三、終端的領(lǐng)導(dǎo)力將企業(yè)從簡單的生產(chǎn)型企業(yè)變成了真正的市場導(dǎo)向型企業(yè)。在“大流通大占有”的批發(fā)商為渠道領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)代，企業(yè)僅提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，然后再按“貿(mào)易”的方式與批發(fā)商發(fā)生交易，這就算銷售過程全部結(jié)束。在由于競爭的存在，企業(yè)不得不以市場為導(dǎo)向經(jīng)營的時(shí)代，傳統(tǒng)經(jīng)銷商無論是多少年的企業(yè)的功臣，他們還是擺脫不了由于“貿(mào)易”不再存在而將逐漸被市場被企業(yè)所拋棄的命運(yùn)！而從企業(yè)本身來講，與經(jīng)銷商進(jìn)行貿(mào)易的功能又是何其薄弱，以至與經(jīng)銷商始終存在利益不均甚至處于對立的立場上。同時(shí)，經(jīng)銷商的公共資源的社會(huì)地位又使其多了一份與企業(yè)對抗的資本：多方貿(mào)易的能力使其與單一企業(yè)談判時(shí)存在更高的價(jià)值，有著更多的談判籌碼。

　　所以，在市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在競爭時(shí)代，經(jīng)銷商作為渠道主導(dǎo)成員的模式使企業(yè)想成為市場導(dǎo)向型企業(yè)成為不可能，并且這種方式實(shí)際上是“南轅北轍”。只有深入到終端，將從企業(yè)—中間商—終端—消費(fèi)者的價(jià)值鏈完整建立起來，讓終端發(fā)揮應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)作用，讓企業(yè)戰(zhàn)略上的市場導(dǎo)向與操作執(zhí)行上的終端導(dǎo)向揉合到一起，才能讓企業(yè)真正順應(yīng)市場，通過了解市場領(lǐng)導(dǎo)者、渠道領(lǐng)導(dǎo)者是誰，才能提綱挈領(lǐng)，抓住事務(wù)的要點(diǎn)，從而逐漸取得市場競爭領(lǐng)導(dǎo)地位，變成市場的主宰。

　　匯源集團(tuán)以生產(chǎn)高質(zhì)量的果汁和果汁飲料著稱，給大家留下的是該企業(yè)的產(chǎn)品很好的印象，看上去這是一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)。但是，近期不斷開辦一些專賣店，讓我們發(fā)覺其不斷向市場導(dǎo)向型企業(yè)靠攏，通過建立這些終端以及加強(qiáng)對這些終端的服務(wù)、對市場信息的收集，來加快對市場的反應(yīng)和對政策的調(diào)整，而其近期不斷推出的兒童飲料、性別飲料等都是市場導(dǎo)向的結(jié)果。超市的出現(xiàn)，毫無疑問使很多企業(yè)倒吸一口涼氣，驚呼“狼來了！”為什么，超市需要的是有產(chǎn)品規(guī)劃能力、促銷方案做得好、有導(dǎo)購、對自己消費(fèi)者有一定了解的企業(yè)的產(chǎn)品，而很多企業(yè)完全就是只知道在自己的工廠里生產(chǎn)出產(chǎn)品，而其它一無所知，致使與超市談判倍感艱難。這也逼著這些生產(chǎn)加工型的企業(yè)，從超市終端的崛起更加看到自己不懂營銷的實(shí)質(zhì)，從而加快走向市場的步伐?！　?/p>

　　四、經(jīng)銷商永遠(yuǎn)受制于終端?？梢钥吹剑S多大經(jīng)銷商好似永無休止的竄貨、砸價(jià)，其實(shí)質(zhì)已經(jīng)高于對經(jīng)銷利益的爭奪，實(shí)質(zhì)上是對終端的一種霸取。當(dāng)我們還在外在的討論經(jīng)銷商為什么要進(jìn)行竄貨砸價(jià)的主要原因是“利益”，并在想盡一切辦法來對付這種事情時(shí)，我們還發(fā)現(xiàn)，內(nèi)在的、本體的“地位”因素也不容忽視！經(jīng)銷商為什么寧愿違背做經(jīng)銷的賺取中間利潤的初衷，舍棄價(jià)差，來獲得終端的對其的青睞，以保其岌岌可危的流通商的地位，還不是震懾于終端對市場的絕對領(lǐng)導(dǎo)力！

