本文是一篇實戰(zhàn)案例解析點評文章，案例材料由《銷售與管理》社提供：

　　處理沖突，一個大區(qū)經(jīng)理的博弈論

　　龍?zhí)?，華源輪胎新上任的華東大區(qū)經(jīng)理，剛完成了對浙江和江蘇的拜訪之旅，華東地區(qū)的銷售額一直占據(jù)著華源重要的份額，而確實華東幾個市場近幾年的總體表現(xiàn)一直令總部非常滿意。而且，華源在每個省都設立了分公司管理市場，每個輪胎都有胎號管理，同時輪胎也涉及到損壞后的理賠事宜，一旦發(fā)生跨區(qū)銷售，公司從胎號可以追查來源，所以，輪胎市場的穏定性是相當高的，竄貨基本上不存在。然而，浙南和浙北的經(jīng)銷商對華源輪胎的抱怨非常的大，雖然也們都是華源的獨家區(qū)域經(jīng)銷商，但是他們的市場上隨便可以買到來自臺州和紹興的貨，而且價格比他們普遍要低2個點，以1500元一條輪胎計算, 這是30元的凈利潤，對于輪胎行業(yè)普遍5%的銷售利潤而言，經(jīng)銷商是很憤怒的。

　　為什么會這樣?

　　當初華源品牌進入市場的時候，試點就是江浙兩省，由于是一個新品牌，華源全靠臺州和紹興的兩個經(jīng)銷商大力推廣，慢慢地從臺州和紹興地區(qū)建立知名度和客戶群。所以，華源對這兩個地區(qū)的經(jīng)銷商一直感激，給予他們的返點比其它經(jīng)銷商多2-3%。同時，他們的銷量也一直占據(jù)全省的前兩位，2003年他們的銷售額都超過了千萬，華源給的用額度超過百萬。這在全國都僅此兩家，連龍?zhí)於紤岩晒靖邔雍退麄兪遣皇怯兄厥獾年P(guān)系。

　　這兩家經(jīng)銷商其實是張龍和張虎兩兄弟開的，除了華源，他們還代理美國的“好年”和其它幾個國產(chǎn)品牌，其中一個“金角”和“銀牌”拿到的還是浙南和浙北的區(qū)域性代理權(quán)。

　　華源是一個銷量不錯的品牌，而龍虎兄弟拿到的扣點又比其它經(jīng)銷商的低，他們既滿足華源給予的利潤, 但更希望能像“金角”和“銀牌”一樣，說服華源設立浙南和浙北區(qū)域性代理商，讓他們建立更大的銷售網(wǎng)絡，在龍虎兄弟的心目中，大批發(fā)商是他們的主要目標。龍?zhí)煸谒拇ǖ慕?jīng)驗告訴他，輪胎行業(yè)省級總代理不止在利潤上巨大， 他們更能進行輪胎和汽配產(chǎn)品的貼牌銷售，連品牌公司的利潤也一起分享。

　　所以, 龍?zhí)觳坏貌粦岩升埢⑿值艿倪@一野心，但是，他們只依靠“金角”和“銀牌”這兩個低檔品牌是不足夠的?！敖鸾恰痹谌珖匿N量也只有3個多億，而“銀牌”呢，除了在華東一帶有銷售之外，龍?zhí)煸谒拇ǜ緵]有見過。

　　正因為“金角”和“銀牌”的品牌地位不高，所以，龍虎兄弟拿到了非常優(yōu)厚的代理條件，包括全額鋪貨，高額返點，運費補貼和其它政策。龍虎兄弟利用鋪貨額度，在浙南和浙北地區(qū)或者建立分公司，或者支持員工開設門店。除此以外，龍虎和其它零售商都訂立了合約，以鋪貨和返點利益要求各地的零售商只賣龍虎代理的品牌。

　　龍虎本身在浙南和浙北區(qū)域就有著很大的知名度，確實他們是依靠自己的實力做到華源品牌年過千萬的銷售額，各地級市的小代理商都很愿意加入龍虎的網(wǎng)絡。因此，只在短短的五個月時間里，龍虎就在浙南北地區(qū)打通了網(wǎng)絡，“金角”品牌去年在浙江賣出了近三千萬。

