華龍，價格戰(zhàn)里走出的“英雄”

　　在方便食品行業(yè)，近年來最為搶眼、而又頗為引人注目的方便面企業(yè)，也許就屬河北華龍了。2004年，隨著華龍與世界最早的方便面廠家日本日清的全面合作，從而催生了世界上最大的方便面生產基地。的確，最近的幾年，華龍可謂是搶盡了方便食品行業(yè)的風頭，從大手筆地引進外資和人才，以及產銷量和規(guī)模的大幅攀升，徹底改變了中國大陸方便食品行業(yè)的市場格局，并最終形成了康師傅、華龍、統(tǒng)一三大巨頭“三足鼎立”的競爭局面。

　　在這場激烈的市場角逐中，華龍無疑是成功的。但縱觀華龍幾年來市場發(fā)展的軌跡，我們便不難發(fā)現，其實貫穿華龍發(fā)展始終的，那就是華龍企業(yè)營銷組合策略的有效運用，尤其是價格戰(zhàn)策略的靈活掌控，成就了華龍今天的輝煌，華龍企業(yè)，是方便食品行業(yè)實施價格戰(zhàn)策略的最大贏家，也是從價格戰(zhàn)里走出的真正“英雄”。

　　1994年，華龍在創(chuàng)業(yè)之初，就把產品準確定位在8億農民和3億工薪階層的消費群上，農民和工薪階層消費水平不高，購買力有限，怎么辦？在當時，華龍就依托當地優(yōu)質的小麥和廉價的勞動力之資源優(yōu)勢，將一袋方便面的零售價定位在0.6元以下，比一般的名牌低0.8元左右，在市場上開始了最原始的潛意識里的價格戰(zhàn)，此次價格戰(zhàn)的結果，實現了華龍“從商品到貨幣這驚險的一跳”，也正是這一“跳”，使華龍完成了最原始的資本積累，并開始在行業(yè)里“嶄露頭角”。

　　2000年，嘗到了價格戰(zhàn)甜頭的華龍公司，為順利實現向全國大舉進攻的戰(zhàn)略需要，首當其沖地推出了極具競爭力的產品華龍108，甲一麥等低檔產品，其中甲一麥90克雙面塊產品終端零售價0.5元，有的零售商甚至賣到了0.4元/包，此系列產品的推出，讓華龍借助價格戰(zhàn)的“東風”，一路“過關斬將”，一舉攻占了包括河北、河南、山西、陜西、山東等在內的北方廣大區(qū)域，使華龍開始走上規(guī)?；洜I的道路。

　　2002年，針對“強龍”齊聚的河南及東北等市場，為順利實現戰(zhàn)略突破，華龍以“驚人的不跪（貴）”、“南來的，北往的，開車炒股上網的……大家都來可勁造，可勁造，你說香不香…..”之鮮明廣告創(chuàng)意，推出了“六丁目”、“可勁造”等低端策略性產品，全面拉開了在河南、東北等農村市場的價格戰(zhàn)，并以此為起點，在全國各地遍點價格戰(zhàn)的“烽火”。同年，統(tǒng)一企業(yè)為狙擊華龍大舉入侵河南市場，從而也分市場“一杯羹”，以實現“包抄”農村市場的戰(zhàn)略企圖，當時策劃了一個名叫“逐鹿中原”的營銷專案，推出了零售價0.5元/包的低檔沖泡面，以圖“得中原者得天下”之區(qū)位優(yōu)勢。針對統(tǒng)一這一舉措，華龍推出了每包零售價格僅為0.4元（給經銷商的價格是0.24元/包）的方便面，針鋒相對，戰(zhàn)至最后，統(tǒng)一由最初的信誓旦旦轉而為偃旗息鼓，以致后來在市場上銷聲匿跡，華龍最終取得了這場價格戰(zhàn)的實質性勝利。

　　2002年，華龍歷經價格戰(zhàn)的“腥風血雨”，終于取得了產銷量的歷史性突破，在這一年，華龍以年銷售55億包的產銷量，首次超過統(tǒng)一企業(yè)，從而坐上了方便面行業(yè)的第二把交椅。

