2005年的乳品價格戰(zhàn)來的相對早些，常溫奶競爭熱點仍然集中在利樂枕身上，自2月份開始，就一舉打破2004年捆綁2包買贈的底線，1X8規(guī)格的利樂枕捆綁政策多達4包，各路乳業(yè)諸侯峰煙再起，麋戰(zhàn)正酣！

　　對于1X8規(guī)格的利樂枕而言，捆綁2包剛剛保本，捆綁3包到4包就陷入了虧損狀態(tài)，產品廉于水也，乳業(yè)打了一場迷茫的價格戰(zhàn)！

　　就乳業(yè)傳統(tǒng)通路的社區(qū)而言，價格戰(zhàn)就體現(xiàn)在內部價格戰(zhàn)和外部價格戰(zhàn)兩個方面。

　　內部價格戰(zhàn)恰恰反映了一些乳業(yè)品牌急功近利而自食其果的做法，以A企業(yè)舉例，這種內部價格戰(zhàn)表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　一、 分銷客戶之間展開價格戰(zhàn)。

　　追求速度，做大做強是所有乳業(yè)品牌的追求，沒有速度就要被競爭對手吃掉，不做大做強就沒有抵御競爭的能力，終端的全面鋪設，成倍增長的銷量目標，營銷重心必然要下移，社區(qū)終端必然要廣設分銷客戶，加密覆蓋終端，這一出發(fā)點并沒有錯，關鍵是要看到，忙于追求速度而引來的一些后果。

　　后果之一就是竄貨。許多分銷客戶并沒有嚴格按照自己所屬的行政區(qū)劃，對網絡進行精耕細作，每件只追加3到4毛錢的毛利，就迅速的周轉到下家，雖然毛利不高，但是周轉量大，總要比對著網絡下功夫來的容易些，尤其在獲得促銷政策后，竄貨的范圍就更廣了，價格也通過倒扣（將贈品折算進產品中做價）的辦法一降再降，從每件24元一路跌至15元，市場上總能找到更便宜的產品。

　　后果之二就是客戶流失。價格戰(zhàn)導致產品毛利點降低，甚至沒有毛利，在同類產品不占強勢的情況下，分銷客戶并不注重廠家的代理權，即使因為竄貨被取消代理權，也能從其他分銷客戶手中照樣拿到產品，這樣出現(xiàn)在廠家面前的是兩個矛盾：一是竄貨最嚴重的實力客戶受到一些分銷客戶的強烈反對，而老實客戶又沒有一定的市場基礎，許多銷售經理認為，連竄貨能力都沒有的客戶，實力能大到哪去呢？取銷竄貨嚴重的實力客戶，銷量下降幅度就很大，在銷量要求如此苛刻的今天，恐怕銷售經理接下來就該下崗了。二是不取銷竄貨嚴重的客戶，就會使一些真正精耕網絡的客戶憤然離去，寧可通過其它渠道去拿貨，進入流貨大軍，這又會喪失網絡基礎。演變到最后就是分銷客戶越設越小，市場難度越來越大！

　　后果之三就是客戶之間混戰(zhàn)。市場上總是存在先到者和后來者，有些乳品客戶結合到一起，成立聯(lián)盟，政策共同享受，一起抵制同行對手；有些乳品客戶專門從事竄貨活動，本著不開戶、不代理的原則，是一支專業(yè)倒貨游擊隊，有些后來者，只能精耕網絡，慢慢布點，逐步發(fā)展。先到者不讓后來者，后來者不服先到者，這幾股力量通過廠家的產品，利用廠家的政策，大打價格戰(zhàn)，拼實力，搶地盤。

　　乳品客戶之間也在轟轟烈烈的進行著洗牌！

　　二、區(qū)域之間的價格戰(zhàn)。

　　A企業(yè)重結果輕過程的做法，也使區(qū)域經理變的急功近利。每個銷售經理都很明白，鋪設率、生動化陳列、密集分銷、捆綁政策等等，最終結果要的是銷量，達不成銷量指標，就意味著前途一片渺茫，他們也默許客戶大批量的跨片走貨，為了沖量，申請促銷政策，促銷又增加了片區(qū)之間的流貨速度和廣度。

　　傳統(tǒng)意義上的箱體標記做法不足以解決這一根本矛盾，即使某個區(qū)域經理偶爾被抓住把柄，罰款對于前途來說，還是值得！就算取消竄貨客戶給公司以說法，業(yè)績達成的功勞還是存在的。

