順德轉(zhuǎn)型之困系列三：

　　從手工作坊到小廠到企業(yè)再到大型集團(tuán)公司，從舉步維艱到正常運轉(zhuǎn)到小富思變再到爆發(fā)式發(fā)展后的反思，萬和集團(tuán)十二年的發(fā)展似乎可以為珠三角民營經(jīng)濟(jì)從無到有、從小到大、從萌芽走向成熟的發(fā)展史找到一個最好的注解。

　　2004年的萬和處于苦苦的反思之中，宏觀調(diào)控的作用和原材料價格上漲的壓力，使得一向以價格戰(zhàn)為主的萬和開始了新的探索。

　　靠價格戰(zhàn)起家

　　在萬和早期的企業(yè)運作中，低成本擴(kuò)張是萬和攻城掠地的法寶，也是萬和一個務(wù)實的戰(zhàn)略選擇：從萬和誕生之日起，它就沒有一個和平穩(wěn)定的環(huán)境，比實力，沒有外資企業(yè)強(qiáng)；比時間，沒有沈樂滿、玉環(huán)入市早；比占有率，當(dāng)時遠(yuǎn)遜于萬家樂、神州——在這樣一個臥虎藏龍的大環(huán)境，虎口奪食，必須打破既有游戲規(guī)則、重新洗牌。

　　于是，萬和憑著價格的沖擊力東征西戰(zhàn)，斬眾多名牌于馬下，將一個群雄紛起的時代推進(jìn)至寡頭壟斷的時代，成為高利潤時代的終結(jié)者。

伴隨著價格戰(zhàn)策略的還有萬和的專業(yè)化策略，縱觀萬和前十年的發(fā)展，我們可以發(fā)現(xiàn)，萬和始終都沒有離開過燃?xì)鉄崴鬟@個發(fā)家之本，雖然隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，先后進(jìn)入消毒柜、灶具、吸油煙機(jī)等行業(yè)，但是整個企業(yè)的主要運作資源還是集中在燃?xì)鉄崴鹘?jīng)營這個項目上，走專業(yè)化之路。

　　萬和董事長盧楚其告訴記者：“萬和遵循著‘集中化’的發(fā)展原則（即集中資源）和‘傷其十指不如斷其一指’的競爭原則，主業(yè)清晰，走專業(yè)化之路?！币庾R到，在企業(yè)實力不大、剩余資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)、甚至單一產(chǎn)品為重點，集中優(yōu)勢奪取市場地位，從而成長為大企業(yè)。為此，從企業(yè)戰(zhàn)略的高度規(guī)定企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)，使優(yōu)勢集中，使資源凝聚，從而產(chǎn)生了強(qiáng)大的聚焦效應(yīng)，“朝為田舍郎，暮登天子堂”進(jìn)步速度為業(yè)內(nèi)矚目。正是這種專注、專心、專業(yè)，萬和才由當(dāng)初的白手起家發(fā)展到今天中國最大的燃?xì)饩咧圃焐獭?/p>

　　企業(yè)策略的拐點

　　一切在2004年得到改變。因為前期的爆發(fā)式增長，萬和在還未做好充分準(zhǔn)備的情況下登上國內(nèi)燃?xì)饩咝袠I(yè)的龍頭寶座，從一個市場挑戰(zhàn)者變身為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)內(nèi)部的管理顯得有點失血，加上2004年的國家宏觀調(diào)控和原材料價格上漲的大環(huán)境，萬和遭遇到發(fā)展的“天花板”。

　　雖然盧楚其表示，“早在兩年前，我意識到國家的宏觀調(diào)控即將到來，于是我們提前加大了固定資產(chǎn)的投入。過去兩年，我們在固定資產(chǎn)上的投入達(dá)到了1.5億元，還不包括設(shè)備的更新。我們現(xiàn)有的廠房足夠我們做每年做30個億。萬和早已加衣取暖，加上資金充足，受調(diào)控的影響并不大。”實際上，伴隨著原材料的持續(xù)上漲帶來的制造成本上升、通路強(qiáng)勢帶來的營銷成本上升、外資品牌強(qiáng)勢進(jìn)入帶來的中高端產(chǎn)品盈利空間縮減等等態(tài)勢的變化，萬和長期以來堅持以價格為導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)營與市場競爭思路，已經(jīng)顯得有點蒼白。加上居民消費結(jié)構(gòu)從生存型向享受、發(fā)展型轉(zhuǎn)變，消費結(jié)構(gòu)的升級所促進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和社會結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，萬和仍然在奉行低價格的法寶。給果是，2004年萬和集團(tuán)的國內(nèi)銷售并未取得如前期高速度增長的效果，要不是海外市場的急劇猛增，盧楚其再造一個萬和的信心恐怕難以如此氣定神閑。