　　當經(jīng)銷商的力量開始膨脹時，廠家和經(jīng)銷商的易位是很容易發(fā)生的，龍?zhí)炻牭降墓适潞芏鄟碜曰瘖y品、食品、飲料和電子消費品等其它行業(yè)。一方面，廠家都希望自己的經(jīng)銷商有著強大的力量；但另一方面，又不希望經(jīng)銷商力量強大到難以控制，出現(xiàn)得寸進尺，要挾甚至背叛品牌的不利后果。

　　華源就是這樣的得益者和受害者，如果沒有龍虎兄弟初期的大力扶持，華源品牌不可能有現(xiàn)在的市場地位，甚至會因為當初打不開浙江市場而夭折。可是，當龍虎開始扶持其它弱勢品牌時或者利用本身力量跨區(qū)銷售時，華源進退兩難了。

　　龍虎兄弟開始跨區(qū)銷售的時候，很容易將價格拉下2-3%。

　　一波未平，一波又起

　　浙江省區(qū)經(jīng)理小陳向總部反應以后，龍虎只被象征性地警告了一下，同時他們也很快停止了跨區(qū)銷售。

　　當華源以為這些只是插曲的時候，龍虎在今年取得了華源的競爭品牌——“黑海”輪胎的浙江省總代理權(quán)。這本身是對華源的一種挑戰(zhàn)，按照行規(guī)，龍虎是不能同時代理競爭品牌的，雖然省代和市代是兩種不同的概念。

　　更甚者, 龍虎開始重新跨區(qū)銷售華源。而這次公司干涉的結(jié)局是，龍虎威脅說將取消華源品牌的銷售，并在全省主力推介“黑?！?。

　　龍虎兄弟的銷售幾乎占了浙江省區(qū)的40%。小陳雖然不滿意龍虎的跨區(qū)銷售，但在他們的銷售貢獻面前, 連公司也不愿意將龍虎推到“黑?！钡年嚑I。但是，聽之任之，浙南和浙北的華源經(jīng)銷商系統(tǒng)和價格系統(tǒng)肯定會被打亂；采取行動吧，如果龍虎一旦全力推廣“黑海”，不止原來的二千多萬銷售額丟掉，甚至可能會在全省范圍推高“黑海”的銷量, 怎么辦?

　　龍?zhí)斐稣校猴w龍在天

　　龍?zhí)焓侨A源剛從頂級輪胎品牌“火力”挖過來的。“火力”對于渠道管理的專業(yè)是行內(nèi)公認的。華源正是期望龍?zhí)炷軐⒒鹆Φ膶I(yè)知識帶過來，解決浙江的難題?；蛘吒h的來說，使華源在全國建立專業(yè)的經(jīng)銷商體系。龍?zhí)烀靼讓⑦@次危機歸源于幾個因素：

　　一是經(jīng)銷商管理體系, 當個別經(jīng)銷商力量過大而又不能忠誠的時候，華源缺乏利益上的制約。比如對經(jīng)銷商的返點和過失懲罰，以及更換經(jīng)銷商的可能性。

　　二是消費者需求的溝通, 華源長期依賴經(jīng)銷商和零售商網(wǎng)絡，一旦經(jīng)銷商和零售商叛變，華源沒有足夠的力量留住用戶。

　　三是人員素質(zhì)，如果像火力這樣懂得市場信息的反饋和分析，可能在經(jīng)銷商叛亂之前早就有所預計.　

　　至于經(jīng)銷商的忠誠度如何, 那是他們的道德取向, 龍?zhí)焓遣粫南Ｍ诮?jīng)銷商的善良, 因為生意的目標就是利潤, 只有利益上的給予和制約, 才是管理經(jīng)銷商的基礎(chǔ).