　　三、渠道之間的價格戰(zhàn)。

　　不同的渠道之間有著不同的利益需求和出發(fā)點，超級終端的KA賣場也背負著銷量指標，同其它系統(tǒng)的KA賣場之間存在客源競爭，部分KA賣場通過折合廠家的堆頭費、陳列費、節(jié)慶費等費用，進行賣場內的特價售賣，沖擊社區(qū)零售價，銷量指標壓力較重的賣場采購人員和批發(fā)市場結合，通過團購的方式，將大批量產品以低于廠家出庫價的團購價格，流向批發(fā)市場，進而流向社區(qū)。

　　批發(fā)市場的流貨方向較為復雜，一部分產品通過批發(fā)的形式流向其它區(qū)域，一部分產品被竄貨游擊隊拿到，進行低價拋售，一部分產品被一些小批量的散戶拿走，一部分產品被終端的部分奶站自提，進而影響社區(qū)客戶的下游網絡分銷，社區(qū)客戶為了增加銷量，只能將價位降至和批發(fā)市場相當水平，進而影響到了正常的分銷價。

　　渠道之間的價格戰(zhàn)是擺在廠家面前的難題，KA賣場有著很大的銷量，屬于廠家的重點渠道，現(xiàn)代渠道的逐漸發(fā)達，正在逐步蠶食傳統(tǒng)渠道，不得不引起廠家的足夠重視，現(xiàn)代渠道的KA賣場又存在各種名目的管道費用，為了沖量低價銷售，又沖擊到社區(qū)的價格體系。對于廠家而言，兩塊都不能舍棄，兩塊又找不到很好的結合點，始終不能維持統(tǒng)一的零售價。  

　　外部價格戰(zhàn)體現(xiàn)在乳業(yè)品牌之間的競爭，價格戰(zhàn)成了行業(yè)洗牌的代名詞，對于乳業(yè)來講，搶銷量、搶市場份額、搶占有率、產品受眾最大化等等目標，通過價格戰(zhàn)來的更快些。

　外部價格戰(zhàn)表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　一、 銷量冠軍爭奪戰(zhàn)。

　　區(qū)域市場內，廠家的運作目的很明確，就是爭當區(qū)域內的老大，銷量第一、市場占有率第一……無論區(qū)域性乳業(yè)品牌，還是全國性的乳業(yè)品牌，都有各自的優(yōu)勢，區(qū)域內的競爭變的尤為激烈，當利樂枕成為熱銷的品項后，到處都是不同廠家的利樂枕產品。

　　爭位置和保位置的斗爭從沒有間斷，利樂枕的捆綁買贈成了常規(guī)的銷售手段，唯一變化的是捆綁數(shù)量的多少。大品牌捆綁2包，小品牌就捆綁4包，你零售價24元，我就23.5元，天天特價，天天捆綁，最后演變成牛奶廉于水也，大家在比燒錢的速度和多少，燒的越多，實力越大，當然冠軍的獲得是要付出代價的。

　　價格戰(zhàn)面前，消費者可以獲得更多的實惠，品牌差距不大，看看價格和捆綁包數(shù)就行了，價格和捆綁同等的情況下，就比比日期，如果獲得更大的實惠，那就買捆綁力度更大的小品牌產品，買二包送一包了，當然很便宜。

　　問題的關鍵是廠家靠什么發(fā)展呢，小品牌在這種價格戰(zhàn)的情況下，存貨的機率越來越小。

　　二、渠道爭奪戰(zhàn)。

　　重點渠道是銷量的主要產地，也是兵家必爭之地。以社區(qū)為例，終端奶站是主要銷售渠道，各乳業(yè)品牌在這方面也下足了功夫?；臃倍嗟拇黉N形式，獎勵、試飲、扣點、禮品贈送等等，也吸引了終端奶站，有的奶站為了獲得年終高額返利，將產品平價銷售，進而影響其它終端門店的銷售。

　　根據二八法則，20%的重要門店要得到重點維護，特殊政策支持，來達成該渠道的80%銷量，特殊政策導致特殊價格，特殊價格演變成廠家之間爭奪重點渠道的另一種形式價格戰(zhàn)。

　　三、消費者爭奪戰(zhàn)。

　　牛奶作為日常營養(yǎng)品，具有一定的銷量基礎，誰擁有消費者誰就擁有了市場基礎，消費者變的越來越理性，一般購買牛奶關心的幾個要素是：品牌、價格、日期、促銷活動、廣告、口感。

　　就這幾個要素而言，市場上活躍的幾支乳業(yè)品牌都具有一定的品牌基礎，各個廠家的物流都很完善，日期也不是難題，對于廣告，消費者看到A廠家的廣告，就會看到B廠家的…..各廠家電視廣告相對集中，口感上也不存在太大的差異，只存在消費者消費習慣和喜好的區(qū)別。