　　2002年以后，為實現戰(zhàn)略擴張的需要，同時也是為了更好地大打價格戰(zhàn)，華龍開始大舉“跑馬圈地”，不僅在戰(zhàn)略要地河南許昌、東北長春、山東兗州等地區(qū)建立了生產基地，以更好地參與成本與價格競爭，而且還根據品牌升級及戰(zhàn)略的需要，推出了華龍發(fā)展史上具有劃時代意義的今麥郎彈面，并以此為新的賣點（USP）和突破口，大舉進攻城市的高端市場，與第一品牌的康師傅、統(tǒng)一展開了“短兵相接”和“殊死較量”，從而實現了“農村包圍城市”的戰(zhàn)略轉型，不僅使品牌得到了較大幅度的提升，而且也進一步鞏固和捍衛(wèi)了其在方便面行業(yè)不可撼動的市場地位，上演了一場精彩紛呈的本土品牌的進攻防御戰(zhàn)，被食品行業(yè)譽為“最具特色的中國營銷實戰(zhàn)范本”。

　　華龍為什么這樣“紅”？

　　華龍以價格戰(zhàn)之市場利器，為何能創(chuàng)下如此巨大的銷售奇跡，其市場運做成功的經驗到底在哪里？

　　筆者盡翻華龍的有關成長的資料，并詳細研究了其近年來的發(fā)展歷程及軌跡，最后總結認為，華龍之所以能夠披荊斬棘，馳騁沙場，與其貫徹始終、不斷挑起的價格戰(zhàn)息息相關。華龍?zhí)羝鸬膬r格戰(zhàn)具有以下特征：

　　一、 價格戰(zhàn)的發(fā)起符合企業(yè)戰(zhàn)略需要。

　　兵法有云：謀定而后動。華龍的每次價格戰(zhàn)都是經過精心策劃，充分準備而最終發(fā)動的，其發(fā)起的價格戰(zhàn)往往具有針對性較強、階段性明顯之特點，并輔以相關資源及配套措施相支持，因此，其價格戰(zhàn)往往都能出奇制勝，達到既定目標。比如，創(chuàng)業(yè)之初的價格戰(zhàn)是為了完成原始積累，2000年前的價格戰(zhàn)是為了達到網絡布局，而2002年前的價格戰(zhàn)則是完成規(guī)模擴張的需要，2002年后發(fā)起的價格戰(zhàn)，則是實現放眼全國，品牌升級的戰(zhàn)略規(guī)劃。華龍所發(fā)起的一系列價格戰(zhàn)，都具有目標性、策略性比較強的特點，所以才取得了較為顯著的市場效果，華龍決不為單純的打價格戰(zhàn)而打價格戰(zhàn)。

　　二、 兵貴神速，展現快速制勝的兵法謀略。

　　華龍的價格戰(zhàn)，大多都是快速制勝的典范，是明顯的“速勝論”者，其價格戰(zhàn)往往出其不意，攻其不備。以在河南發(fā)起的“六丁目”“巷戰(zhàn)”為例，在2002年，在河南的各級電視臺、有關報媒、省道、國道兩側，一夜之間，遍布華龍“六丁目”的廣告，其氣勢之強大，速度之快捷，讓業(yè)界瞠目、咋舌，而其價格在市場上的穿透力、攻擊力也得到了充分體現，放眼大街小巷，遍布都是各具特色的“六丁目”方便面，其在市場上的風卷殘云，讓很多同行退避三舍，甚至淡出市場。

　　三、 出手不僅要準，而且還要狠。

　　華龍的價格戰(zhàn)在市場上的一個突出表現就是只要參與價格戰(zhàn)，就要把價格拉到最低，既然價格戰(zhàn)打了，就要攻其一點，痛擊競爭對手的“三寸”和“軟肋”，從而達到出手既“狠”又“準”的目的。比如，針對河南小廠眾多、價格較低的現象，華龍先后推出了“甲一麥”、“六丁目”等策略性產品，重量90克的產品，其到零售商的價格僅為0.24元/包，零售價僅為0.4元，其出手價格直逼同行成本低線，因此，此價格戰(zhàn)一打響，很多廠家便顧頭不顧尾，以致很多小廠在這場價格戰(zhàn)中，難以為繼，最后落了個市場日漸萎縮或倒閉的下場。所以，通過價格戰(zhàn)，華龍不僅引領了方便面的潮流，并且還帶領眾多的二線品牌，凈化了行業(yè)環(huán)境，從而讓方便面行業(yè)不再魚龍混雜，并走上了一條快速整合、良性發(fā)展的快車道。

