從事“咨詢”行業(yè)幾年，不斷聽到企業(yè)主的懷疑、抱怨、誤解；也不斷見到許多許多的經(jīng)營企業(yè)失敗后的企業(yè)主，“改行做咨詢”（似乎我什么都干不了，所以做咨詢）；也見到一些名氣很大的公司，聘用剛剛畢業(yè)的大學(xué)生或MBA負責(zé)項目，用“流程化”的方法“生產(chǎn)”顧問案，到企業(yè)出乖弄丑，誤診誤治、貽誤戰(zhàn)機；還見到“學(xué)院派”，真的是理論不透（對企業(yè)經(jīng)營沒有深切的領(lǐng)悟，就不可能悟透有關(guān)原理）、實際不深……。

　　當(dāng)然，見得更多的是衣冠楚楚、口若懸河的“培訓(xùn)師”，講“成功學(xué)”、講“激勵”、講“團隊”，企業(yè)聽時熱血沸騰，聽后春夢無痕，雖不至于大呼上當(dāng)，但也產(chǎn)生了咨詢不過如此的認識。

　　以上種種，使真正的“咨詢”蒙冤！

一、“波士頓模型”真的不行？

　　聽說到一位大老板，抱怨某咨詢公司“誤診”。

　　他的水業(yè)一直很成功；當(dāng)年，他想投巨資生產(chǎn)碳酸飲料，請來一家以“戰(zhàn)略”見長的咨詢公司，幫助他做“相關(guān)多元化戰(zhàn)略”的決策，研究介入碳酸飲料行業(yè)的可行性。該咨詢公司搬來諸多模型，對多方收集來的資料進行匹配、評估、抉策，最后說，“不能進入碳酸資料行業(yè)”。

　　后來，該大老板的同行，綜合實力與他旗鼓相當(dāng)、基本上各有千秋的娃哈哈，生產(chǎn)了“非常可樂”，在中小城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場做得“非常成功”。

　　這位大老板后悔之余，不僅開始懷疑那家咨詢公司“盛名之下，其實難副”，也開始懷疑咨詢業(yè)共用的那些“分析工具”的可靠性，甚至整個行業(yè)。

　　其實，工具沒有錯，錯的只是用工具的人。

　　就拿否定了那家企業(yè)進入碳酸飲料市場的主要模型之一的波士頓模型來說吧。

　　波士頓模型以“行業(yè)增長率”為縱軸，以“我公司在行業(yè)中的地位”為橫軸，把“戰(zhàn)略的可能性”分成四個象限，分別是：“行業(yè)增長率高，我公司在行業(yè)中的競爭地位高”、“行業(yè)增長率高、我公司在行業(yè)中的競爭地位低”、“行業(yè)增長率低，我公司在行業(yè)中的競爭地位高”、“行業(yè)增長率低，我公司在行業(yè)中的競爭地位低”。

　　依據(jù)當(dāng)時的歷史統(tǒng)計資料，碳酸飲料屬于“行業(yè)增長率低”的行業(yè)；兩樂自己的醒目、天與地等非碳酸飲料產(chǎn)品都有超過兩樂本身的趨勢；康師傅、統(tǒng)一兩家的茶飲料，也在大肆切割碳酸飲料的市場；人們保健、健康等意識的增長，不利于碳酸飲料；所以，碳酸飲料至少不會有多大的高速增長。

　　該公司的總體實力，比起可口可樂、百事可樂，當(dāng)然是差了一大截。

　　所以，該公司如果進入碳酸飲料行業(yè)，是進入了“行業(yè)增長率低，我公司在行業(yè)中的競爭地位低”的象限，按照“書”上的說法，就不該進。

　　按照“書”上的說法，咨詢公司的診斷沒有錯。  

　　但事實上該著名咨詢公司的診斷卻一定是錯了，因為娃哈哈的非?？蓸吠瑯邮沁M入了這個“行業(yè)增長率低、我公司在行業(yè)中的競爭地位低”的象限，卻大獲成功。

　　問題真的是出在“波士頓模型”上？

　　問題真的是出在“書”上？

　　非也，非也。

　　問題出在“讀書人”身上。

　　在“波士頓模型”的故鄉(xiāng)美國，一個行業(yè)如果增長率低，通常是由于行業(yè)市場飽和，供過于求；或消費者興趣轉(zhuǎn)移、“喜新厭舊”；一個企業(yè)在某行業(yè)的競爭地位低，通常是由于企業(yè)自身的“核心競爭能力”差。

