樂凱暴跌的背后。

　　3月21日，可謂樂凱膠片(600135)的黑色星期一，公司股票以7.03元跳低開盤，1小時后即以6.36元封死在跌停板上。不僅創(chuàng)出了1998年上市以來的新低，而且還跌破了6.42元的發(fā)行價。成交量放大到350多萬股，是平時的3倍以上。次日，該股盤中一度再次跌停，成交量猛增至650多萬股，換手超過5%。

　　如果說股市漲跌受一些大環(huán)境影響的話，那么樂凱的業(yè)績低迷和投資者信心喪失才是導(dǎo)致其股票暴跌的根本原因。然肩負(fù)民族工業(yè)的旗幟，手持政策支持的利劍，但樂凱的民族工業(yè)振興之路并不輕松。在過去的三年間，樂凱的利潤持續(xù)下滑。2000年，樂凱膠片的凈利潤是2.1億元，2001年的凈利潤為1.39億元，2002年更是下挫至1.24億元，2003上半年，樂凱膠片只實現(xiàn)凈利潤4846萬元，比去年同期又下降33%，在這樣的情況下，似乎合資是唯一的選擇。懷著復(fù)雜的心理，2003年10月柯達(dá)與樂凱簽署的一份為期20年的協(xié)議中，柯達(dá)以總價值一億美元的現(xiàn)金、技術(shù)、設(shè)備換取樂凱膠片20%的股份。樂凱公司則堅持了品牌、控股權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)三大合資底線。有人說樂凱勝利了，按照自己的意愿完成了合資，但情況并沒有這么樂觀。

　　合資后的樂凱在2005年第一季度銷售額大幅度下滑，這種下滑的勢頭從2004年4季度就已經(jīng)顯現(xiàn)。由于公司業(yè)績前景的不明朗，一些機(jī)構(gòu)提前大幅度減倉。樂凱膠片與柯達(dá)合資以后，并沒有達(dá)到市場預(yù)期的效果，樂凱膠片的成長性受到市場置疑，下跌在情理之中。

　　原本被寄予厚望的合資，被無情的市場表現(xiàn)扇了一個響亮的耳光，看來樂凱的合資之路并不順利。

　　為什么樂凱的業(yè)績會大幅下滑？

　　首先可以肯定的是，行業(yè)環(huán)境發(fā)生的巨變，數(shù)碼相機(jī)等高新技術(shù)產(chǎn)品的熱銷，膠卷受到了前所未有的沖擊，整個行業(yè)的發(fā)展?jié)摿φ跍p弱。

　　柯達(dá)與樂凱看似“窩囊”的合資，其實蘊(yùn)涵了一次巨大的戰(zhàn)略調(diào)整?？逻_(dá)今后將把重心放到數(shù)碼業(yè)務(wù)上，今后3年內(nèi)將注資13億到17億美元投入數(shù)碼領(lǐng)域的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，兩年內(nèi)將提高12%。這一切都預(yù)示著柯達(dá)決心孤注一擲要在數(shù)碼時代打造一個全新的帝國。2004年1月，柯達(dá)宣布，將在美國、加拿大、西歐停止銷售膠卷式照相機(jī)，全力轉(zhuǎn)向數(shù)字照相領(lǐng)域?？磥砜逻_(dá)是為自己找了“后路”，將來柯達(dá)在傳統(tǒng)膠卷上只賣品牌，不做生產(chǎn)。

　　但這對于樂凱并不是個好消息，因為柯達(dá)并不是退出，而是改變生產(chǎn)方式，但柯達(dá)的品牌優(yōu)勢依然存在，這是樂凱最欠缺的。價格本來是樂凱參與競爭的最有利工具，但是很不幸，柯達(dá)的降價和促銷，完善的售后服務(wù)體系和良好的品牌形象，都讓樂凱已經(jīng)成為便宜低質(zhì)的代表，在大中城市基本上沒有市場，只是對一些價格非常敏感的購買者才有吸引力。

　　一方面是行業(yè)的萎縮，一方面是對手的持續(xù)打壓，樂凱的生存環(huán)境在持續(xù)惡化?！　?/p>

　　民族品牌不由感情決定。

　　樂凱謀求合資的路，應(yīng)該說從97年前后就已經(jīng)開始了，但由于一直堅持“自主品牌、控股、經(jīng)營權(quán)”三大原則，所以一直沒有啟動。曾經(jīng)一直被國人譽(yù)為民族工業(yè)的旗幟，但如今這面旗幟，已經(jīng)在搖搖欲墜?！芭洳恍摇洳粻帯?，恐怕是我們對這樣的民族品牌無奈的一種心理狀態(tài)吧。

　　如今，在飲料市場上，國內(nèi)8大飲料公司已有7家被可口可樂、百事可樂收編，在碳酸型飲料市場上，外國品牌占有率達(dá)90%以上，國內(nèi)品牌僅剩健力寶；在洗滌用品市場上，全國4大年產(chǎn)超8萬噸的洗衣粉廠已被外企吃掉了3個；食品、醫(yī)藥行業(yè)，國外品牌市場占有率已達(dá)30-40%；輪胎橡膠行業(yè)，外資已收購許多國內(nèi)大型廠家并形成壟斷；啤酒產(chǎn)業(yè)中，年產(chǎn)超過500萬噸的企業(yè)合資率已超過70%；感光行業(yè)，絕大部分都被柯達(dá)收購。

　　在外企并購的大潮中，當(dāng)年人們耳熟能詳?shù)脑S多品牌如活力28、熊貓洗衣粉；揚(yáng)子、香雪海冰箱；天府可樂、上海汽車、白貓洗滌用品、北冰洋碳酸型飲料等都被外企打入了“冷宮”。

　　對民族品牌的感情我們每個人都有，但市場是不講感情的，消費(fèi)者都不是民族主義者，他們不會因為你是國產(chǎn)的我就用你的產(chǎn)品。這還要靠企業(yè)自身做渠道、品牌的能力，依靠自己的人才和技術(shù)來經(jīng)營。

　　非?？蓸返慕^地反擊，可以說為民族工業(yè)與跨國公司的競爭提供了一些經(jīng)驗。非?？蓸放c可口可樂、百事可樂的競爭，并不是正面的，而是選擇了中小城市和農(nóng)村，以農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，使得非?？蓸吩趭A縫中獲得了生存，雖然在大城市還無法與兩樂進(jìn)行競爭，但畢竟已經(jīng)具有了相當(dāng)?shù)闹?，有了自己的品牌形象和定位?/p>

　　TCL收購湯姆遜、施耐德，聯(lián)想收購IBM的PC事業(yè)部，也為我們提供了新的思維，但有一點可以肯定，國內(nèi)企業(yè)要想絕地反擊，或者進(jìn)行戰(zhàn)略反攻，首先要做的就是強(qiáng)化內(nèi)部管理，培養(yǎng)自己的高素質(zhì)人才，解決不了這兩個問題，是不可能反擊成功的?！?/p>

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