　　這些具有絕對控制力的終端，通過控制著自己有利的地理位置、有限的貨架和冰柜、對企業(yè)如同黃金一樣的陳列面積以及最貼近消費(fèi)者的便利、服務(wù)和感情，無異于控制著經(jīng)銷商的進(jìn)銷存，決定著經(jīng)銷商庫存的消化以及經(jīng)銷商的整體運(yùn)營。我們常將經(jīng)銷商當(dāng)作運(yùn)輸水管，而將終端當(dāng)作水籠頭，水籠頭絕對決定著運(yùn)輸水管的流量和存在的價(jià)值！

　　可口可樂公司的許多經(jīng)銷商在產(chǎn)品價(jià)格已經(jīng)很透明的情況下，經(jīng)營產(chǎn)品利潤已很少，但他們現(xiàn)在卻將可口可樂系列產(chǎn)品當(dāng)作籠絡(luò)終端的一個(gè)有效武器?？煽诳蓸饭疽才浜纤麄冊诮K端進(jìn)行生動(dòng)化陳列、進(jìn)行訂單獲取，并且還進(jìn)行一些針對終端的促銷活動(dòng)。通過這些手段，來完成經(jīng)銷商原來流通和管理市場的功能蛻變，變成一個(gè)終端的完全的服務(wù)商。而這也最大的避免了由于經(jīng)銷商隊(duì)伍的龐大而永無休止的竄貨和砸價(jià)現(xiàn)象，有了終端需要其服務(wù)的保障，他們也再?zèng)]有必要去與其他經(jīng)銷商進(jìn)行“自相殘殺”?！　?/p>

　　五、終端領(lǐng)導(dǎo)著消費(fèi)者的眼球和消費(fèi)習(xí)慣。我們已經(jīng)脫離純粹的廣告吸引消費(fèi)的時(shí)代，人們在購買產(chǎn)品前已經(jīng)沒有多少耐性，去獲得媒體廣告的告知，從而產(chǎn)生購買行為。更多的是直接來到終端，即時(shí)產(chǎn)生購買決策。于是，最好的位置，最好的陳列，最好的排面，消費(fèi)者就可能會(huì)認(rèn)為，這是最好的品品牌，最好的生動(dòng)化體現(xiàn)出了他們心目中最好的產(chǎn)品。在這個(gè)時(shí)候，消費(fèi)者已經(jīng)無意識(shí)地接受了終端的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)你走到它希望你買的產(chǎn)品面前。如果我們能將消費(fèi)者產(chǎn)生消費(fèi)行為歸功于內(nèi)在的、核心的、潛意識(shí)的消費(fèi)動(dòng)力和外在的產(chǎn)品處在一定環(huán)境中的吸引力這兩種力的話，這種外在的渠道領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生的吸引力與內(nèi)在的消費(fèi)動(dòng)力的完美結(jié)合，就能使企業(yè)產(chǎn)品銷售百戰(zhàn)百勝！　

　　近期走訪市場，在一個(gè)終端前面經(jīng)過，就見一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)員正在掛橫幅，可當(dāng)我不到十分鐘后再回經(jīng)此處時(shí)，只見剛才那族新的精美橫幅就被另一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)員正扯下來，將自己的橫幅將其作了替補(bǔ)。我們發(fā)現(xiàn)，但凡大一點(diǎn)的企業(yè)，都有了對終端的完全陳列和生動(dòng)化手冊，有了專門的拜訪終端的工作流程，有了無償贈(zèng)送給終端的各式各樣的專用貨架，有了每個(gè)終端必須至少有兩張張貼的海報(bào)的管理規(guī)定……所有這些，都源于終端表現(xiàn)可最吸引消費(fèi)者的眼球，可改變和建立消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。　　

　　六、終端對銷售價(jià)格的領(lǐng)導(dǎo)。越來越多的企業(yè)制定銷售政策時(shí)，已在極為認(rèn)真地對終端進(jìn)行調(diào)查，并積極地迎應(yīng)終端開始制定終端建議零售價(jià)。那種按照成本加利潤的價(jià)格體系建立方式在市場經(jīng)濟(jì)階段已基本沒有市場，企業(yè)更多的是考慮從終端價(jià)格接受度來反推建立產(chǎn)品價(jià)格體系。這是因?yàn)榻K端對價(jià)格的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)借助了消費(fèi)者的參與，消費(fèi)者對產(chǎn)品價(jià)格的認(rèn)同，只有在終端最完整地體現(xiàn)，這種消費(fèi)者對價(jià)格的意見最終使終端對整個(gè)渠道的價(jià)格體系有了主決權(quán)。即使企業(yè)為符合產(chǎn)品定位，而要將產(chǎn)品按定位價(jià)格來賣，也不得不屈服于終端對產(chǎn)品價(jià)格的領(lǐng)導(dǎo)力，而推出“建議零售價(jià)”在終端廣為推介。

