民營(yíng)企業(yè)十大轉(zhuǎn)軌綱領(lǐng):
2004-09-17 09:49) 管理分類新聞： 本類精華文章 生存才是衡量企業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn) 民企多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) 成功的中小企業(yè)靠什么做大市場(chǎng)? 創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的戰(zhàn)略制定與執(zhí)行(一) 創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的戰(zhàn)略制定與執(zhí)行(二) 管理變革：機(jī)會(huì)至上，還是能力至上 企業(yè)老化的征兆 企業(yè)生命周期：新公司頭兩年最關(guān)鍵 中國(guó)企業(yè)風(fēng)雨二十年 功能定位與核心戰(zhàn)略

前言

　　三年前，筆者由中美合資企業(yè)營(yíng)銷副總裁加盟至某大型民營(yíng)企業(yè)，任常務(wù)副總裁兼某下屬公司總經(jīng)理。在進(jìn)駐企業(yè)兩個(gè)月后，筆者在董事會(huì)上提交了“XX集團(tuán)” 十大轉(zhuǎn)軌綱領(lǐng)?，F(xiàn)有讀來(lái)，仍感頗有現(xiàn)實(shí)意義。現(xiàn)將部分內(nèi)容整理成文，與業(yè)界人士共同探討。

　　古人有言：
　　以銅為鏡，可以正衣冠；
　　以人為鏡，可以明得失；
　　以史為鏡，可以知興替。　　

　　在XX集團(tuán)高速發(fā)展的過(guò)程中，在取得輝煌業(yè)績(jī)的同時(shí)，也染上了許多病灶。如何正確認(rèn)識(shí)和面對(duì)，是企業(yè)尋求突破的關(guān)鍵。

　　本案通過(guò)近兩個(gè)月對(duì)企業(yè)的“望、聞、問(wèn)、切”，在現(xiàn)代企業(yè)管理理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合筆者多次與類似企業(yè)接觸的經(jīng)驗(yàn)，并深入分析了三株、愛(ài)多等企業(yè)的興衰，力求從根本的思路上解決問(wèn)題。

　　本案只探討管理和營(yíng)銷兩個(gè)方面，資本運(yùn)作不在本案范疇。

　　本案只提出相關(guān)綱領(lǐng)性論點(diǎn)，具體另行探討

　　企業(yè)轉(zhuǎn)軌總綱：現(xiàn)代化、專業(yè)化、制度化 、戰(zhàn)略化

　　一． 統(tǒng)一思想，眾志成城

　　癥狀：無(wú)論是管理人員，還是普通職員，甚至包括公司的決策層領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展方向都不明確，處于茫然和懷疑之中。因此缺乏激情和沖勁。

　　1. 由于所面對(duì)的是一個(gè)全新的和更具挑戰(zhàn)性的行業(yè)，其風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)都不是建材行業(yè)可以同日而語(yǔ)的，作為企業(yè)最高決策者，要有一個(gè)全新的管理思路和經(jīng)營(yíng)思路，要有打硬仗，打惡仗的思想準(zhǔn)備。

　　2. 作為公司的各層人員應(yīng)將精神傳達(dá)到位，做好上情下達(dá)，下情上報(bào)，雙向溝通。

　　3. 眾人拾柴火焰高，只有全體人員團(tuán)結(jié)起來(lái)，心往一處想，力往一處使，才能真正把項(xiàng)目操作好，企業(yè)才能得以突破。作為公司決策層尤其應(yīng)該以大局為重，結(jié)成一股繩。

　　4. 學(xué)一學(xué)松下的“玻璃式”管理。公司的目標(biāo)方針，項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r等，無(wú)論是困難還是成績(jī)，都在適當(dāng)情況下向員工通報(bào)，使每個(gè)人都心中有數(shù)。這就要求企業(yè)決策者有把員工當(dāng)自己人的心態(tài)。

　　二． 決策科學(xué)化，決策民主化

　　癥狀：當(dāng)前公司的決策可以“即興性、隨意性、沖動(dòng)性、浪漫性、理想性”概括。

　　1. 應(yīng)徹底拋棄“三拍主義”。（拍腦袋，拍胸脯，拍大腿）

　　2. 重大決策應(yīng)通過(guò)高層討論決定，并有項(xiàng)目小組進(jìn)行考察論證。
　　3. 政策一經(jīng)制定實(shí)施，就應(yīng)保證其在一定時(shí)期內(nèi)不會(huì)變動(dòng)，必須有穩(wěn)定性和連續(xù)性。

　　三． 立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，按部就班

　　癥狀：無(wú)計(jì)劃，無(wú)規(guī)劃，想起什么做什么，早上的政策下午就變。

　　商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，要打勝仗，要有正確的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù),不能盲目，不能打亂仗，不能摸著石頭過(guò)河。

　　1. 戰(zhàn)略是個(gè)方向的問(wèn)題，戰(zhàn)術(shù)是個(gè)方法的問(wèn)題。長(zhǎng)一點(diǎn)說(shuō)，十年后，乃至二十年后企業(yè)應(yīng)該是個(gè)什么樣子，短一點(diǎn)說(shuō)，三年、一年甚至一個(gè)季度一個(gè)月的規(guī)劃，都是必須有的。只有有了正確的部署，才能有條不紊，忙而不亂。