 

　　拔地而起：銷售人員直插終端

　　在總部開完會之后，龍?zhí)斓牟渴痖_始實施了，解決方案當然是針對經(jīng)銷商管理體系，消費者需求和人員素質(zhì)這三方面。

　　他沒有先去動經(jīng)銷商系統(tǒng)。因為龍虎兄弟是否會叛變，或者叛變之后的負面影響，華源心里還沒有底。而龍?zhí)煲矒凝埢⑿值芎凸緝?nèi)部人員有著特殊的利益關(guān)系。這一塊估計還不好啃。

　　龍?zhí)鞗Q定先增強公司的人員素質(zhì), 同時全面和市場溝通, 他的步驟包括以下:

　?。?）浙江省增加2名銷售人員, 全面培訓銷售人員素質(zhì)。龍?zhí)鞂⑴嘤栔攸c寫成了六脈神劍，包括客戶需求分析、專業(yè)知識、談判技巧、應變能力、溝通技巧和零售技巧。

　?。?）所有銷售人員開始全面拜訪所有零售商，華源在以前僅僅是要求銷售代表拜訪自己系統(tǒng)內(nèi)的經(jīng)銷商和零售商。龍?zhí)靹t要求他們同樣拜訪其它品牌的經(jīng)銷商和零售商，這可以使華源了解各零售商的需求和變化，同樣也能取得競爭對手和用戶需求的數(shù)據(jù)。當然，萬一某地的經(jīng)銷商需要更換時，華源的潛在選擇也多了。

　?。?）所有銷售人員開始全面拜訪大型車隊和停車場，這是華源以前從沒有去做的。而在行業(yè)內(nèi)，也只有火力在做。這不僅僅是為解用戶的需求，而更直接地能說服用戶并提高他們的忠誠度。畢竟經(jīng)銷商不是只做華源一個品牌， 他們的推介更多是看哪個品牌利潤更大。

　?。?）培訓所有經(jīng)銷商和他們的銷售人員，提升他們的專業(yè)知識，銷售技巧和應變能力。這能使經(jīng)銷商感到和品牌合作的長遠利益，當然也是加強華源的終端銷售能力。

　　人員素質(zhì)是企業(yè)實施任何戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的重要因素。員工的表現(xiàn)可以直接向消費者展示公司的形象，突出公司和競爭品牌的服務水平差異。當然，對于銷售的業(yè)績是最直接的。傳統(tǒng)的差異化策略以產(chǎn)品差異為主，而火力則突出以人員，服務水平和企業(yè)形象來突出與眾不同之處。讓華源贊嘆不己的是, 火力的高檔產(chǎn)品在四川地區(qū)的損壞率高達40%以上, 但用戶只會說 “火力是好產(chǎn)品, 只是四川的路況太差了, 他們適應不了.” 這就是火力教育市場和改變市場的成績, 除了火力, 沒有任何一個品牌能讓用戶這樣替品牌著想. 華源正是希望龍?zhí)炷軐⒒鹆Φ南到y(tǒng)應用到自己身上。

　　和經(jīng)銷商、零售商、車隊以及停車場司機的全面溝通其實也是基于很簡單的原理，即客戶需求是任何營銷策略和計劃的基本。輪胎行業(yè)是很少有廣告宣傳的，更多的是依賴經(jīng)銷商和零售商系統(tǒng)去進行人員銷售。但是，當所有品牌都集中在城市有限的零售商時，你很難期望自己的品牌會被重點推介，除非你給予的利益總和比其它品牌要高?！敖鸾恰焙汀般y牌”就是給予了龍虎較高的利潤和優(yōu)厚政策, 而龍虎也是這樣扶持自己的渠道成員.

　　所以，在銷售推力容易被分散的情況下，火力借重的是銷售拉力，即以自己品牌的內(nèi)在素質(zhì)去吸引用戶指定購買。內(nèi)在素質(zhì)包括了品牌、質(zhì)量、價格、售后服務和其它增值服務。

