既然大超市、大賣場的進場費居高不下已是現(xiàn)實，那么企業(yè)在進場之前就要對風險進行細致評估，有效減少進場風險，避免因虧損嚴重而讓各種進場費打水漂。

    （一）進場之前評估盈虧

    進店不難，有錢就行，但是在進入之后，就會面對一場"生與死"的搏擊，往往是投入越來越大，銷售漲幅越來越小，銷售額完全趕不上投入，最終的結局很可能會"站著進去，橫著出來"。賣場就象一個"戰(zhàn)籠"，周邊插滿了尖刀，而我們這些企業(yè)要在這里面搏斗，不管勝負結果如何都會是血淋淋的。

    賣場與供應商合作始終堅持兩個"黃金定律"。

    定律一：堅持"客大于戶，戶大于客"的態(tài)度與原則。表現(xiàn)為：大客戶主要以貢獻業(yè)績?yōu)橹鳎杖〉馁M率最低，態(tài)度待遇最柔和；中小供應商是賣場的主要貢獻者，賣場對其的態(tài)度相當強硬。

    定律二：堅持業(yè)績與費用兩手抓、兩手都要硬的策略與手段，尤其是對中小型供應商，不僅要其提供主要的利潤（費用），還必須提供相當?shù)臉I(yè)績（特別是新品或新供應商），否則將無條件退場。

    對于供貨商來說，最重要的是要從自身實力出發(fā)，認清自己的位置。在賣場采購的眼中，有些產(chǎn)品是形象產(chǎn)品，有些是利潤產(chǎn)品，還有些就是收費產(chǎn)品，也就是那些沒名氣沒市場但愿意高投入的品牌，這也是賣場為了盈利而進行的產(chǎn)品組合搭配。

    如果你的投入不如競品大，那么不宜進入賣場。在做一個新店時，通常都要做出合理的預算設計，起碼投入要比競品高出兩倍左右。在進入賣場之前，要對自己的實力和競品的實力做一個仔細衡量，絕不能打無把握之仗。

    所以，供貨商在進場前，要進行科學評估。一方面要分析該超市所投入的費用是多少，另一方面要分析該超市所產(chǎn)生的銷量和毛利是多少，從而計算投入產(chǎn)出比，預估可能發(fā)生的盈虧

    進場之前的評估要注意的幾個問題：

    1、供貨商對超市的投入不僅僅是進場費，而且還包括進場后的各種終端推廣費用，比如陳列費、促銷費用、導購人員管理費、導購人員工資和贈品等等。

    2、不能把注意力僅僅放在進場費等費用投入上，供貨商更應該關心的是投入產(chǎn)出比是否合理。因為有時進場費等費用確實很高，但超市所產(chǎn)生的銷量也很大，也就是說，投入大產(chǎn)出也大，這就關鍵是看最終的投入產(chǎn)出比是不是合理。

    供貨商還要預估在盡最大促銷支持下的銷售額和銷售毛利，要計算幾年的費用支出，并對預期業(yè)績和銷售毛利進行核算分析，估算出投入產(chǎn)出比。通常情況下，供貨商計算投入產(chǎn)出比的時間周期為兩年，如果兩年時間還不能收回所有的費用投資，還不能取得盈虧平衡，那么就應該考慮暫時放棄進入該超市，或通過再次談判降低進場費用。

    3、供貨商在評估超市的"效益回報"時，不僅要考慮有形的回報（比如銷售量和銷售毛利），而且還要考慮到無形的回報（比如超市的宣傳效果和對品牌形象的提升作用）。

    因為從傳播的角度來看，超市和大賣場也是一種媒體，對宣傳產(chǎn)品和提升品牌形象有著重要作用。所以供貨商在評估超市的"效益回報"時，不能僅僅以單品或單店的銷售毛利為標準，還要考慮到從其宣傳作用的角度來評估超市所帶來的相關效益。