　　2. 所謂戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，其實(shí)就是解決記敘文中經(jīng)常提到的5W1H,即做什么(what)、為什么做(why)、什么時(shí)候做(when)、什么地點(diǎn)做(where)、誰(shuí)來(lái)做(who)、怎么做(how)的問(wèn)題。

　　3. 要做到“長(zhǎng)計(jì)劃，短安排”，在大的方針不變的情況下，根據(jù)具體情況作調(diào)整。

　　四． 大膽想象，小心求證

　　癥狀：盲目上項(xiàng)目，盲目作決策，不調(diào)查，不論證。

　　對(duì)一個(gè)項(xiàng)目，要因時(shí)因地因人，從全方位來(lái)考察，是不是有前景，是不是可操作，是不是有足夠的人才物力財(cái)力作后盾。不可好大喜功，頭腦發(fā)熱。

　　五． 不在多，而在精；不在雜，而在專

　　癥狀：抓在手里的項(xiàng)目多，但沒(méi)有切實(shí)的措施來(lái)落實(shí)。

　　一個(gè)成功的企業(yè)往往都是在特定的領(lǐng)域里發(fā)展，比如可口可樂(lè)賣了一百多年的飲料，吉列一直以生產(chǎn)刀片為主。要做就做最好的，只有成為一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)袖，才能得到長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。因此企業(yè)決策層要保持清醒的頭腦，是做個(gè)萬(wàn)金油呢，還是做顆鋒利的子彈？答案是顯而易見(jiàn)的。給自己定出一個(gè)方向，而且在發(fā)展過(guò)程中能抵制誘惑，才是成功之道。如果資金在撒胡椒面，不能夠有計(jì)劃、有規(guī)模地集中使用資金，會(huì)造資產(chǎn)嚴(yán)重浪費(fèi)，導(dǎo)致資金短缺。記?。阂粋€(gè)拳頭砸出去會(huì)砸一個(gè)坑，但一個(gè)巴掌打出去，可能連一個(gè)印都留不下。

　　六． 人才結(jié)構(gòu)合理，激勵(lì)機(jī)制合理

　　癥狀：沒(méi)有能獨(dú)擋一面的人才，沒(méi)有專業(yè)人才。

　　企業(yè)的根本競(jìng)爭(zhēng)力在于人，一個(gè)好的產(chǎn)品沒(méi)有人去銷售，一個(gè)好的方案沒(méi)有人去執(zhí)行，終會(huì)是水中月，鏡中花，一場(chǎng)空。因此公司必須有合理的人才結(jié)構(gòu)，必須有一個(gè)完整的選擇、培養(yǎng)及考核人才的規(guī)章，一個(gè)市場(chǎng)前沿的企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)人才管理，人才競(jìng)聘、人才使用的市場(chǎng)化是個(gè)很可怕的。

　　七． 制度化管理，權(quán)利責(zé)任明確

　　癥狀：組織內(nèi)部拉幫接派，人事復(fù)雜。不把精力放在工作上，而把心思放在處理人際關(guān)系上。

　　重點(diǎn)在：
　?。保?層級(jí)管理，下一級(jí)對(duì)上一級(jí)負(fù)責(zé)
　?。玻?權(quán)利制衡。
　?。常?公司的職員任何人都有正確的位置，無(wú)論他是什么來(lái)頭。

　　八． 大力加強(qiáng)企業(yè)理念和文化建設(shè)

　　癥狀：以為有錢就有人才，沒(méi)有意識(shí)到文化的價(jià)值和知識(shí)的價(jià)值，軍心渙散，員工沒(méi)有責(zé)任心，對(duì)前途缺乏信心。

　　經(jīng)營(yíng)理念不是萬(wàn)應(yīng)靈丹，但它好比一根紅線，能將資本、人力、制度等要素貫穿起來(lái)，形成一條光彩奪目的珍珠，它決定著企業(yè)往哪里走，能走多遠(yuǎn)的問(wèn)題。沒(méi)有經(jīng)營(yíng)理念的企業(yè)，只能算是沒(méi)有靈魂和血肉的企業(yè)，沒(méi)有基礎(chǔ)和后勁的企業(yè)。

　　九． 創(chuàng)造獨(dú)特品牌，標(biāo)榜個(gè)性生存

　　產(chǎn)品可以被模仿，但品牌是不能被模仿的。這就是為什么萬(wàn)燕電子做出了VCD的蛋糕，但自己卻率先倒下，被愛(ài)多和步步高吃掉了。這也正是愛(ài)多企業(yè)已不存在了，但打著愛(ài)多品牌的產(chǎn)品依然受到老百姓信賴的原因。

　　十． 廠商分離，專一銷售

　　走虛擬經(jīng)營(yíng)的路子，有很多成功的典范，如耐克、阿迪達(dá)斯、商務(wù)通、圣象地板等，這些企業(yè)運(yùn)作的，沒(méi)有工廠，只有品牌。這樣做的好處是：

　?。保挥猛度刖揞~資金進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，降低風(fēng)險(xiǎn)。

　?。玻浞纸柚舷掠蔚牧α?。利用上游廠家生產(chǎn)，利用下游經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)、外交、資金。

　?。常梢孕臒o(wú)旁顧地做市場(chǎng)。

　　因此企業(yè)應(yīng)痛下決心，與原有產(chǎn)業(yè)脫勾，走出福建。記住：刮骨療毒痛是痛點(diǎn)，但要擺脫病灶，尋求突破是必須有勇氣和魄力的。

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