2000年，我?guī)е髮W畢業(yè)后的朝氣和對未來的憧憬，加入了國內大型冷飲A企業(yè)的銷售部門，成了一名營銷人。在經(jīng)歷了三個月車間流程的實習后，踏上了前往沈陽的冷飲征程。

　　東北市場，向來被稱為冷飲行業(yè)的魔鬼市場，這里具備一定規(guī)模，并向全國征戰(zhàn)的區(qū)域品牌就有沈陽德氏、四平宏寶萊、哈爾濱華義，而東北區(qū)域內有一定影響力的品牌就有雅朝、興立、禮拜天、開原富強等十幾家，其它的小廠數(shù)以百計。僅開原一個不足三十萬人口的小縣城，囤積星火牌冷飲生產(chǎn)線70多條，小廠幾十家，可見冷飲競爭到了白熱化的局面。

沈陽作為東北最大的城市，冷飲年吞吐量達到1.5個億，整個遼寧省的吞吐量達到了3.5億多，成為各冷飲廠家競爭最激烈的市場。A企業(yè)在沈陽的渠道模式是一批商，沈陽市區(qū)終端及外埠客戶由一批商進行分銷。由于客戶的投資轉移、精力分散，運營水平降低，外加 A企業(yè)的產(chǎn)品勢頭并非強勁，導致冷飲在沈陽的銷售一直處于低蘼狀態(tài)，年銷售額不足600萬。為了改變現(xiàn)狀，A企業(yè)進行了渠道的第一次變革。

　　一、 辦事處直營模式+一批經(jīng)銷制。

　　A企業(yè)早在99年就成立了辦事處，當時辦事處還局限于為一批商服務，職責主要是監(jiān)控市場、儲備產(chǎn)品、指導一批商運作、業(yè)務助銷等，隨著一批商運營水平下降，掌控能力每況愈下，廠家與一批之間的矛盾日益突現(xiàn)。2000年，辦事處調入3臺0.5噸保溫車開始對終端進行直營配送，為了保持一批商部分網(wǎng)絡配送能力，采取了辦事處直營和一批配送同時存在的運作模式。在沈陽市5個區(qū)，直營配送和一批配送并存競爭，充分輻射終端網(wǎng)絡。運作了三個月后，直營的優(yōu)勢開始突現(xiàn)，搶占了終端70%的配送比例，一批配送感到明顯的危機。

　　東北的冷飲消費具有獨特的習慣，同全國其它市場相比，具有兩個冷飲消費旺季，一個夏季，一個冬季。沈陽具有兩個冷飲批發(fā)市場，一個是一冷（沈陽第一冷凍冷藏公司）、一個是大東區(qū)小河沿批發(fā)市場，冬季的冷飲批發(fā)大多以地攤的形式進行展示和批發(fā)。2000年的冬季，冷飲市場脆皮類雪糕，品牌眾多，魚目混珠。小廠的脆皮夾芯類奶油雪糕，65克重每支僅賣0.5元，以大廠的標準衡量，僅夠生產(chǎn)成本。為此，A企業(yè)對脆皮類雪糕進行改造，產(chǎn)品加大加長，利用加質加量不加價的宣傳策略，運用整合資源的優(yōu)勢，一舉旺銷，對脆皮類雪糕進行了洗牌。隨著營銷重心的下移，2001年進行了渠道的第二次變革。

　　二、 轉化一批，運作二批。

　　面對A企業(yè)脆皮類雪糕的旺銷，小品牌的脆皮類雪糕紛紛落馬，區(qū)域性強勢品牌展開反擊，開始進行仿制仿銷。沈陽的冷飲競爭顯得異常激烈，為了應對競爭，在辦事處的直營體系已經(jīng)成熟的情況下，一批商轉化為配送商。沈陽的冷飲網(wǎng)絡點大約六千多家，其中具備冰柜5臺以上的，專營冷飲批發(fā)，具有輻射半徑500米配送能力的二批點就接近600家，其中三分之一的二批都具備自制冷庫。根據(jù)銷售中的二八法則（20%的售點產(chǎn)生80%的銷量），這部分二批具有重要的分銷意義，轉化一批、運作二批、強化終端成為2001年重要的戰(zhàn)略決策。

　　二批也成為所有廠家爭相掌控的對象，其中掌控最得力的是沈陽本地品牌德氏。品牌性產(chǎn)品、銷售強勢、具有較大的價差是掌控二批的先決條件，促銷大戰(zhàn)圍繞著二批開始展開，個別廠家甚至與二批簽定銷售獎勵協(xié)議，配送上，更是在第一時間內展開搶占冰柜的競爭。A企業(yè)運用直營配送和一批配送的交叉配送優(yōu)勢，保證了對網(wǎng)絡的充分配送，實際證明產(chǎn)品鋪設三天內就能到達全部網(wǎng)點，促銷力度能夠全部到達終端，二批更樂于儲貨，杜絕了一批經(jīng)銷制下的堵截贈品的行為。2001年的渠道變革取得了突破性的成績，銷售額翻了四番多。為此，A企業(yè)在沈陽五星級酒店，邀請銷售排名前100名的二批客戶，參加公司的營銷會議，并頒發(fā)了獎品，進行會餐，更進一步拉近了廠家與二批的關系，引起轟動。

