現(xiàn)今許多企業(yè)大談渠道問題：渠道太混亂了，太陳舊了，太沒效率了，太不易控制了（被渠道反控制）。渠道已成為銷售發(fā)展的制肘。

　　于是，大談改革，痛陳以前建立的渠道的不是；于是，到處找書，找咨詢策劃公司，找新的出路。這時，“出路決定思路”。先進行渠道創(chuàng)新再說。

　　于是，發(fā)展重點商超，開始孕釀商超的賒賬制度；發(fā)展直營，自己的業(yè)務(wù)員跑終端；發(fā)展深度分銷，縮短價值鏈；發(fā)展網(wǎng)絡(luò)營銷，發(fā)展訂貨會營銷……忙得不亦樂乎！找到一條新出路，這就是創(chuàng)新！他們坐在大班椅上，期待著明日的輝煌。

　　渠道是干什么的？渠道能幫企業(yè)做些什么？渠道應(yīng)該做些什么？你一問他，他往往會一板正經(jīng)地對你說：渠道不就是經(jīng)銷商嗎？他們是幫我賣貨的！

　　我們不禁要問：渠道創(chuàng)新可以，但你對渠道有正確的理解嗎？渠道創(chuàng)新以什么為基點？

　　一、 渠道不是賣貨的，是賣貨的（企業(yè)）與買貨的（消費者）之間的橋梁

　　現(xiàn)今最大的渠道問題是對渠道發(fā)生歧義性的誤解：渠道是幫企業(yè)賣貨的。于是，總經(jīng)銷、特約經(jīng)銷商等應(yīng)運而生；貨有沒有流通到消費者手上無關(guān)緊要；市場不再是企業(yè)的，經(jīng)銷商管理“看得住”就行；我們看到了企業(yè)業(yè)務(wù)員在總部收匯票，發(fā)完貨就萬事大吉的現(xiàn)象；貨好賣，就讓客戶請吃吃飯；貨不好賣，求爺爺告奶奶，逼著經(jīng)銷商把款辦。至于，市場好壞，經(jīng)銷商你進完貨就請看著辦！

　　渠道只是橋梁。它不應(yīng)該承擔太多的“賣”貨的責任。這樣的話，企業(yè)也就不需要談什么營銷了，因為你成了一個加工生產(chǎn)而無營銷能力的企業(yè)。遲早，經(jīng)銷商要么吞噬你，你被他擺布；要么讓他拖垮你！

　　善待渠道，正確對待渠道，讓渠道回歸到本來意義上來：流通而不是銷售的全部。

　　二、 如何讓渠道做好流通？

　　毫無疑問，流通就是要加速產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)。加大進貨量，減少庫存量，減少市場庫存量，減少產(chǎn)品在中間渠道的流通，加大上下層級的流通，加大面的流通，加快上下層級的流通。這些，都成了渠道發(fā)展的主要內(nèi)容。

　　既然是流通，就一定要“通”，通了，才能流動。

　　那么，怎樣才能“一通百通”呢？

　　1、 增加同一層級的經(jīng)銷商：這樣可以通到更多的區(qū)域，通到更大的范圍，通到更多的消費者和潛在消費者面前。

　　說來簡單，但真正執(zhí)行起來，就是很惱人的事情。因為企業(yè)還是將他們當作賣貨的，而不是流通商。所以，這些“賣貨的”由于基礎(chǔ)不一樣，經(jīng)營風格和目標不一樣，經(jīng)營手段不一樣，就極可能不往下游流通，而是向同一層級的其它經(jīng)銷商、經(jīng)銷區(qū)域進行輻射。這樣，其實是造成了層級差別，也就造成了橫向流通，自然產(chǎn)生市場混亂。

　　在這種情況下，企業(yè)可以開發(fā)更多的經(jīng)銷商，但一則不能市場重疊，明確區(qū)域劃分；二則最主要的是不要進行明顯的政策傾斜?，F(xiàn)今，我們必須重新審視渠道結(jié)構(gòu)的層次性，再沒有什么大經(jīng)銷商、小經(jīng)銷商而言，而只是有大流通商和小流通商的比較?？己私?jīng)銷商以其往下游流通的功能最為主要，看他的二批數(shù)、終端數(shù)和配貨能力、配送能力?！　?/p>

　　可口可樂公司的經(jīng)驗值得借鑒：達成“無處不在”肯定存在很多經(jīng)銷商，但在全年合同里，所有經(jīng)銷商的利益是一樣的。年銷十萬與年銷五千的銷售合同除銷量指標等外沒有任何區(qū)別。

　　2、 減少流通的層級：

　　為什么許多企業(yè)對深度分銷趨之若鶩？因為深度分銷不是一種渠道形式，而是一種精耕細作的思想。盡量縮小流通的層級，避免經(jīng)銷商進行“賣貨”帶來的后果。如果不能通過經(jīng)銷商本身來改變，那就由企業(yè)來主導(dǎo)，促使經(jīng)銷渠道進行改變。

　　這也包含著一個原理：“兩點之間，直線最短”。深度分銷也好，直銷也好，做KA也好，都是想通過盡量壓縮渠道層級，盡量壓縮渠道“賣貨”層級，來實現(xiàn)對渠道、產(chǎn)品、價格和促銷的掌控。

　　三、 具體如何創(chuàng)新可避免流通問題的產(chǎn)生？　

　　1、將銷售功能從渠道經(jīng)銷商手上奪回來。這樣你可能要加大自己的營銷能力，如加強品牌推廣能力，加大業(yè)務(wù)銷售隊伍的操作能力。淡化經(jīng)銷商的“賣貨”功能，更多地利用其開發(fā)市場、建立下線網(wǎng)絡(luò)。

　　2、加大渠道經(jīng)銷商的職能，使其變成你御用的“銷售分公司”。如果經(jīng)銷商變成了企業(yè)的分公司，這樣，企業(yè)就能像控制分公司一樣來控制經(jīng)銷商，進而控制市場了。

　　3、減弱渠道經(jīng)銷商的職能，使其變成單一功能的經(jīng)銷商：配送、單品銷售、倉儲等。將產(chǎn)品在渠道上流通的幾項功能剝離，并將其強項功能加強，這樣，就能避免經(jīng)銷商和渠道就將其不強項的功能發(fā)揮，進而制造渠道混亂或惹事生非了。

　　4、抹殺渠道成員，除自己的銷售隊伍外，沒有由經(jīng)銷商組成的渠道，使企業(yè)銷售功能最大化，渠道銷售功能最小化。早期切除病瘤比后期感染而需刮骨療傷更好。

　　總結(jié)：

　　我們可以預(yù)見，在將來，渠道與企業(yè)的關(guān)系是：企業(yè)會需要你，但不會再依賴你。渠道最大的功能就是流通。

　　企業(yè)要付與渠道經(jīng)銷商更多的功能，假如經(jīng)銷商能力不足，這將給企業(yè)帶來極大的隱患；假如經(jīng)銷商能力強，實力足，他一則可能控制企業(yè)，二則他可控制市場，兩頭對企業(yè)進行擠壓，企業(yè)受益還不如付出。雖取得一時的收益，但最終還是得不償失。

　　所以，創(chuàng)新就是回歸。

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