，如何界定競爭領(lǐng)域，確定競爭對手是非常重要的。

傳統(tǒng)戰(zhàn)略思考的局限

　　退回去十數(shù)年，每個企業(yè)所直面的對手屈指可數(shù)，也就四五個。但隨著市場競爭的加劇和經(jīng)濟的全球化，在任何一塊有利可圖的市場上通常云集著數(shù)十個競爭對手，甚至包括眾多實力雄厚的跨國公司。在這樣的形勢下，即使是業(yè)內(nèi)的大鱷也不敢掉以輕心。每個公司都在確定和分析自己的競爭對手，并對主要的競爭者關(guān)注備至。正如可口可樂了解百事可樂一樣，索尼對松下也是了如指掌，而通用汽車公司對于包括福特在內(nèi)的任何一個大型的汽車制造公司都不曾忽略過。

　　需要肯定的是，這種觀注是有效的和必要的，但是否足以支持企業(yè)據(jù)此制定戰(zhàn)略呢？

　　顯然，答案是否定的。因為無論是理論還是實踐都告訴我們這樣一個事實：一個公司更可能被新出現(xiàn)的對手或新的技術(shù)打敗，而非當前的競爭者。柯達公司在膠卷業(yè)一直擔心崛起者日本富士公司。但十多年前，兩家公司都感到更大威脅似乎來自于攝像機。由佳能和索尼公司銷售的攝像機能在電視上展現(xiàn)畫面，可轉(zhuǎn)錄入硬盤，也能擦掉。而今時今日，數(shù)碼技術(shù)及其產(chǎn)品對于傳統(tǒng)膠片及其沖洗業(yè)的沖擊更有后浪推前浪之勢。

　　同樣的例子也發(fā)生在聯(lián)合利華、寶潔和其他清潔劑制造廠商身上。超聲波洗衣機的研究將使他們間的競爭變得毫無意義。雖然到目前為止，這種洗衣機只能洗一些臟衣服和纖維織物，但一旦研究上有突破性的進展，清潔劑的存在便會變得多余。

　　總而言之，最具威脅的競爭者很可能出現(xiàn)在另一個不同的行業(yè)，即對原市場中所有的廠商所表現(xiàn)出的顯著性替代威脅。

跨行業(yè)戰(zhàn)略思考的意義

　　顯然，對于現(xiàn)存競爭者的關(guān)注是必要的，但也是不夠的。由于競爭來源的跨行業(yè)性，超越現(xiàn)在的市場形勢和自身的行業(yè)局限進行戰(zhàn)略思考對于企業(yè)來說極具現(xiàn)實意義。在界定競爭領(lǐng)域和識別競爭對手時，超行業(yè)的寬闊視野才能保證思考的全面性。這說起來容易，在實際運用中卻相當有挑戰(zhàn)性。因為企業(yè)所處的環(huán)境有太多的行業(yè)組織、行業(yè)協(xié)會，有太多的行業(yè)信息和基于這些信息的分析和結(jié)論，有太多的基于行業(yè)的觀念。在這樣的層疊紛雜的外部干擾下，完全跨越行業(yè)范疇的戰(zhàn)略思考能力是相當不易獲得的，需要企業(yè)獨具的見識和能力。

　　美國鋼鐵業(yè)的發(fā)展就很能說明這種思考的困難和價值。在1960年，包括全美鋼鐵公司、伯利恒鋼鐵公司、國民鋼鐵公司在內(nèi)的八大鋼鐵公司壟斷著美國市值約550億美元的鋼鐵市場。通過縱向一體化的整合，這些鋼鐵公司在高效率的基礎(chǔ)上獲得了相對低的單位成本優(yōu)勢，很好的滿足了當時鋼鐵用戶們的需求。到了七十年代初，在和采用連鑄工藝的超大規(guī)模日本鋼鐵公司和主要以廢鋼鐵為原料的國內(nèi)小型鋼鐵公司的競爭中，八大鋼鐵公司逐漸喪失了成本優(yōu)勢。雖然八大鋼鐵公司通過更普遍地采用連鑄工藝和建立小型鋼廠的辦法頂住了來自于這些競爭對手的壓力，但盈利前景卻仍不樂觀。首先，石油危機迫使美國的汽車公司迎合消費者的愿望生產(chǎn)高燃油效率的汽車。而包括通用電氣塑料（GE Plastics）, 道氏化學（Dow Chemical）, 博格·沃納（Borg-Warner）在內(nèi)的塑料生產(chǎn)商在改善塑料抗沖、耐熱及防融化等性能方面取得了較大的進展。這使得大量塑料材料進入底特律的汽車城，而這里一直是鋼鐵公司最大的客戶。從汽車中被塑料所替代的鋼鐵零件的重量很容易計算出鋼鐵公司所失去的市場份額。同時，鋼鐵的另一用戶制罐業(yè)也越來越受到質(zhì)輕、加工性能好的鋁材的滲透。

　　而遺憾的是，美國的鋼鐵公司在相當?shù)臅r間內(nèi)對這些來自于行業(yè)外的競爭估計不足。特別是八大鋼鐵公司，把主要的精力用于同小型鋼廠和日本鋼廠的競爭，而沒有在產(chǎn)品特性等方面去迎合日益偏離的用戶需求。等到意識到時，大勢已去，特別是在制罐業(yè)喪失了絕大部分市場。

　　 所以，對于有進取心和遠見的企業(yè)，具有超越現(xiàn)有競爭環(huán)境、識別潛在競爭對手是非常重要的。而要做到這一點，就需要有更為廣闊和視野。例如被很多公司廣為應(yīng)用的雷達圖便是放大視野的一個很好的工具。

　　其實，在波特的“五種力”分析模型中已有這種思考的主張。其中對于替代者和潛在進入者的考慮就很具跨越行業(yè)思考的意義。但不同的是，波特更多地是從整個產(chǎn)業(yè)角度來思考戰(zhàn)略，更多的是關(guān)注于如何在已有價值鏈上搶占盡可能多的價值。

　　真正的跨越行業(yè)的戰(zhàn)略思考是基于滿足特定顧客需求的角度來界定競爭者和他們的潛在競爭能力，并根據(jù)顧客偏好的轉(zhuǎn)移來確定那些只是一般的補缺者，那些才是真正有威脅性的敵人。正如人們購買傳統(tǒng)膠片、攝像機和數(shù)碼產(chǎn)品是為了“獲取和保存圖像”一樣，購買清潔劑和超聲波洗衣機只是為了“清潔衛(wèi)生”的愿望。顯然，只要是滿足同種需求的產(chǎn)品，無論其具體形式如何，將是相互競爭性的。未來競爭潛力所在就是威脅所在。而如果大部分消費者的偏好正在轉(zhuǎn)移，那么對于被偏移的廠商，跨越行業(yè)的競爭思維能力更具價值和意義。

 

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