娃哈哈進(jìn)軍童裝業(yè)之戰(zhàn)略反思
作者:羅建幸 71
兩年前,娃哈哈集團(tuán)在北京宣布,與香港達(dá)利集團(tuán)聯(lián)手,全面進(jìn)入童裝產(chǎn)業(yè),目標(biāo)三個(gè)月內(nèi)組建2000家連鎖加盟專賣店,計(jì)劃年度銷售額超10億元!一石激起千層浪,消息傳出,當(dāng)時(shí),食品飲料界、童裝業(yè)界及連鎖業(yè)界大為震撼!
而事實(shí)是,娃哈哈童裝專賣店頂峰時(shí)期總數(shù)不到800家,與達(dá)利的合作不到半年便勞燕分飛,至于年實(shí)際營(yíng)業(yè)額則只有計(jì)劃中的十分之一!而今,雖然出師不利,娃哈哈童裝仍然頑強(qiáng)的力推新品,強(qiáng)打廣告,以圖扭轉(zhuǎn)局勢(shì),希望奇跡出現(xiàn)。娃哈哈童裝的未來,會(huì)有奇跡嗎?會(huì)重塑娃哈哈飲料一樣的輝煌嗎?
筆者現(xiàn)部分公布當(dāng)年獻(xiàn)給娃哈哈總裁(宗慶后)關(guān)于“娃哈哈童裝的戰(zhàn)略的分析與建議”,可惜,其中的許多建議和分析,沒有引起足夠的重視,不然或許不會(huì)出現(xiàn)娃哈哈童裝如今進(jìn)退維谷,尷尬的局面。下面的文章寫于兩年以前,現(xiàn)基本原汁原味的獻(xiàn)給各位,筆者只是想說明兩個(gè)問題:
――戰(zhàn)略決定成??!當(dāng)戰(zhàn)略有明顯的問題時(shí),即便是無懈可擊的策略,也無濟(jì)于事?。ê螞r策略運(yùn)作也遠(yuǎn)非所愿)因?yàn)椋鹤稣_的事永遠(yuǎn)比正確的做事重要!
――人無完人,創(chuàng)造中國(guó)企業(yè)界奇跡的娃哈哈領(lǐng)袖,也有考慮不周,馬前失蹄的時(shí)候,何況一般的企業(yè)?專業(yè)的,實(shí)干的智囊畢竟有其不可替代的作用,關(guān)鍵是懂得如何珍惜,如何利用!
娃哈哈,中國(guó)食品飲料業(yè)公認(rèn)的老大,2001年銷售額超63億元(2003年度號(hào)稱已超100億元),奶飲料、瓶裝水、八寶粥等市場(chǎng)份額穩(wěn)居第一,非??蓸贰⒉栾嬃?、果汁飲料則增長(zhǎng)強(qiáng)勁,年盈利達(dá)9億元。在健力寶、樂百氏、旭日升等紛紛衰落之時(shí),飲料巨擎娃哈哈成為可口可樂、百事可樂、頂新(康師傅)、統(tǒng)一眼中最強(qiáng)勁的對(duì)手,而此時(shí)娃哈哈一方面開展“三全戰(zhàn)役”全面抗衡飲料業(yè)各大頂尖高手,另一方面卻分身進(jìn)入陌生的童裝產(chǎn)業(yè),到底原因何在?
