三、價值鏈營銷：讓渠道興奮點向外“沖突”

　　渠道成員如果興奮點、盈利點在價值鏈內(nèi)部，不是向銷售要利潤而是靠截留其他成員的投入來獲利，價值鏈就會失去競爭力甚至斷裂。

　　企業(yè)競爭或產(chǎn)品競爭，表面上是品牌競爭，實際上是價值鏈的競爭。

　　譬如說兩樂間的競爭，表面上是兩樂的品牌定位、品牌形象、品牌體驗等等之間的競爭，實際上，是可口可樂價值鏈（包括核心供應商、麥當勞、廣告公司、灌裝廠、銀行等）與百事可樂價值鏈（包括核心供應商、肯德基、比薩、廣告公司、灌裝廠、銀行等）的競爭。

　　我們的興奮點是注重于渠道內(nèi)部成員間的競爭（議價、截留等）還是注重于價值鏈競爭，會影響我們對待渠道沖突的看法，影響我們制訂整體競爭戰(zhàn)略。

　　以供貨商同現(xiàn)代渠道（大賣場）的沖突為例吧。

　　大賣場號稱“做是找死、不做是等死”，與供貨商（經(jīng)銷商、品牌運營商或廠商）之間的關(guān)系似乎已形同水火。

　　運用科特勒原理和我們的理念、方法，大賣場是渠道成員之一，是價值鏈上的一環(huán)，同供貨商之間合作的起點依然是“價值評估”。

　　大賣場等不同終端之間，對特定供貨商的企業(yè)戰(zhàn)略、特定供貨商的核心能力（含產(chǎn)品）而言，價值上存在極大的區(qū)別；有的大賣場具有商業(yè)價值，有的大賣場具有品牌價值，有的大賣場具有傳播價值，有的大賣場具有人氣價值，有的大賣場具有競爭價值，有的大賣場無價值，有的大賣場屬于對手的優(yōu)勢屏障終端。

　　每個大賣場的前后左右，又分布有不同的資源。

　　對于不同價值大小與不同價值類別的大賣場，如果用科特勒“資源整合”的觀點和我們的多年成功經(jīng)驗來看待，每個大賣場都應以“價值評估”為基礎(chǔ)，區(qū)別對待，分別匹配我們資源的數(shù)量、種類、先后。

　　圍繞供貨商的企業(yè)戰(zhàn)略，進行大賣場渠道成員價值評估、分類后，通過“價值鏈促銷”等創(chuàng)意，把“攔截進入大賣場的人流”改變?yōu)檎洗筚u場資源、提高大賣場對人流的吸引力，把“決勝終端”改變?yōu)椤敖K端決勝”，也促使大賣場的顧客定位更清晰、競爭能力更強。

　　這就把與“大賣場”的“渠道沖突”狀態(tài)轉(zhuǎn)成了整條價值鏈一致對外的格局。

　　我們在長期的咨詢工作中，開發(fā)出了一系列的“資源發(fā)現(xiàn)、資源評估、資源整合創(chuàng)意、資源匹配”等的工具，協(xié)助客戶企業(yè)以“價值鏈”、“資源整合”為工具規(guī)劃核心能力，已經(jīng)能百戰(zhàn)百勝、從不失手地幫助弱小品牌迅速超越強勢品牌，充分證明了科特勒學說的實戰(zhàn)價值?！　?/p>

　　四、以價值交換為基礎(chǔ)，構(gòu)建價值網(wǎng)絡

　　在渠道中，企業(yè)所需要的所有資源都是過剩的；

　　唯一短缺的，是放棄“渠道算計”從而減少渠道沖突的心態(tài)，是整合渠道資源的心態(tài)、方法與能力。

　　科特勒以一張實用性極強的表格，勾勒了以價值交換為基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程。

　　原圖見于《科特勒營銷新論》；針對國內(nèi)企業(yè)尤其是中小企業(yè)的現(xiàn)實，結(jié)合我們自己的實踐，我們做了一些調(diào)整：

　　這張“武林寶圖”，其實能在所有方面、從根本上指導企業(yè)認識渠道沖突、化解渠道沖突、整合渠道資源。這里先舉例如下：

　　（1） 企業(yè)營銷工作三大步驟（價值探索、價值創(chuàng)造、價值傳遞），目標都是為了“價值網(wǎng)絡”；因此，控制渠道沖突、整合渠道資源，不是一個技巧、一個戰(zhàn)術(shù)，而是企業(yè)的戰(zhàn)略目標；

　　（2） 企業(yè)的核心能力體現(xiàn)為三方面：對服務對象的需求的滿足能力；資源的整合能力；價值網(wǎng)絡管理能力；品牌是企業(yè)核心能力與企業(yè)服務對象需求的對接點；企業(yè)建立品牌的目的不是為了擺脫對渠道成員的依賴；恰恰相反，建立品牌的目的是為了以整合企業(yè)內(nèi)部資源、提升企業(yè)自身對渠道的號召力為起點，降低渠道成員間的交易成本，提升整條價值鏈的能力、編織更大更有效的價值網(wǎng)絡；

　　（3） 控制渠道成員企業(yè)之間的一切沖突的關(guān)鍵，是理解并有工具來科學評估各方的價值，并有企劃、培訓等鏈條來培養(yǎng)渠道成員進行價值創(chuàng)造與價值傳遞的能力；刺激、指導各方的互相配合、協(xié)同作戰(zhàn)，共同進行“價值創(chuàng)造”和“價值傳遞”；

　?。?） “價值創(chuàng)造”和“價值傳遞”當能夠內(nèi)外對接時，企業(yè)內(nèi)外就不再是互相算計、互相防范、互為魚肉的“食物鏈”，而成為互相增值的“價值鏈”，企業(yè)就具備了整合資源的“核心能力”；企業(yè)就能在一定時期內(nèi)立于不敗之地?！　?/p>

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