許多公司銷售人員管理的出發(fā)點是基于方便管理，便于執(zhí)行等公司“官僚本位”主義的考慮，而較少站在銷售人員本身的角度，來制定靈活的薪酬、責權及行為規(guī)范等管理制度、政策。下文所例舉的A、B公司則是管理當局“官僚本位”思想的典型。

　　A公司：10余年前白手起家，如今年銷售額達數十億元。公司年廣告費數億元，品牌知名度極高。從創(chuàng)業(yè)至今，該公司一直采用按銷售額絕對值為基準的提成制，但該公司不同省市市場間銷售人員的收入不平等現象嚴重，一些市場競爭激烈地區(qū)的銷售人員，收人竟只有成熟或快速增長地區(qū)的1/5、l/10。公司采用銷售費用包干制，一年一度各級銷售人員簽訂銷售責任書，各種廣告、促銷、進場及人員差旅的費用約占銷售額的10％，其中廣告費占據了較大比例，在公司的限定比例內，銷售人員擁有很大的權限，比如選擇廣告媒體，策劃組織促銷活動，下級銷售人員任免和收入分配等等都是他們的職責范圍。就人員的行為管理而言，奉行結果和目標導向，各種報表很少，也幾乎不進行日常行為的監(jiān)控，“過程管理”僅僅是掛在口頭上偶然提提。

　　B公司：為一著名外企，九十年代中期進入中國，銷售人員一般來自于寶潔、聯(lián)合利華等外企或直接從著名大學畢業(yè)生中招聘，秉承歐美企業(yè)的一貫作風，該公司采用的是年薪制為主的薪酬制度，各個層次銷售人員的基本年薪一般在3000－8000元之間，每月的考核獎金僅在500－1500元之間，同一級別的收入差別不大。而且在銷售額達成率、鋪點、陳列、促銷執(zhí)行、信息反饋等各項獎金考核指標中，銷售額達成率指標僅占25％的權重。與國內企業(yè)不同，B公司銷售人員不與公司簽定銷售責任書，即沒有銷售任務的直接壓力，也沒有市場“承包”“包干”的概念，銷售人員手中的權限相對有限，比如，下級正式人員的任用權在于公司人力資源部 和上司的上司；銷售人員手中可直接動用的銷售費用僅僅只有2個百分點（生意發(fā)展基金、市場發(fā)展基金各一個百分點）；促銷活動一般只有組織執(zhí)行的責任，卻沒有策劃、計劃的權限；廣告活動更是公司總部的事，即便是大區(qū)經理一級的銷售人員也僅有建議權。在日常管理上，B公司特別強調過程管理，各級銷售人員每月的報表有十幾份，如果都嚴格按公司要求認真填寫的話，每月要占用3－4個工作日，特別是每周每月的工作行程、目標、客戶訪銷卡等，公司尤為重視，這是上司檢查工作的重頭戲。

　　A、B公司的銷售人員管理政策各有優(yōu)缺點：

　　就薪資管理而言，A公司是典型的“提成制”公司，“提成制”的實質在于以下的價值觀：人只有通過勞動才產生價值，按勞分配是一個原則問題，付出才有回報，沒有付出就沒有（或少有）回報。銷售人員的天職就是銷售產品，產品銷售額就是銷售人員的成果，有成果才有回報，根據完成的銷售業(yè)績提取一定比例的獎勵理所應當。

　　提成制的優(yōu)點：能夠激勵銷售人員為業(yè)績而沖刺，增強人員本身的驅動力，而對公司管理水平的要求相應降低，節(jié)約了一定的管理成本。但提成制缺點也很明顯：1）、容易患銷售短視癥；銷售人員只顧銷量不顧品牌形象，只管今天不管明天；容易造成市場串貨現象，破壞市場價格體系等等。2）、難以吸引高素質高學歷人才。3）、很難達到真正的公平。唯銷量論英雄過于片面，一個區(qū)域的銷量由市場規(guī)模、競爭態(tài)勢、消費水平、市場基礎、企業(yè)資源投入數額以及銷售人員的努力等各種因素所影響，特別是對大型消費品公司而言，銷售人員的努力對銷量的直接貢獻并不大，多數產品的銷量是產品力、品牌力、價格力、促銷力和渠道力綜合作用的結果，這種將銷量與收入百分百掛鉤的“提成制”顯然存在邏輯上的缺陷。