　　終端是競爭對手匯集之地，消費(fèi)者消費(fèi)價(jià)格雖不是處于完全競爭情況下，但消費(fèi)者已越來越有主動(dòng)權(quán)。于是，終端也就有了與企業(yè)談?wù)搩r(jià)格的權(quán)力。我們可以看到，越來越多的終端商要求企業(yè)在其場所銷售的產(chǎn)品應(yīng)該定多高的價(jià)格才合理，否則不予進(jìn)場！有的終端干脆對企業(yè)產(chǎn)品定出價(jià)格，然后進(jìn)行產(chǎn)品定制，竟然完全對產(chǎn)品價(jià)格建立應(yīng)有的成本、費(fèi)用核算于不顧！　　

　　七、終端對促銷政策的領(lǐng)導(dǎo)?？梢哉f，企業(yè)對經(jīng)銷商的渠道促銷，完全只是一個(gè)吸引經(jīng)銷商進(jìn)貨壓庫的小幌子，最終只能達(dá)成進(jìn)貨這一部分的結(jié)果。面對競爭壓力，現(xiàn)在許多經(jīng)銷商已不得不主動(dòng)從終端處來考慮，而將企業(yè)對自己的促銷一則毫無保留地投入到終端中，有時(shí)，還從終端的角度出發(fā)，要求企業(yè)制定針對終端的促銷政策或進(jìn)行聯(lián)合促銷。很多企業(yè)也在逐步將渠道促銷政策降低，然后加大終端的促銷力度，將對渠道的促銷政策與對消費(fèi)者的促銷政策盡量在同一處進(jìn)行整合，這個(gè)最好的場所就是終端?？梢哉f，終端對企業(yè)的促銷政策的制定有極大的控制權(quán)，能決定企業(yè)加大終端促銷的力度，也能讓企業(yè)對消費(fèi)者的促銷盡量多地在終端實(shí)施。

　　可以說，針對經(jīng)銷商的促銷政策，有的企業(yè)是可以坐在辦公室就能制定的，因?yàn)榻?jīng)銷商最關(guān)注也最認(rèn)可的就是最終能達(dá)到讓利或折價(jià)之類的促銷，這有時(shí)可推算得出。而我們可以看看，哪個(gè)企業(yè)的終端促銷，不是在業(yè)務(wù)和市場部門對終端進(jìn)行了大量走訪而作出的，而且很大一部分終端促銷政策是完全個(gè)性化的，一個(gè)終端一個(gè)促銷政策。可口可樂公司在近年對超市部的工作指導(dǎo)思想就是“個(gè)性化”服務(wù)，特別是個(gè)性化促銷服務(wù)，這無疑是深刻了解到了終端對促銷政策的決策能力的結(jié)果。　　

　　其實(shí)，終端的領(lǐng)導(dǎo)力來自于，一是企業(yè)產(chǎn)品流通的“神經(jīng)末梢”，有著對市場的極高敏感度和決定企業(yè)最終銷售實(shí)績的能力，同時(shí)更主要的，它是最中樞的“大腦”部分，它指引著企業(yè)制定各類銷售政策，牽引著渠道經(jīng)銷商順暢流通，吸引著消費(fèi)者進(jìn)行消費(fèi)抉擇，最終，它決定著一個(gè)企業(yè)產(chǎn)品在市場上的接受度，以及一個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。這也就是企業(yè)對終端越來越重視，并越來越投入，高成本也要進(jìn)入的原因。

　　我們一直在說，對市場對渠道進(jìn)行管理，用推和拉對產(chǎn)品進(jìn)行銷售和推廣。其實(shí)，說到底，我們都是在迎合終端，在了解終端的領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)上，在終端對市場和產(chǎn)品的無形的領(lǐng)導(dǎo)力下，進(jìn)行一些具體的營銷過程。

　　所以，在我們逐漸了解此終端的重要性的情況下下，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們會(huì)慢慢的不再去談營銷管理，我們在逐漸的去進(jìn)行終端服務(wù)。我們本身就沒有這種領(lǐng)導(dǎo)力去管理市場，我們在終端的領(lǐng)導(dǎo)力的指引下，只能去迎應(yīng)終端，并且服務(wù)于終端，服務(wù)于市場。只有這樣，我們也就才能最短路徑地去達(dá)到營銷的最高目標(biāo)：服務(wù)于消費(fèi)者，滿足消費(fèi)者需求。

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