　　輪胎是一種科技含量非常高的產(chǎn)品。不同的路況、載重、行駛速度、氣候、輪胎氣壓和輪胎配件等等，都會影響輪胎的使用壽命。比如說，夏季的輪胎消耗要比冬季多近一倍；普通公路要比高速公路損耗快。而這些專業(yè)知識，經(jīng)銷商和司機都是一知半解，有些甚至根本會誤解。所以，優(yōu)秀的銷售代表可以使司機的輪胎消費支出減少，通過一些用戶口碑、座談會、現(xiàn)場解說等，不僅可以吸引司機購買華源的輪胎，同時加深了司機們對品牌的接受度，甚至建立另一批口碑用戶群。龍?zhí)煸诨鹆ψ鲣N售代表的時候，他記憶最深的是有個車隊的輪胎老是用了不到兩個月就壞，為了跟蹤使用情況，他跟著司機跑了近10個小時的山路，發(fā)現(xiàn)這種路況和云南貴州非常接近，然后建議車隊試用云南那邊非常耐用的抗震輪胎，這使輪胎的使用時間增加到了8個月，直到龍?zhí)靸赡旰箅x開火力，那家車隊老板一直只用火力輪胎。

　　銷售代表的另一種作用，就是消除像“黑?！被蚱渌偁幤放茖θA源的不利口碑。有時華源的輪胎只用10天就損壞, 市場往往會傳出是華源質(zhì)量的原因。而事實上，輪胎是被不好的鋼圈所損壞。龍?zhí)煲稽c都不敢忽視負口碑的影響, 特別是在中國, 謠言和誤會只需要稍作散播就能充斥市場, 白酒業(yè), 保健品和醫(yī)藥都有著名品牌被謠言擊倒的例子。這時的銷售代表，更像積極的滅火隊，火力有一句非常著名的座右銘，“最困難的客戶就是最忠誠的客戶”，當司機和零售商大發(fā)脾氣的時候，往往就是銷售代表爭取客戶和建立忠誠度的最佳時機。所以，龍?zhí)煸谂嘤柕臅r候多次強調(diào)銷售代表要樂于接受困難。

　　龍?zhí)彀l(fā)現(xiàn), 華源一直是市場最受歡迎的主力品牌之一, 用戶點名購買率很高，雖然質(zhì)量上會有3%的損壞率，但售后理賠政策使零售商和用戶都樂意接受華源品牌，只要銷售人員貼近零售商和用戶，就能將華源性價比和售后服務的優(yōu)勢發(fā)揮出來，這是用戶能享受到的實實在在的利益。對于經(jīng)銷商和零售商而言，雖然其它品牌給予了渠道較高的毛利率，但是華源的銷量遙遙領(lǐng)先，而且很多經(jīng)銷商和零售商更看重的是長期利潤，只要華源在市場保護方面使渠道恢復信心，華源的經(jīng)銷商網(wǎng)絡依然忠誠?？磥?，動龍虎兄弟是勢在必行，而且他們即使叛變，華源也能將用戶維持住。

　　從天而降：直指“龍虎”之死穴

　　龍?zhí)斓牡诙绞情_始和龍虎兄弟的談判。為什么要談判，而不是放棄他們呢?“沒有永遠的朋友，只有永遠的利益”。龍虎畢竟占據(jù)著主要銷售額，只要還有合作的機會。龍?zhí)於枷肓糇↓埢⑿值堋：螞r，即使放棄了龍虎店，也沒有把握新的經(jīng)銷商能絕對忠誠。再退一步，就算要放棄，也希望是慢慢來，這尤其是浙江省區(qū)經(jīng)理小陳的意愿，他比龍?zhí)旄宄緝?nèi)部和龍虎的一些關(guān)系。

　　在市場事實面前，龍虎兄弟有些心虛。在他們代理的這么多品牌之中，華源帶給他們的不止是銷量和利潤，而且還有華源經(jīng)銷商這個超然地位?！敖鸾恰?、“銀牌”乃至“黑?！逼放圃敢庹业烬埢⒑献鳎钪饕氖且驗辇埢⑹侨A源的主要經(jīng)銷商，他們希望借助龍虎的影響力打開各地級市場。如果失去華源，這些品牌會不會隨之而去？龍虎確實是不敢賭，何況他們看到華源直插終端用戶的銷售手段，龍虎和“黑?！倍紱]有把握能搶走華源的市場。

　　華源是給了龍虎下臺階，基于長期的合作關(guān)系，華源只扣了1%作為跨區(qū)銷售的懲罰金。同時，在返點體系中加入了市場維護和價格穩(wěn)定這兩個條款。任何經(jīng)銷商沒有維護市場的穏定，或者以低于華源建議價格零售輪胎，華源都會保留2%的扣點作為獎懲?！爸挥欣娴慕o予和制約，才是管理經(jīng)銷商和維持忠誠度的基礎(chǔ)?！?/p>