　　市場和行業(yè)的不景氣令萬和“剎車”過急，成長的慣性讓萬和急于尋找新的突破、新的“奶酪”。2004年，萬和將實施不到二年的事業(yè)部制改為集團(tuán)管理模式，希望通過內(nèi)部的整合產(chǎn)生出一些效益。在產(chǎn)品方面，除了深化廚衛(wèi)系列外，還將早期涉足但后來又放棄的項目一一拾起，生活家電項目更是引進(jìn)美的空降過來的兵團(tuán)全面操作。對外，在繼03年深入資本市場，掌控“粵美雅”失意后，將觸角伸入到炙手可熱的汽配行業(yè)，把原來一直引以為豪的“有限多元化”發(fā)展策略擴(kuò)大成非相關(guān)多元化，以期能夠在燃?xì)饩咝袠I(yè)外尋找到一個新的利潤支柱。

　　盤點左沖右突的2004年，萬和用了8個字來形容：“埋頭苦干、干得很苦”。經(jīng)歷了組織變革、渠道整合和策略調(diào)整后，萬和仍然在尋找新的企業(yè)拐點。

　　轉(zhuǎn)軌價值競爭

　　臨近2004年年終，盧楚其告訴記者，萬和現(xiàn)在只做一件：戰(zhàn)略變革。目前，萬和戰(zhàn)略變革的脈絡(luò)很清晰，那就是由價格競爭向價值競爭轉(zhuǎn)型。

　　盧楚其表示，“國家逐步加大宏觀調(diào)控的力度，按照我的理解，國家宏觀調(diào)控的目的就是要把那些不具備持續(xù)盈利能力的企業(yè)淘汰掉，不讓那些粗放型的企業(yè)泛濫下去，而不是簡單地調(diào)整國企或調(diào)整民企。那么國家為什么要進(jìn)行宏觀調(diào)控呢？從企業(yè)的角度來看，這就是用戰(zhàn)略思維方式代替管理思維方式進(jìn)行企業(yè)管理。”

　　在盧楚其眼里，價格戰(zhàn)就是典型的管理思維方式。大家拼命比價格，你的價格低我比你更低，就是沒有想到通過其他的辦法為企業(yè)增值。每一個企業(yè)都參與這種價格戰(zhàn)，戰(zhàn)線也由國內(nèi)打到了國外，結(jié)果造成西方國家以反傾銷的名義起訴中國制造，而且造成了有違市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的優(yōu)難勝、劣不汰的局面。

　　因此，萬和用戰(zhàn)略思維方式取代管理思維方式，放棄貫徹了十多年的價格戰(zhàn)策略這個看家本領(lǐng)，樹立“有競爭力的合理成本”的現(xiàn)代企業(yè)的成本控制意識與機(jī)制，并強(qiáng)調(diào)建立一個有效的利益交換平臺和機(jī)制，充分發(fā)揮技術(shù)骨干、生產(chǎn)骨干、管理骨干、營銷骨干的積極性，充分挖掘他們的潛能，與各條戰(zhàn)線的骨干共享企業(yè)成長的碩果。于是，萬和發(fā)起了“整風(fēng)運動”，從思想意識率先入手，全公司上下討論著價值競爭的轉(zhuǎn)型話題?？磥?，萬和決定以破釜沉舟的氣魄面對此次企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

　　盧楚其意義深長地指出：古人有一句話說得非常好：“自古不謀全局者，不足以謀一域；不謀長遠(yuǎn)者，不足以謀一時?！彪S著美的、海爾等大電品牌已強(qiáng)勢進(jìn)軍小電行業(yè)，國外一大批同行業(yè)成功企業(yè)正逐步扎根本土市場，萬和的那些老對手們也逐步通過內(nèi)部激活和外部擴(kuò)張，面目開始變得猙獰起來?！拔覀儜{什么與他們競爭和抗衡？那就是利潤，就是必須具有持續(xù)的盈利能力。轉(zhuǎn)軌價值競爭就是為了將萬和打造成有持續(xù)盈利能力的企業(yè)。”　

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