　　一個在某行業(yè)中沒有核心能力的企業(yè)，一個已經(jīng)飽和、已經(jīng)被充分分割，或總體容量逐年縮小的行業(yè)，還不采取退出戰(zhàn)略，更待何時？

　　但是，在中國，情形又不一樣。

　　中國的絕大多數(shù)行業(yè)，競爭還不充分；

　　中國的絕大多數(shù)企業(yè)，還沒有掌握充分的競爭技術(shù)；

　　中國的消費者，還不成熟，容易誘導(dǎo)或者說培養(yǎng)；

　　中國的政治，對經(jīng)濟有太多的影響；

　　中國的物流，更是充滿了“半截子工程”，沒有一條路是暢通無阻、能夠一條路走到黑的（國外由于物流發(fā)達，企業(yè)可以只在自身的核心能力如品質(zhì)、技術(shù)、成本等層面競爭；中國沒有現(xiàn)成的物流系統(tǒng)，公信體系又已經(jīng)不存在，企業(yè)之間的主要競爭點往往不在技術(shù)、品質(zhì)等層面，更重要的競爭點往往在渠道、終端、廣告、促銷、公關(guān)、政治等層面；因此，在中國，高質(zhì)量低成本的企業(yè)雖說不一定必然滅亡，但的確是經(jīng)常被高成本、相對低質(zhì)量的企業(yè)打?。?。

　　這時，“行業(yè)增長率低”就可能不是行業(yè)吸引力下降，就可能不是市場飽和，而可能僅僅是由于“行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的渠道不暢通，致使大部分市場潛力還未開發(fā)，所以行業(yè)未形成高速增長”；可能僅僅是由于“行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)經(jīng)營能力差，不善于喚醒消費者的購買欲”；可能僅僅是由于政府某些行為的一時影響。

　　“非常可樂”就是看到了表面上的“行業(yè)低增長率”背后的巨大“增長率”潛力：通往中小城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的渠道。

　　當(dāng)年，全國幾百家褪黑素、低聚糖企業(yè)無一成功，“行業(yè)增長率低”似乎是不爭的事實；但腦白金仍然介入，并輕松成功，也正是看到“行業(yè)增長率低”的背后，是“競爭對手不善于培育市場、不善于引導(dǎo)消費者、不善于利用廣告管理中的一些可乘之機”等商機。

　　也正由于以上原因，在中國，“企業(yè)在行業(yè)中的競爭位置”，也不完全說明企業(yè)的核心能力。因為中國市場的“變數(shù)”遠遠多于國外。絲寶把營銷的戰(zhàn)略決戰(zhàn)地點從“電視屏幕加經(jīng)銷商”，轉(zhuǎn)移到終端，使寶潔、聯(lián)合利華的競爭優(yōu)勢猶如坦克群進入沼澤地、變成了劣勢；TCL等國產(chǎn)手機，在技術(shù)力量強大、資金勢力強大、成本控制力強大的外資品牌的密集槍林彈雨保衛(wèi)中，居然縱橫捭闔，左右逢源，如魚得水，捷報頻傳，靠的也僅僅是工業(yè)設(shè)計等非核心的競爭優(yōu)勢。

　　這就是中國特色的、“行業(yè)中競爭地位”的可塑性。

　　“波士頓模型”告訴我們的是，行業(yè)的成長率（吸引力、獲利可能性）與企業(yè)競爭地位對于我們做戰(zhàn)略選擇時的指導(dǎo)意義，要求我們做好內(nèi)部資源與外部競爭環(huán)境的匹配；這當(dāng)然是正確的。