　　對龍虎兄弟的制裁只是第一步, 龍?zhí)齑蛩阍谡隳媳眳^(qū)域經(jīng)銷商體系恢復正常以后, 著手建立Small Regional Distributing System(SRDS), 即“小區(qū)域經(jīng)銷商體系”, 這一體系是將具備潛力的地級市場分成縣級市場, 也就是其它行業(yè)早已在做的 “精耕細分”， 先砍去幾個引起極度公憤的龍虎店的兄弟，再逐步推廣到全省乃至華東區(qū)。這種體系的優(yōu)點是能夠最大限度地進行市場侵入, 因為經(jīng)銷商的規(guī)模較小, 他們能配合華源在市場開發(fā)上做到非常細節(jié)化，同時，也能阻止龍虎事件的重復發(fā)生?；鹆Φ腟RDS體系，最大經(jīng)銷商的銷售額不超過300萬，龍?zhí)鞂⑷A源的SRDS體系設立最高500萬銷售額，超出就劃分。

　　華源從此次危機中最大的得益在于明白到消費者需求是銷售的唯一來源，僅僅依賴經(jīng)銷商是不夠的。渠道管理系統(tǒng)的提升使華源在幾年后就成為中檔市場的第一品牌。

　　以下為案例點評正文：

　　我們常說營銷經(jīng)理在工作中必須要有6個解讀能力：讀懂市場、讀懂客戶、讀懂消費者、讀懂自己（公司）、讀懂競手、讀懂員工。我認為華源輪胎的龍?zhí)鞈撌菍⑦@六個方面讀懂了，而且還出招有術(shù)，用招有步。在渠道管理方面，企業(yè)的銷售管理者首要任務是加強渠道的日常監(jiān)控，了解和反饋各渠道的動態(tài)和信息，認清引起渠道“沖突”的主要根源與潛在隱患，相應地調(diào)整渠道管理的策略與方法，在沖突還沒有發(fā)生以前予以控制，做到防患于未然。同時在渠道成員的選擇上要求進行嚴格的評估和審核，要按照理念共性、適應性、控制性和發(fā)展性的原則來選擇經(jīng)銷渠道，給企業(yè)對經(jīng)銷渠道的合理掌控和管理提供一個良好的基礎(chǔ)前提?！　?/p>

　　根據(jù)華源輪胎的渠道管理案例我們可以引申一下思路來談。即在實際運營過程中，如果渠道沖突確實由不同渠道同時向相同的市場或相同客戶提供相同產(chǎn)品或服務而引起，或者在同一區(qū)域市場內(nèi)必須同時進入現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道時，生產(chǎn)廠商還可以通過引導每個渠道銷售不同的產(chǎn)品或品牌來調(diào)解沖突。具體實施辦法有以下幾種：

　　首先，可以采用向每個銷售渠道提供不同的產(chǎn)品，進行品牌分流，實現(xiàn)多品牌（產(chǎn)品）組合等。即使在一些難以進行差異化的領(lǐng)域，生產(chǎn)廠商也可以通過不同的產(chǎn)品命名或?qū)Ξa(chǎn)品進行細微差異化給消費者造成差異化的消費感覺。一些化妝品、家電生產(chǎn)商正在或已經(jīng)利用這樣的技巧。他們把基本上沒有太大差別的產(chǎn)品用不同的產(chǎn)品概念和類別包裝后銷售，而分銷渠道的經(jīng)銷商們也樂意這么做；

　　其次，在各分銷渠道合理分工協(xié)同的基礎(chǔ)上，區(qū)分和定位各渠道的功能角色?？梢詾槊總€渠道或經(jīng)銷商劃分獨特的銷售區(qū)域，或根據(jù)價值鏈為不同的銷售渠道劃分不同的作用，并對每個作用進行清晰地界定，這些作用有時表現(xiàn)為區(qū)域的不同，有時只是加強價值鏈中的某些環(huán)節(jié)；