　　既然牛奶是日常購買品，消費者更多關心產品的價格和促銷活動，于是廠家開始從捆綁力度上下文章，來吸引消費者眼球，捆綁更具備直觀的生動化，多喝一包奶對于消費者而言，畢竟非常實惠。

　　捆綁是一種變相的價格戰(zhàn)，大家都在比捆綁力度、捆綁周期，演變成了不捆不賣的局面，自然銷售變的微乎其微。

　　許多消費者隨廠家不同的捆綁力度而搖擺不定，捆綁力度大銷量就高，購買人群就多，捆綁力度下降，銷量立刻直線下降。

　　四、陣地爭奪戰(zhàn)。

　　外來品牌搶占市場份額，本地品牌首當不讓，外來品牌之間拼實力，搞特價，作捆綁，本地品牌守陣地，跟進價格戰(zhàn)，誰最終笑到最后，難下結論。

　　本地品牌在抗爭中，將產品價格拉到最低，總要比外來品牌每件便宜一元左右，捆綁力度根據渠道競爭情況靈活調整，畢竟網絡是本地品牌的優(yōu)勢，重要渠道采取跟進策略，捆綁力度相當或略高，次要渠道降低捆綁力度，維持利潤。舉個例子，市場流行捆綁2包的時候，重要渠道捆綁2包或3包，次要渠道捆綁1包。

　　在這場陣地爭奪戰(zhàn)中，各廠家只能用一個字形式，那就是“累”，銷量大了，幾乎看不見什么利潤，銷售人員也感茫然，不知道到底在忙什么？花了大量的費用，銷量也起來了，周轉資金卻困難起來。

　　在這場迷茫的價格戰(zhàn)中，廠家到底想要什么？

　　回避價格戰(zhàn)并不難，關鍵在于廠家想要什么，任何一個企業(yè)都是以贏利為目的，沒有持續(xù)穩(wěn)定的贏利，談不上根基牢固，任何一個跨國公司都不是以價格戰(zhàn)進入中國市場的，相反，部分跨國乳業(yè)品牌回避了價格戰(zhàn)，甚至暫時的退出，退出不代表不會再來，而是什么時候來比較合適，或許再來的時候已經開始坐收漁翁之利！

　　內部和外部的價格戰(zhàn)也不是沒有頭緒，如果廠家目標明確，也能理順內部和外部的關系。

　　就內部價格戰(zhàn)而言，理順的前提是渠道利潤，渠道成員都有了相應的利潤環(huán)節(jié)，就不會不在乎廠家，也便于客戶管理和渠道控制。今天的市場，最終的發(fā)言權把握在具有穩(wěn)定利潤的廠家手里，他能使所有的渠道成員收益，也使自身受益。

　　以利潤為前提，就不會盲目的追求速度，為了增量而廣設分銷，在確保渠道成員利潤的前提下，合理配置分銷數(shù)量，加強客戶的管控力度，這需要廠家稍安勿燥。

　　嚴格控制竄貨，竄貨的客戶就不會擁有代理權，客戶看在利潤的面子上，也不會輕易流失，依據渠道性質，設定不同渠道不同包裝規(guī)格的利樂枕，進行規(guī)格上的區(qū)隔，防止渠道之間竄貨，這在于廠家想不想下功夫，來治理這個問題。真正考核銷售經理的指標是利潤指標，而不僅僅是銷量指標，賺的利潤最多的銷售經理才是最優(yōu)秀的銷售經理，他不是花錢高手，而是掙錢高手。

　　外部價格戰(zhàn)關鍵看廠家站在什么角度來考慮問題，區(qū)域內做到第一不重要，關鍵看利潤是不是第一，通過價格戰(zhàn)沖擊到了一些區(qū)域品牌，但永遠是低價嗎？即使區(qū)域內獲得勝利，具備了話語權，然后該考慮利潤了，價格必然回升，回升仍然會給區(qū)域品牌留下生存空間，又會有大量廠家冒出來，瓜分市場，價格不回升，廠家在忙什么呢？

　　獲得消費者需要所有的渠道成員來共同培養(yǎng)，而不是通過價格戰(zhàn)，使渠道成員喪失推廣的興趣，因為是品牌不得不賣，但不是主要贏利的產品，渠道成員仍然會把眼光轉向毛利點高的產品和廠家。在這場價格戰(zhàn)中，有些小品牌就活的很舒服，雖然渠道成員沒有多大的銷量，但是利潤可觀，推廣興趣極高，價格穩(wěn)定，市場基礎逐步培養(yǎng)并打下了一定根基。

　　乳業(yè)價格戰(zhàn)，三思而后行！在復雜的不同區(qū)域市場，什么都想要的廠家，有可能什么都得不到，即使達到了目的，也要看看是通過什么代價換來的，值不值。

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