　　唯利是圖，是二批存在的本性。二批在運營過程中，只熱衷于市場中的旺銷產(chǎn)品。對于A企業(yè)的主品充滿熱情，對其它品項沒有太大的興趣。實踐證明A企業(yè)的主品推廣通過電視媒體轟炸、POP的張貼、地面促銷推廣、完善的配送體系、獨特的包裝和產(chǎn)品結構、理想的分銷價位，取得了二批的好感和分銷熱情，但是護翼產(chǎn)品卻接連失利，推廣的系列護翼產(chǎn)品中，維持局面的所剩無幾。一個銷售系統(tǒng)的良性循環(huán)，不是僅靠主品來維持局面的，相對主品推廣的高額費用，護翼產(chǎn)品才能給企業(yè)運營帶來更多的毛利。在主品推廣勢頭的帶動下，完善全品項的銷售，才是營銷的真正意義所在。為了加強渠道扁平化，深化產(chǎn)品推廣，加強分銷力度，A企業(yè)進行了渠道的第三次變革。

　　三、 專營配送站體系。

　　A企業(yè)率先在東北開始了渠道的大力度變革，開始自建渠道：專營配送站。建設配送站過程是：選擇一批運營較好的二批商，自建30平左右的板塊冷庫，儲藏貨物600件左右，配送方式以人力三輪車配保溫箱體，加密網(wǎng)絡的配送密度和配送頻率，減小配送的半徑。統(tǒng)一冷庫店面形象、統(tǒng)一的配送形象箱體、統(tǒng)一的人員服裝，店面形象、箱體、人員服裝由A企業(yè)負擔，冷庫建設費按每年6000元進行返還，產(chǎn)品享受8個點的返利，首簽三年專營合同。

　　一批配送商進行了淘汰，承建一個配送站，直營配送體系直接對配送站進行配送，不再面對終端。建站初期異常艱難，許多二批商持觀望態(tài)度，不愿放棄多品牌旺銷產(chǎn)品的經(jīng)銷模式，不愿冒專營的經(jīng)銷風險。廠家強大的支持和配送站運營的廣闊前景，還是吸引了部分二批商和社會游資人員進來，初期建站9個，市區(qū)劃分九片，形成諸侯割據(jù)的局面。運用配送站的分銷體系，引起了冷飲界轟動。競廠面對A企業(yè)的配送站模式，先持觀望態(tài)度，隨后部分廠家進行了跟進。沈陽的冷飲渠道從此被改寫。

    專營配送站保證了產(chǎn)品的全品項推廣，加強了產(chǎn)品的地面推廣速度，細化了網(wǎng)絡的配送，提高了售后服務，政策實施一步到位。第一年的配送站運營全部贏利，實現(xiàn)了廠家和客戶的雙贏，同時有效的打擊了競品，銷售再創(chuàng)新高，A企業(yè)在沈陽的冷飲銷售達到了頂峰。

　　銷售永遠是一條變化的曲線，有波峰的地方，就有波谷。2004年主品相對于歷年主品沒有創(chuàng)新，口感單調，宣傳策略失誤，沒有跟上消費者變化的步伐，導致失敗。銷量開始一度下滑，配送站開始出現(xiàn)虧損。配送站出現(xiàn)危機不完全取決于主品的運作失利，建站初期，游資人員對冷飲并不太熟悉，靠著2003年的產(chǎn)品強勢，實現(xiàn)了贏利，04年暴露了許多在管理和運營方面的缺陷。部分二批轉化的客戶本身抱著撈一把的態(tài)度，04年的形式，馬上開始暗箱操作競廠的旺銷產(chǎn)品。A企業(yè)要想度過危機，渠道改革勢在必行，因此在2004年進行了渠道的第四次變革。

　　四、 配送站+二批運作模式。

　　配送站運營過程中，因為廠家的強大支持，部分客戶并沒有認真的對終端進行精耕細作，而是靠政策和產(chǎn)品勢頭賺利潤，造成部分終端空白，形成了二批商的生存點。二批以其經(jīng)銷的特點，依然占據(jù)著重要地位，配送站網(wǎng)絡的盲點都出現(xiàn)著二批商的影子。為此，A企業(yè)對現(xiàn)有的配送站進行了整頓，部分正規(guī)的專營站簽訂了04年的經(jīng)銷合同，維持8個點的返利政策，不進行專營的客戶不再享受專營扣點，同時啟動二批商，施行配送站和二批商共存的局面。

　　配送站的運營體系應該給予肯定，二批渠道的作用也不可小視。存在的即是合理的，二批渠道在整個東北都具有重要的意義，重新啟動二批，能否使企業(yè)度過渠道方面的危機嗎？冷飲渠道之路何去何從？

　　東北的冷飲銷售變化是全國冷飲銷售的晴雨表，每年的冷飲推廣第一仗都是從東北打起，這也取決于東北冷飲消費的特點。每年秋冬季的推廣，是廠家冷飲實力及新品推廣的綜合演練，決定了次年全年的銷售勢頭，“東北勝利，全國解放”，因此10月下旬和11月上旬成為各廠家爭相推廣新品的關鍵時刻（東北這個時段開始供暖），產(chǎn)品的推廣順利，保證主品在次年一月份的全面上市，因此渠道的作用顯得尤為重要。

　　冷飲作為快速消費品，具有隨機消費和休閑消費的特點，鋪貨率顯得尤為重要，“看得見、買得到、買得起”是冷飲鋪設的基本宗旨。配送站的運營體系是按這一宗旨建立的，戰(zhàn)略意義非常重要，但是終端售點不會產(chǎn)生專賣，全品牌多品項是他們賺錢的宗旨，指牌購買具有一定的消費人群，但是小品牌的產(chǎn)品會給他們帶來更大的毛利，這也創(chuàng)造了二批存在的環(huán)境。強化配送站和二批的配送功能，功夫下在終端上，才是冷飲深度分銷的真正意義所在。

　　目前，終端渠道中的學批和家批成為新一輪的競爭熱點，冷飲之路，我們拭目以待。

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