　　再次，是可以根據(jù)渠道的不同（比如現(xiàn)代KA大賣場和傳統(tǒng)批發(fā)流通渠道）采用不同的分銷成本和經(jīng)營特點，實行價格、服務、支持等傾向性策略，用以扶持對企業(yè)市場競爭具有戰(zhàn)略意義的渠道。比如可以給予那些承擔廠家特定功能要求和提供高附加值服務（如市場開拓、物流配送和售后服務等）的經(jīng)銷商折扣優(yōu)惠、返利優(yōu)惠，或者提供其他綜合支持，以平衡各類渠道的收益水平，緩解沖突。在主流市場、核心市場上，越來越多的將會是現(xiàn)代KA大賣場渠道對傳統(tǒng)渠道的沖擊，企業(yè)應根據(jù)自身的產(chǎn)品情況來評估他們的必要性和未來的發(fā)展性，并據(jù)此決定給予何種方式的支持與開發(fā)力度，如何去引導和幫助其進行差異化經(jīng)營。

　　在華源輪胎案例中，我覺得龍?zhí)鞂赡艹霈F(xiàn)的渠道報復和反彈做了一定的預測和估計，也有相應的應對策略。這是值得銷售經(jīng)理們都重視的一個問題。也就是如果渠道重疊和沖突不可避免，生產(chǎn)商則必須思考和準備著迎接被利益危脅到的原有渠道商的反擊，去沉著應對可能出現(xiàn)的渠道反彈和報復。如果已經(jīng)難以調(diào)和，企業(yè)則應迅速加大市場投入，增加對渠道的激勵和支持，或從終端和用戶入手，增強品牌效應和促銷力度，同時采用威脅退出、扶持渠道商的競爭對手等一些措施或策略，提高企業(yè)的綜合掌控力，迫使各渠道商接受企業(yè)的渠道管理策略，防止渠道的報復。

　　最后，就是企業(yè)要向渠道客戶提供良好的服務。辦事處對待經(jīng)銷商不能采取大大咧咧不可一世的態(tài)度，也不能采用簡單純利益利用，而是要從內(nèi)心把經(jīng)銷商看作是企業(yè)的第一顧客，看成是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，企業(yè)應該向其提供優(yōu)質(zhì)的服務，經(jīng)常性、系統(tǒng)性的進行指導和培訓，統(tǒng)一雙方的理念、利益和行為，建立一種共存共榮的聯(lián)盟式的伙伴式關(guān)系。通過助銷理念的導入和實施，幫助經(jīng)銷商完善管理，使其由原本的粗放型向精細化的轉(zhuǎn)變，使經(jīng)銷商走向?qū)I(yè)化、制度化、程序化、標準化，輸入自己公司的文化和管理，控其心，進而做到對銷售通路中的所有網(wǎng)點定區(qū)、定點、定人、定時、細致的服務與管理，達到對市場狀況的全面管控，使信息得到有效的傳達和反饋。這時再要引導各渠道商之間拋開單一的沖突和競爭，走合作與協(xié)同的雙贏道路，應該是水到渠成的。我認為華源輪胎的龍?zhí)旖?jīng)理應該強化這一塊的工作，對龍虎兄弟的改造也好，對其他渠道經(jīng)銷商客戶隊伍的建設也好，都應在“輸入文化和管理的基礎(chǔ)上控其心”。

　　最后值得一提的是，華源輪胎的龍?zhí)旖?jīng)理在渠道改造的時機把握上做得比較到位和成熟的。因為企業(yè)的渠道改造一定要掌握好時機。在時機不成熟的情況下一般不要去碰其他渠道的經(jīng)營方式。渠道的改造應該是在成熟的市場中進行，首先要對渠道進行完善，對品牌的銷售拉力進行提升，對消費者的偏好度和忠誠度進行必要的拉升以后，讓品牌成為市場上的優(yōu)勢品牌，讓渠道成為市場上的優(yōu)勢渠道，當企業(yè)提高了對渠道的掌控力以后再進行渠道的扁平化或更新再造，以避免形成市場的波動和被動。

　　別心急氣燥，渠道管理，我們痛并快樂著！

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