從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度分析:飲料產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度和規(guī)模有限,限制了娃哈哈的發(fā)展速度,娃哈哈必須要找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。2001年娃哈哈年產(chǎn)飲料200余萬(wàn)噸,占有中國(guó)飲料市場(chǎng)20%的市場(chǎng)份額,向上拓展的空間的確非常有限,進(jìn)入市場(chǎng)潛力巨大、品牌集中度低的童裝產(chǎn)業(yè),成為娃哈哈多元化發(fā)展戰(zhàn)略中的首選。杭州市政府300萬(wàn)元重獎(jiǎng)宗慶后時(shí),宗慶后豪言:“娃哈哈創(chuàng)建15年來積累的資產(chǎn)要多于李嘉城創(chuàng)業(yè)前20年所積累的資產(chǎn),我要做杭州的李嘉城!”,正是有如此遠(yuǎn)大的,令人驚嘆的雄心壯志,促使58歲高齡的宗慶后痛下決心進(jìn)軍其他產(chǎn)業(yè)。15年來,娃哈哈一直采用集中化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,1994-2003連續(xù)9年成為中國(guó)飲料業(yè)營(yíng)業(yè)規(guī)模與利潤(rùn)的雙料冠軍,積累了雄厚的原始資本;在娃哈哈總裁宗慶后“要做杭州的李嘉城”遠(yuǎn)大理想的指引下,娃哈哈制定了多元化發(fā)展的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,選擇童裝業(yè),僅僅是娃哈哈多元化發(fā)展的第一步,如果第一步走的穩(wěn)健,則進(jìn)軍兒童日化用品,文化用品,則可能是娃哈哈發(fā)展戰(zhàn)略的第二步,第三步。
從企業(yè)家個(gè)人動(dòng)機(jī)角度:眾所周知,娃哈哈是一個(gè)高度集權(quán)的企業(yè)。多年來,娃哈哈不設(shè)副總經(jīng)理,由宗慶后獨(dú)掌大權(quán)。但是,自1996年娃哈哈引進(jìn)達(dá)能資本后,娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)存在重大隱患。目前,娃哈哈食品飲料主業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)大致如下:達(dá)能占51%,國(guó)家占25%,宗慶后個(gè)人占15%,企業(yè)員工合計(jì)占10%。雖然由于娃哈哈近年來的突出表現(xiàn),宗慶后成為法國(guó)達(dá)能總部的坐上賓,但是,宗慶后能否持續(xù)保證娃哈哈在飲料業(yè)的高速成長(zhǎng)?資本終究以逐利為目的,一旦利潤(rùn)達(dá)不到達(dá)能的要求時(shí),宗慶后能否掌控娃哈哈的食品飲料主業(yè)則成為未知數(shù)。樂百氏合資僅一年,因盈利達(dá)不到達(dá)能要求,樂百氏創(chuàng)始人何伯權(quán)就不得不含淚出局。前車之鑒,后事之師,更何況娃哈哈與達(dá)能的合作一直不愉快----自96年合資后,達(dá)能欲委派財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等職業(yè)經(jīng)理人來介入娃哈哈的管理,娃哈哈均不與理睬,達(dá)能高層對(duì)娃哈哈的評(píng)價(jià)是“秀才遇見兵,有理說不清”(外界盛傳,因?yàn)橛羞_(dá)能管理、技術(shù)與人才的介入,才有娃哈哈的大發(fā)展,這其實(shí)是誤解)。自合資后,宗慶后深知其中的隱患,采用多方引進(jìn)合資方,以集團(tuán)公司名義在外地設(shè)廠等多種形式令公司產(chǎn)權(quán)復(fù)雜化,以盡可能消除將來的隱患。但是,這一切仍然治標(biāo)不治本,只有多元化跨行業(yè)發(fā)展,淡化飲料業(yè),才有可能真正擺脫達(dá)能掌控的陰影,這可能是娃哈哈總裁宗慶后痛下決心多元化發(fā)展的深層戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)。
“不做則已,要做則一定做強(qiáng)、做大”,宗慶后如此放言,也是他真正的肺腑之言。無論外界如何分析娃哈哈選擇童裝業(yè)的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī),娃哈哈傾力介入童裝業(yè)是不爭(zhēng)的事實(shí)。娃哈哈能否如飲料業(yè)那樣取得驚人業(yè)績(jī)?
筆者現(xiàn)拋磚引玉,作如下戰(zhàn)略策略層面利弊分析,希望引起業(yè)界相關(guān)人士思考。
思考之一:童裝業(yè)是否真正適合娃哈哈進(jìn)入?
不可否認(rèn),中國(guó)14億人口,兒童近三億人,人均成品服裝不到3件,市場(chǎng)規(guī)模及潛力極其誘人;并且該行業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期以來尚無強(qiáng)勢(shì)品牌,業(yè)內(nèi)基本以中小企業(yè)為主,資本實(shí)力普遍薄弱,品牌運(yùn)作能力不強(qiáng),行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)不如成人服裝,更不如飲料業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈,這的確給娃哈哈以進(jìn)入契機(jī)。但是,童裝業(yè)不同飲料業(yè),縱觀世界童裝業(yè),尚無任何品牌能取得較高的市場(chǎng)份額-—根本原因是:兒童服裝產(chǎn)業(yè)是個(gè)性化、消費(fèi)需求多樣化的產(chǎn)業(yè),任何品牌都不可能有較高的市場(chǎng)份額!
對(duì)飲料業(yè)而言,品牌首先代表著品質(zhì)的承諾,食品飲料是人的生存基礎(chǔ),品質(zhì)安全是產(chǎn)品需求的核心。因而,強(qiáng)勢(shì)品牌有好的市場(chǎng)份額亦不足奇。但對(duì)服裝業(yè),特別是童裝業(yè)而言,品牌至少有三大方面的內(nèi)涵與價(jià)值,其一,品質(zhì)的保證,其二,款式符合個(gè)性化需求,其三,身份、地位等心理層面的滿足。任何成功的服裝品牌,除品質(zhì)、款式符合目標(biāo)消費(fèi)者需求外,還蘊(yùn)藏著身份、地位、性格等心理層面的滿足。正因?yàn)橄M(fèi)需求的多樣化與個(gè)性化,業(yè)內(nèi)沒有出現(xiàn)大品牌也不足為奇。娃哈哈以飲料業(yè)規(guī)?;a(chǎn)的思維進(jìn)軍需求個(gè)性化的童裝業(yè),其中存在巨大的行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。
思考之二:娃哈哈憑什么進(jìn)軍童裝業(yè)?