　　B公司則是典型的“年薪制”公司，“年薪制”的實質在于以下的價值觀：市場經濟，人才首先是商品，要獲得“商品”人才的使用權，發(fā)揮人才的使用價值（工作時間和專業(yè)能力），則要首先認可其本身的使用價值，即首先要付出購買“商品”的成本――年薪。一些企業(yè)在管理、行政和生產等崗位采用年薪制，銷售人員也不應例外。

　　年薪制的優(yōu)點：年薪制提供相對固定的薪資，解決銷售人員的后顧之憂；因為首先認可人才的價值，能夠吸引高素質的銷售人才加盟；有利于市場及品牌的長期良性發(fā)展，有利于市場價格體系的穩(wěn)定等等。年薪制的缺點有：對銷售人員的壓力不夠，銷售人員容易滋生惰性，對公司管理制度和執(zhí)行控制水平的要求比較高，短期內較難挖掘銷售潛力等等。

　　無論是提成制還是年薪制，都有一個共同的缺點：沒有考慮銷售人員的個體性格、能力等方面的差異性。如果對一個積極主動的，自律性強，善于單打獨斗的銷售人員采用年薪制，可能無法發(fā)揮其奮發(fā)圖強，爭強好勝的優(yōu)點；如果對一個高素質，有謀劃能力，追求穩(wěn)定生活的銷售人員采用提成制，則可能增強其患得患失不穩(wěn)定心理，難以發(fā)揮長期謀劃的優(yōu)勢，也不利于短期市場銷量的提升。 

　　就A、B公司的管理方式而言，A公司是典型的“放權式”管理模式，銷售人員手中擁有占銷售額10％的廣告促銷費用，擁有直接下屬人員的任免權，薪資分配權，公司管理層也不監(jiān)督控制他們的日常路線訪銷等銷售行為。放權式管理的主要優(yōu)點在于：能夠最大限度的發(fā)揮銷售人員的主管能動性；市場運作可能出其不意，創(chuàng)造銷售奇跡。缺點在于：一個區(qū)域市場的成敗完全寄托與銷售人員的能力和責任心上，風險極大，一旦獨霸一方的銷售人員能力有缺陷或者品德出現問題，區(qū)域銷售業(yè)績將直接受到嚴重影響；并且因為自主權力過大，又缺少監(jiān)督，容易出現傾吞廣告費，出現裙帶關系等腐敗現象。

　　B公司則是典型的“集權式”管理模式，銷售人員手上僅有2％的可控費用，并且還要上級和上上級的最終審批，對下屬人員的任免權和薪資分配權也相當有限，在各類報表的制約下，日常客戶訪問等行為也受到相對嚴密的控制。集權制管理的主要優(yōu)點在于：全國或特定區(qū)域營銷運作規(guī)范統(tǒng)一，有利于銷售體系執(zhí)行力的提升，是企業(yè)發(fā)展到一定階段，為追求穩(wěn)定和規(guī)范的必然選擇。集權式的主要缺點在于：約束了銷售人員的個體積極性和創(chuàng)造性，相對忽略了市場具體環(huán)境的差異性，對企業(yè)管理高層的管理控制能力的要求較高。

　　無論是A公司的’放權式”管理還是B公司的“集權式”管理，也存在同樣的缺點：只站在公司管理當局的立場，而沒有站在銷售人員本身的個體的個性特征和專業(yè)能力等角度考慮問題。如果對一個能謀善斷，積極主動、能獨擋一面的銷售人員采用“集權式”管理方式，那極有可能嚴重挫傷其工作積極性，抑止了他的專業(yè)水平的發(fā)揮，對公司而言，這是一種人才浪費；如果對一個“頭腦簡單，四肢發(fā)達”或品德有問題的銷售人員實施“放權式”管理，則極有可能出現亂投廣告費，私飽中囊等現象，不但浪費公司大量的營銷資源，更直接影響區(qū)域市場的銷量，這種損失對一些公司而言，簡直就是災難性的打擊。

　　綜合而言，如果我們能夠結合提成制、年薪制、放權式和集權式管理的優(yōu)點，而揚棄它們的缺點，這顯然是銷售人員管理的理想目標。我們應該放棄“官僚本位”思想，以人為本，根據銷售人員的不同性格特征、不同能力水平，因人而宜，因地制宜，量身裁衣，為他們定制不同的薪資考核方式和管理方式，企業(yè)的銷售人員效能才可能會大幅提高。

　　比如，對積極主動的“Y”型銷售人員采用放權式管理方式，給他們更多的授權，更多的自由發(fā)揮的空間；對消極被動的“X”型銷售人員采用集權式管理方式，采用以提成制為主的薪酬制度，給他們施加更多的壓力，更多的監(jiān)督和控制。