　　四、整合資源，縮減成本，實現“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”的目的。

　　華龍企業(yè)為更有利地大打價格戰(zhàn)，根據戰(zhàn)略市場發(fā)展需要，形成了目前集種植、養(yǎng)殖、加工運輸為一體的產業(yè)鏈，逐漸推廣生產、銷售、人員、物流、原材料供應本土化策略，以有效整合資源，降低成本和損耗，從而更好地參與價格角逐。比如，2002年，華龍為強壓河南的“地頭蛇”，針對該區(qū)域方便面品牌眾多的狀況，為清理門戶，在河南許昌建立面粉加工廠及方便面生產基地，實現了資源的本地化，使成本降之最低，最后，使河南的大多二線方便面品牌只有退守一隅，牢固“盯緊”自己的戰(zhàn)略要地，從而使華龍“挺進中原”的戰(zhàn)略得以實現。

　　五、 以價格戰(zhàn)為先導，體現營銷組合策略的獨特魅力。

　　華龍?zhí)羝鸬膬r格戰(zhàn)，往往都不是價格策略單獨發(fā)揮作用，而是產品、價格、渠道、促銷、宣傳、品牌等營銷組合策略等“多管齊下”的多元表現，通過這股強大的營銷“合力”，從而達到無堅不摧的神奇力量。比如，為更好地發(fā)揮價格戰(zhàn)的“威力”，華龍在推出甲一麥、六丁目不盈利策略產品的基礎上，還采用了箱內設獎以及刮刮卡等等終端攔截的方式，同時加以頗具特色的大力度廣告宣傳策略，如在河南推行的角色行銷演繹不跪（貴）、山東人的“實在”快板、改編雪村的“東北人都是活雷鋒”、有彈性的“今麥郎”等等，通過促銷、廣告、渠道拉動等多種營銷策略，展露了華龍多元化企業(yè)營銷戰(zhàn)略的深厚積淀。

　　當然，華龍成功的市場要素不一而足，但綜觀華龍前進和創(chuàng)業(yè)的幾年，其走出的每一步，都與其高超的價格戰(zhàn)略戰(zhàn)術密切相關，正是因為華龍價格戰(zhàn)的有效運用，才讓“山溝里飛出了金鳳凰”，從而使華龍完成了“鳳凰涅磐”的驚世巨變，使華龍實現了從量變到質變的飛躍，并創(chuàng)造了方便面史上的真正奇跡。

　　如何看待價格戰(zhàn)

　　價格戰(zhàn)，是一把鋒利的“雙刃劍”，既能傷別人，也能傷自己；不僅能直“刺”對手“要害”，讓其“一劍見血”，而且還往往能“一劍封喉”，從而將對手逼向一隅，甚至直接將競爭對手置于死地。這，就是“殺人不見血”的價格戰(zhàn)。

　　對于價格戰(zhàn)，很多人往往存在著誤區(qū)，一提到價格戰(zhàn)，意識當中就認為是拼價格，具體到怎樣拼價格以及通過價格戰(zhàn)來達到什么樣目的，很多人更是知其然，但不知其所以然。因此，要更好地運用價格戰(zhàn)來服務于市場與企業(yè)，就必須消除對價格戰(zhàn)的片面理解和認識，從而建立一套合理、科學的評議價格戰(zhàn)的評判體系。

　　價格戰(zhàn)作為一種最原始的營銷策略，因其具有殺傷力強、短平快等諸多優(yōu)點，因而被廣大廠商所普遍看好和采用，綜觀中國消費品行業(yè)，尤其是方便食品產業(yè)，凡是目前較為知名的企業(yè)：從一線品牌康師傅到統(tǒng)一，二線品牌華龍到三太子等等，幾乎無一不是靠價格戰(zhàn)“跟進”或“打”出來的，它們在價格戰(zhàn)的“刀光劍影”中，“打打殺殺”，共同走向行業(yè)和事業(yè)的巔峰。

　　價格戰(zhàn)是一種市場“工具”，作為“工具”來說，它沒有好、壞之分，不同廠家、不同目的的不同運用，其所產生的結果和效果也截然不同甚至大相徑庭。但什么是好的價格戰(zhàn)，什么是不好的價格戰(zhàn)呢？筆者認為，凡是有助于環(huán)境凈化、有益于行業(yè)發(fā)展、有利于企業(yè)競爭以及戰(zhàn)略實現以達到共贏的價格戰(zhàn)都是好的價格戰(zhàn)，相反，那些低價傾銷、投機取巧、擾亂市場秩序、毫無戰(zhàn)略意義的價格戰(zhàn)便是不好的價格戰(zhàn)。華龍的價格戰(zhàn)就屬于前者。

　　如何打贏價格戰(zhàn)