據(jù)宗慶后所言,娃哈哈主要憑借以下兩點(diǎn)優(yōu)勢(shì)塑造競(jìng)爭(zhēng)力:其一,品牌延伸優(yōu)勢(shì):娃哈哈的品牌知名度、美譽(yù)度眾所皆知。就娃哈哈品牌本身內(nèi)涵而言,據(jù)娃哈哈調(diào)查顯示,除了食品飲料業(yè)以外,最容易產(chǎn)生聯(lián)想的就是童裝,娃哈哈品牌延伸至童裝業(yè)應(yīng)該順理成章。巨大的品牌延伸效應(yīng)及相應(yīng)的媒體報(bào)道,至少為娃哈哈服裝節(jié)約了數(shù)千萬(wàn)元甚至上億元的品牌塑造成本。娃哈哈品牌內(nèi)涵如果能真正延伸至童裝,則品牌的確是娃哈哈進(jìn)入童裝業(yè)的最大資本,也是其他企業(yè)難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。
其二,市場(chǎng)協(xié)同推廣優(yōu)勢(shì):娃哈哈童裝可充分利用娃哈哈飲料的廣告時(shí)段協(xié)同推廣。多年來,娃哈哈飲料取得成功與其強(qiáng)大的市場(chǎng)推廣力量密不可分,特別是娃哈哈電視廣告向來以狂轟濫炸而著稱。有數(shù)據(jù)顯示,娃哈哈是中央電視臺(tái)累計(jì)投放廣告量最大的廣告主,其全國(guó)范圍的廣告量連續(xù)十年排在前五位。除中央電視臺(tái)廣告外,娃哈哈與各省市、地區(qū)電視臺(tái)簽定長(zhǎng)期廣告播放合同,其獲得折扣之低,簡(jiǎn)直無法讓業(yè)界相信。娃哈哈童裝作為娃哈哈未來主業(yè)之一,其總裁宗慶后已經(jīng)向業(yè)界透露,計(jì)劃將預(yù)期銷售額的10%用作廣告促銷,可以想象數(shù)年內(nèi)娃哈哈將投入數(shù)千萬(wàn)元,甚至上億元費(fèi)用用以童裝品牌的推廣,而其單一廣告時(shí)段費(fèi)用可能僅需要一般公司的1/3—1/2。中國(guó)電視廣告業(yè)所特有的國(guó)情,會(huì)使娃哈哈童裝獲得了巨大的廣告時(shí)段協(xié)同效應(yīng)。
但問題是,娃哈哈品牌是否能成功延伸至童裝業(yè),尚是未知數(shù)(詳見下文分析)。雖然娃哈哈童裝有強(qiáng)大的廣告支持,但廣告只能解決知名度和首次購(gòu)買問題,產(chǎn)品美譽(yù)度和顧客忠誠(chéng)度無法由廣告轟炸來完成??v觀世界童裝品牌發(fā)展歷史,沒有一個(gè)是依賴廣告獲得成功的。娃哈哈憑借品牌延伸和廣告可能獲得一定短期優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力,但離未來長(zhǎng)期的成功尚很遠(yuǎn)很遠(yuǎn)。
思考之三:娃哈哈品牌內(nèi)涵如果延伸到童裝后,會(huì)對(duì)其食品飲料產(chǎn)業(yè)造成多大的傷害?