　　雖然制定因人而異的管理制度比較復雜，但只要公司下定決心，為不同個性、不同能力的銷售人員定制管理方式，一定是可行的。現實中，許多管理者困惑：有沒有這個必要？

　　問題的關鍵在于：有沒有必要將“以人為本的銷售人員管理”上升到一定的管理戰(zhàn)略高度？現代社會，企業(yè)要獲得長期的成功，必須要有一定的核心競爭力，通過核心競爭力塑造出競爭優(yōu)勢。一般而言，技術、研發(fā)、設備等傳統(tǒng)的生產要素，隨著社會生產力的快速發(fā)展，越來越難以成為核心競爭力，相反，品牌、人力資源等軟要素因為其不可模仿性和稀缺性，越來越被大量的企業(yè)視為核心競爭力，如果將人力資源視為核心競爭力，則企業(yè)花大力量為不同個性特征的重要的銷售人員定制管理方式是不是理所應當？

　　從另一角度，企業(yè)營銷的目的是滿足目標顧客的需要。為了滿足各類顧客的需要，類似海爾、戴爾等大公司不惜重金為一些特殊顧客定制產品。顧客是企業(yè)的上帝，而為企業(yè)作出直接貢獻的銷售人員則應是企業(yè)的直接上帝，如果管理高層視員工為上帝（注意，許多國內公司視員工為“奴隸”），以員工為王，特別是將銷售人員作為“人力資源戰(zhàn)略中的核心競爭力”來打造，則為他們定制不同的管理方式、薪資條件更加理所應當。

　　例如，某C成長型企業(yè)認為，自己作為中小企業(yè)，資金、研發(fā)和生產等方面都難以超越對手，企業(yè)要成長壯大一定要尋找出自己的核心競爭力，經過對同行各大企業(yè)一刀切管理方式優(yōu)劣勢的比較，該公司提出了“人力資源尤其是銷售人員是第一競爭力”的口號，許多管理政策為不同個性不同能力的銷售人員而制定。因公司處于成長階段，公司原則上采用以銷售提成為主的薪酬制度，其中固定收入占40％左右，但對部分高素質的有勇有謀的銷售人員采用了年薪制為主，輔以提成制的薪酬制度；在管理制度上，公司原則上采用放權式管理方式，以最大限度發(fā)揮區(qū)域銷售人員的積極性，但對部分驍勇善戰(zhàn)、有勇無謀的銷售人員則適當削減其手中的權力，以委派市場督導的名義幫助其市場銷售，實質則是加強控制和監(jiān)督。

　　在某D民營公司，總裁為了讓一位銷售經理安心工作，允許其每月探親四天，來回機票公司全額報銷，其中一句話讓此位經理感慨萬千“公司太需要你的銷售才能，為了你，我可以打破一切常規(guī)，要知道這在歐美企業(yè)中是無法想象的”。的確，在“官僚本位”盛行的公司里，無論是歐美外企還是國企，不可能為照顧某一位銷售人員而違反公司所謂的“一視同仁”現行政策。但是，從“以人為本”的思維出發(fā)，管理制度和方式為什么不能因人而異？一切皆有可能！

　　在C、D公司的企業(yè)文化里，一點一滴反映者“以人為本”的管理思想，雖然C、D公司的綜合實力不甚強大，但因為有一套“以人為本”的銷售人員管理思想，最近幾年，C、D兩公司的銷售增長迅速。

　　當企業(yè)比較弱小時，不可能招聘到方方面面都比較優(yōu)秀的銷售人員，則更應該以人為本，采用靈活的管理方式，為各有特長的銷售人員定制不同的薪酬制度、責權制度，以便于發(fā)揮每個的長處，避免他們各自的短處。

　　企業(yè)可以為細分市場的顧客定制特別的產品，特別的營銷策略，那如果我們以鑄就人員資源核心競爭力為戰(zhàn)略目標，為打造銷售精英團隊，為他們定制不同的薪酬、權限等管理方式則更加必不可少。

　　以人為本，尊重人，培養(yǎng)人，激勵人，信任人（對積極主動，有勇有謀的高素質銷售人員而言），控制人（對比較被動或素質不全面的銷售人員而言），根據不同個性和能力采用不同管理方式的管理理念和人才觀念，尤其值得那些期待將“人力資源作為核心競爭力”的中小企業(yè)鑒戒、學習?！　?/p>

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