　　但是，它只是告訴了我們接近真理的思路，而不是告訴我們真理的本身。

　　悲劇發(fā)生的原因就在于此。  

二、“整合營銷傳播”錯了嗎？

　　本來，我是以“營銷顧問”身份介入A公司的；進入之后，不得不自我調(diào)整，工作重點改為“流程再造”。

　　該公司已經(jīng)擁有一支訓(xùn)練有素的策劃隊伍，在各地進行的招商活動策劃、促銷策劃、媒體廣告策劃等，水平都很高；營銷、傳播兩塊，確實也整合得不錯；但是，公司上下互相指責(zé)的情況越來越嚴重：策劃部說，經(jīng)銷商、消費者的購買欲望都已經(jīng)被我們成功地調(diào)動起來了，但你們?yōu)槭裁催t遲不送貨？消費者想買卻買不到，責(zé)任在誰？生產(chǎn)部門說，你們沒有一個銷量規(guī)劃，老是風(fēng)風(fēng)火火地換品牌、換包裝、換原料，我的生產(chǎn)什么時候能夠正常化？生產(chǎn)不能正?；趺幢ＷC及時供應(yīng)？財務(wù)說，銷量計劃不清楚，生產(chǎn)安排天天變，我沒法計算你們的成本，連盈虧平衡點也算不出來；銷售部說，策劃部要求我們做的工作中，許多是義務(wù)勞動，因為人事部門沒有相應(yīng)的薪酬設(shè)計，而且我的業(yè)務(wù)隊伍新手太多，沒有培訓(xùn)支持，……

　　問題就出在更深層次的“整合”上。

　　負責(zé)企劃工作的，很懂“整合營銷傳播”；但是，“整合營銷傳播”不是企業(yè)制勝的必勝武器；“整合營銷傳播”只有與企業(yè)內(nèi)部資源的整合相結(jié)合，才能發(fā)揮好作用。

　　類似的企業(yè)成敗案例很多很多；在這種情況下，企業(yè)需要的不是加強營銷力量，不是進一步整合市場資源，而是導(dǎo)入“生產(chǎn)運作管理”（POM）系統(tǒng)，導(dǎo)入管理會計系統(tǒng)，規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略，一面對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程（從核心供應(yīng)商到企劃）進行“流程再造”，一面相應(yīng)地改變績效管理體系、培訓(xùn)體系。

　　我們認為，事實上，光有“整合營銷傳播”是不夠的，還要有企業(yè)生產(chǎn)、供應(yīng)、財務(wù)、人力等資源的整合，還要與“企業(yè)核心競爭力規(guī)劃”成功對接。

三、“管理顧問”死不瞑目

　　遇到一位同行，是畢業(yè)于美國著名商學(xué)院戰(zhàn)略方向的MBA，回國后出任某企業(yè)管理顧問。對客戶企業(yè)進行一番“規(guī)范化、表格化、流程化、制度化”的整改后，企業(yè)面貌一新：行為規(guī)范了，經(jīng)濟效益下滑了，員工怨氣大了，他也不得不離開了。

　　其實，早在他推出一些針對銷售系統(tǒng)的管理工具時，就遭到業(yè)務(wù)員的反對，業(yè)務(wù)員諷刺說，“填表是主業(yè)，拜訪客戶是副業(yè)”，問題反映到老總那兒，他對老總解釋說，“既然是加強管理，遇到阻力是難免的，應(yīng)該繼續(xù)推進”，老總一聽有道理，就繼續(xù)支持他，頂著阻力前進。

　　當(dāng)他成立商務(wù)部，專管與顧客有關(guān)的暗箱費用的發(fā)放（例如給酒樓服務(wù)員的開瓶費、小禮品，給團購經(jīng)辦人的回扣等）時，業(yè)務(wù)系統(tǒng)反對、終端不合作等等怪事急劇增加，業(yè)務(wù)工作幾乎沒法開展?？蛻粲X得麻煩而不安全，業(yè)務(wù)員感到不被信任（其實，國外企業(yè)講求“控制”，由商務(wù)部管理上述費用的發(fā)放是天經(jīng)地義的事），且拜訪客戶時只登記客戶的小禮品需求而不帶小禮品，顯得滑稽可笑。

　　由于反對者太多、太強，最后他不得不離開。離開時他把責(zé)任推給了社會環(huán)境，意思是說，“不是我無能，而是中國的市場太不規(guī)范了”。

　　我想，深圳資深管理顧問郝志強先生的“殘缺美學(xué)說”，值得他學(xué)習(xí)；郝先生的學(xué)說（見《中國營銷傳播網(wǎng)》郝志強專欄），這位顧問如果早點知道就好了。

四、為“咨詢”鳴冤

　　咨詢、顧問，好比圍棋，入門易，真正入門難。

　　常人看到到了入門易，所以，一個小小的成都市，顧問公司可以達到七八千家，阿貓阿狗都覺得自己可以當(dāng)顧問；進入一定高度后，才能知道“真正入門難”。書讀三年，覺得可以縱橫天下；書讀十年，方知其實寸步難行。

　　企業(yè)主、社會對咨詢的指責(zé)，實際上針對那些半瓶醋的，針對那些背書匠的。

　　真懂行的咨詢，是背了別人的黑鍋。希望企業(yè)主不以偏而概全。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：