娃哈哈品牌發(fā)展經(jīng)歷了兩大跳躍。1988—1989年娃哈哈靠?jī)和癄I(yíng)養(yǎng)液迅速崛起。到92年,娃哈哈生產(chǎn)果奶,品牌內(nèi)涵由兒童保健食品延伸到兒童飲料是第一次跳躍,1996年娃哈哈推出純凈水,在一片誹議聲中,娃哈哈品牌內(nèi)涵由兒童飲料成功延伸至成人飲料,此為第二次飛躍。迄今為止,娃哈哈品牌代表著健康,快樂的飲料,而飲料與服裝的類別屬性差異太大,很難產(chǎn)生直接的聯(lián)想??煽诳蓸反碇妓犸嬃希绻霈F(xiàn)“可口可樂”T恤,這是一個(gè)服飾品牌還是可口可樂的促銷贈(zèng)品?答案明顯是促銷贈(zèng)品。企業(yè)品牌可以延伸,但不能無限制延伸,品牌的延伸必須有邊界。這一次品娃哈哈牌內(nèi)涵能否真正從飲料業(yè)延伸到童裝業(yè),實(shí)現(xiàn)第三次飛躍,其中的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前兩次的品牌延伸。
退一步分析,如果娃哈哈有異常強(qiáng)大的推廣投入為后盾,品牌有可能成功延伸至童裝業(yè)。但問題是如果品牌真正延伸成功,那娃哈哈品牌到底代表什么?童裝?飲料?保健食品?如果說娃哈哈品牌代表以兒童消費(fèi)為中心的產(chǎn)品(這也是將來娃哈哈將極力打造的大品牌內(nèi)涵),那現(xiàn)在娃哈哈的主力產(chǎn)品——娃哈哈純凈水、娃哈哈茶飲料的品牌價(jià)值必將嚴(yán)重受損!因?yàn)榇藘身?xiàng)產(chǎn)品目標(biāo)人群是成人,在娃哈哈現(xiàn)有產(chǎn)品中占有極其重要的地位(年?duì)I業(yè)規(guī)模近30億元)!為10億元童裝營(yíng)業(yè)目標(biāo),而冒著30億元成人飲料受損失的風(fēng)險(xiǎn)----如何降低品牌延伸后對(duì)現(xiàn)有主力產(chǎn)品的傷害---成為擺在娃哈哈決策者面前的巨大難題。
思考之四:沒有童裝業(yè)和連鎖專賣店運(yùn)作經(jīng)驗(yàn),如何解決?
不可否認(rèn),娃哈哈在食品飲料業(yè)有豐富的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。但隔行如隔山,童裝業(yè)、連鎖業(yè)與娃哈哈現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度實(shí)在太低(除娃哈哈品牌內(nèi)涵尚有一點(diǎn)點(diǎn)關(guān)聯(lián)外)。娃哈哈想完全靠自身的力量去經(jīng)營(yíng)童裝業(yè)顯然不太可能。雖然娃哈哈可以整合外界力量運(yùn)作童裝業(yè):在童裝的設(shè)計(jì)、制造方面,娃哈哈可委托經(jīng)驗(yàn)豐富的合資方;在人才、管理方面,娃哈哈地處童裝產(chǎn)業(yè)大省---浙江,有豐富的專業(yè)人才資源,娃哈哈必然會(huì)邀請(qǐng)大批經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)人才加盟;在童塑造品牌、市場(chǎng)推廣方面,則可由其經(jīng)驗(yàn)豐富的集團(tuán)營(yíng)銷部門運(yùn)作?!?/p>
理論上,娃哈哈童裝可按上述構(gòu)想運(yùn)作,但事實(shí)上,鑒于娃哈哈總裁宗慶后長(zhǎng)期以來高度集權(quán),事必親躬之管理作風(fēng),娃哈哈童裝的運(yùn)作必然帶有飲料業(yè)運(yùn)作模式和宗式管理的影子。如果娃哈哈果真以飲料業(yè)運(yùn)作模式來經(jīng)營(yíng)童裝業(yè),則娃哈哈童裝的前景更加叵測(cè)!
簡(jiǎn)而言之,就中長(zhǎng)期戰(zhàn)略分析而言,娃哈哈童裝獲得成功的機(jī)率并不大,娃哈哈必須克服品牌延伸障礙,企業(yè)運(yùn)作管理等重重難關(guān)!退一萬(wàn)步,即便娃哈哈童裝獲得成功,但由于品牌價(jià)值的稀釋,及其品牌定位所產(chǎn)生的矛盾(娃哈哈代表飲料—服裝??jī)和扇??)反而令現(xiàn)在的主力飲料產(chǎn)品——營(yíng)業(yè)規(guī)模達(dá)30億元的娃哈哈純凈水、娃哈哈茶飲料的未來發(fā)展可能成為最大的犧牲品!這是不是典型的“舍本逐末”之舉?娃哈哈進(jìn)軍童裝業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)出乎該公司決策人物的意料!
就娃哈哈品牌大內(nèi)涵而言,品牌定位回歸于“兒童健康產(chǎn)業(yè)”,或許是正確的戰(zhàn)略定位;但受到企業(yè)各項(xiàng)資源、品牌延伸邊界和企業(yè)管理水平的限制,要鑄就真正的兒童產(chǎn)業(yè)王國(guó),娃哈哈要走的道路還很長(zhǎng)很長(zhǎng),還很長(zhǎng)很長(zhǎng)…..
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