　　價格戰(zhàn)既然能立竿見影地殺傷對手，那么，方便食品企業(yè)如何才能打贏價格戰(zhàn)，從而實現搶占市場先機，快速制勝對手的戰(zhàn)略目標呢？

　　1、引爆價格戰(zhàn)的市場要素。價格戰(zhàn)作為一種最為直接的攻擊裝備，關系到一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃、產品定價策略、銷售渠道調整以及企業(yè)的銷售與管理等等，因此，要想打贏價格戰(zhàn)，就必須講求天時、地利、人和，“該出手時就出手”，明晰價格戰(zhàn)的定位與定性，從而更加靈活、準確地運用價格戰(zhàn)。

　　根據價格戰(zhàn)的市場戰(zhàn)略定位，價格戰(zhàn)區(qū)分為以下三種類型，其特點、作用及操作要點列表如下：　

　　類型 作用 特點 操作要點

　　進攻型 快速占領市場，較大可能地搶占競爭對手市場份額。 狠、準、穩(wěn)，打擊面大、一般較為主動。 主要運用于戰(zhàn)略區(qū)域市場，幅度及規(guī)模要充分結合當地市場實際情況

　　狙擊型 細分市場，瞄準目標，有效打擊競爭對手，瓜分對手市場份額。 針對性比較強，打擊面較窄，但較專注有力。 攻擊目標要明確，出手要快，速戰(zhàn)速決，不給對手喘息機會。

　　防御型 以犧牲戰(zhàn)略性產品為代價，維護和鞏固現有市場，并以此擴大銷售額及市場占有率。 較多都是防御與進攻相結合，以退為進，于防御中展露“殺機”。 建立戰(zhàn)略市場防御體系，以策略性產品“掩護”市場現有產品“突圍”。

　　2、如何打贏價格戰(zhàn)。

　　價格戰(zhàn)做為一種營銷策略，其戰(zhàn)略目標相對單一，那就是通過價格上的“短兵相接”，以此達到企業(yè)戰(zhàn)略部署的真正實現。依據以上價格戰(zhàn)的三種不同類型，下面我們來討論如何打贏價格戰(zhàn)。

　　進攻型價格戰(zhàn)。進攻型價格戰(zhàn)從企業(yè)的角度來說，往往都是出于公司的戰(zhàn)略考慮，比如，為迎合整個行業(yè)競爭的需要，或企業(yè)自身為實現快速增長，使企業(yè)達到規(guī)模效應，從而更好地參與市場競爭的需要，大多都可以采取此種戰(zhàn)術。進攻型價格戰(zhàn)是企業(yè)主動采取的一種市場攻擊行為，這種價格戰(zhàn)大多都是以策略性產品為“先鋒”，及時跟進戰(zhàn)略型產品，甚至有的廠家在實現了市場的規(guī)模覆蓋后，實行捆綁式銷售或限量發(fā)貨，以實現企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。比如，華龍企業(yè)在推出甲一麥、六丁目、好實惠等價格戰(zhàn)策略性產品后，以此為進攻前鋒，隨后跟進小康家庭、東三福、金華龍、今麥郎等戰(zhàn)略型產品，從而實現價格戰(zhàn)的最終目的——產品結構的合理化、利潤的最大化。

　　狙擊型價格戰(zhàn)。狙擊型價格戰(zhàn)是企業(yè)采取的介于進攻型與防御型之間的一種市場行為，它是企業(yè)為更好地進行市場細分與市場區(qū)隔而采取的一種“突擊”行動。要打好狙擊型價格戰(zhàn)，要注意以下幾點：一、要選準“靶子”，有目標才有行動，而“靶子”往往都是進入該市場的新品牌或當地主要競爭品牌。二、所打價格戰(zhàn)要一打就準，不可蜻蜓點水，淺嘗輒止，以致半途而廢。三、切入市場的產品通過狙擊，一定要占領對方的市場領域，搶得市場份額。比如，前面提到的2002年，華龍利用甲一麥、六丁目等價格戰(zhàn)產品，以零售價0.4元/包的競爭優(yōu)勢，狙擊統(tǒng)一零售價0.5元/包的沖泡面，并對其進行了有效的終端攔截，最終取得了價格戰(zhàn)的勝利。

　　防御型價格戰(zhàn)。防御型價格戰(zhàn)一般都是企業(yè)迫不得已而采取的一種市場防御行為，當領地有“強敵”入侵，企業(yè)為保全市場，往往會采取這種防御型的價格戰(zhàn)。采用防御型價格戰(zhàn)要注意以下幾點：一、參與價格戰(zhàn)的產品一定要有側重點，要針對競品的主要規(guī)格選取相應的產品參與價格戰(zhàn)，不可全線參與。二、“參戰(zhàn)”產品盡量采用新產品，因為價格戰(zhàn)過后，這種“炮灰”產品往往不再具有保留價值。三、防御與進攻盡量完美結合，于防御中體現進攻的成分，乘機擴大市場份額。以求“一箭多雕”。2002年，在河北、山西等華龍的戰(zhàn)略區(qū)域市場，白象跟的很緊，其生產的“好日子”比“甲一麥”便宜一塊錢，恰逢此時，三太子又推出了120克的沖泡面，零售價僅為0.4元，這種危急形勢對華龍構成了巨大的威脅，針對這種狀況，華龍一改往日的六丁目限量的做法，快速反應，所有六丁目產品敞開向河北、山西供應，六丁目的大量投放，讓市場彌漫著價格戰(zhàn)的硝煙，由于六丁目價格低廉，極具競爭優(yōu)勢，很快，華龍就固守了河北、山西兩大市場，從而達到了華龍亦守亦攻的戰(zhàn)略目的。

　　所以，方便食品要想打贏價格戰(zhàn)，不僅要學會主動出擊，而且還要學會如何應對競爭對手揮起的價格“屠刀”，從而打一場轟轟烈烈的反擊戰(zhàn)、殲滅戰(zhàn)。對于競爭對手挑起的價格戰(zhàn)，作為企業(yè)要兵來將擋，水來土淹，不僅要沉著冷靜，明察秋毫，而且還要善于知己知彼，找到對手的“軟肋”，并予以痛擊，從戰(zhàn)略戰(zhàn)術上制勝對手。

　　在實際的市場運做中，大多廠家有時還會遇到自己內部或企業(yè)經銷商自己“開戰(zhàn)”的現象，比如，遍布各地的分公司掀起的價格戰(zhàn)，流通渠道的經銷商挑起的價格戰(zhàn)，以及零售商自己發(fā)動的價格戰(zhàn)等等，對于這些既讓廠家頭痛但又不能不管的內部紛爭，廠家必須采取切實可行的措施，來處理這些稍不留心，就又可能招致后患的價格紛爭。對于分公司挑起的價格戰(zhàn)，作為廠家要硬起手腕，嚴肅紀律，以殺雞敬猴的態(tài)勢，果斷處理，對相關當事人予以處罰，以扭轉不利局面；對于渠道經銷商掀起的價格戰(zhàn)，廠家更要鐵拳出擊，以區(qū)域保護的有關規(guī)定，取消其返利、促銷等相關政策扶持，直至取消其經銷資格；對于零售商發(fā)起的價格戰(zhàn)，由于其時間短，幅度小，因此，作為廠家要合理引導，曉以利害，使其向著有利于公司的方向發(fā)展。

　　在方便食品行業(yè)，廠家對經銷商的渠道管理往往過于粗放，加之渠道政策往往多以返利出現，或設定坎級政策，致使經銷商為了獲取廠家的“偏愛”和大額獎勵，往往鋌而走險，挑起價格戰(zhàn)，致使市場混亂一片。在價格戰(zhàn)中，由于價格戰(zhàn)牽涉到經銷商的切身利益，因此，經銷商往往都是積極而主動的，因為市場在經過價格戰(zhàn)的“炸”開后，直接受益人首當其沖地要數經銷商，因此，對于經銷商的管理，廠家要雙管齊下，不僅要結合當地的市場競爭狀況，合理設定價格，嚴禁經銷商“投機取巧”，制造惡性價格戰(zhàn)，而且，還要通過盡量使用模糊返利、模糊促銷的方式，從源頭及根本上解決價格戰(zhàn)問題。

　　華龍的價格戰(zhàn)，給我們本土企業(yè)如何運用價格戰(zhàn)這個最敏感的話題來運做市場樹立了一面旗幟，不僅給方便食品行業(yè)吹來一股清新的風，而且還帶來了諸多的思考。作為方便食品企業(yè)，要想在未來的市場競爭格局中脫穎而出，就一定要用辨證的角度正確、科學、全面地看待價格戰(zhàn)，使用價格戰(zhàn)，通過價格戰(zhàn)這個最直接、最有效的市場利器，將競爭對手逼向一隅，從而實現企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，使方便食品行業(yè)走向共贏的市場大結局。

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