    （二）供貨價要留有余地

    如果一個新品供貨價過低，沒有利潤空間作為高額費用的支撐點，供貨商將會處于相當被動的地位。供貨商在給大賣場報價時，一定要留有足夠的利潤空間，這是因為：

    （1）通常情況下，大賣場的產(chǎn)品結算價比其它零售終端結算價要低；

    （2）供貨商進大賣場要支付高額的進場費用；

    （3）大賣場會不斷提出新要求（事實上超市每年合同上的要求都在提高）；

    （4）大賣場經(jīng)常要求供貨商舉辦讓利促銷，供貨商自己也經(jīng)常開展買贈活動等；

    （5）大賣場的賬期較長；

    （6）考慮到銷售政策的變動，比如廠家在當?shù)赜勺越ňW(wǎng)絡改為給經(jīng)銷商做等。

    考慮到大賣場高昂的營運費用，適當采用"高價高促銷"的策略；定價時先把價格加上去，然后通過促銷又把實際價格降下來，"高價格"給消費者的感覺是"高品質"，"高促銷"給消費者的感覺是"占便宜"。消費者從心態(tài)上并不愿意購買低價產(chǎn)品，而是愿意購買"實惠"的產(chǎn)品。

    每個大賣場系統(tǒng)都特別在意自己的進貨價是否最低；所以，特別重要的一點，從一開始就要對所有同類型大賣場實行統(tǒng)一的供貨價。

    （三）科學選擇進場品種

    1、要選擇有競爭力的品種進場

    產(chǎn)品進入超市，就像進入了一個強手如林的角斗場，所面臨的是短兵相接的競爭，所以，要選擇有競爭力的品種進場。

    為了更好地應對競爭，進場品種要么在某方面具有優(yōu)勢，比如在價格、包裝、容量等方面，相對于競品而言具有一定優(yōu)勢；要么就與競品形成差別，避開競爭而贏得競爭。那些定位準確、具有獨特產(chǎn)品概念的特色品種，是進場品種的首先，因為這些具有獨特優(yōu)勢的產(chǎn)品，能有效避免與競品產(chǎn)生正面沖突。

    2、"量大"品種和"利大"品種要合理組合。

    進場的系列品種中要有一些暢銷的、走量的品種，來保證有一個滿意的整體銷售量。因為許多大賣場都有"末位淘汰"制，或者規(guī)定每月必須完成高額的"保底銷量"，完不成的部分將由供貨商來承擔損失。

    同時，進場的系列品種中要有一些利潤高的品種，來保證有一個滿意的整體銷售毛利，確保有足夠的利潤空間來運作超市。

    在進場品種方面應該做一個合理的設計，應注意"量大"的品種和"利大"的品種進行合理組合。通常"量大"品種的利潤都很低，所以必須有若干個"利大"品種的利潤彌補"量大"品種利潤的不足。

    通常的品種搭配是兩快加一高，也就是兩個品種上銷量，一個品種上利潤。

    3、不要讓所有品種同時都進場

    不要讓所有的品種同時都做進去，因為有些品種一旦被賣場淘汰想再進去就難了。同時，供貨商進場的品種越多，所繳納的進場費用也越多，有些既不暢銷又沒有利潤的產(chǎn)品就不要進場，費用上很不劃算。

    比較穩(wěn)妥的作法是：先進幾個比較好銷的品種，待這幾個品種進入正常的銷售軌道后，再考慮增加品種，逐步實現(xiàn)多品種銷售。

    對于實力比較弱的中小企業(yè)來說，可以采取"單品突破"的策略，只選擇少數(shù)較具優(yōu)勢的品種進場，產(chǎn)品進場后，必須盡快擴大銷量，建立大賣場對該品牌的運作以及該品牌產(chǎn)品的信心，然后再后續(xù)產(chǎn)品跟進，這時也將在進場、陳列和促銷等方面，獲得更好的條件。

    在簽訂進場合同時供貨商要注意一點，最好能要求超市認可供貨商可以更換產(chǎn)品品種。因為有些品種會轉為滯銷或需要更新包裝，如果沒有這個特別條款，到時就要重新繳納條碼費等費用。在簽訂進場合同時，如果有可能，提出這個附加條件，這避免了以后的麻煩。

    4、要防止大賣場的低價沖擊

    往往有這樣一種現(xiàn)象，每當在一塊區(qū)域里有一家大賣場開業(yè)以后，該賣場周圍的許多小型零售終端的銷售額就明顯下降。這是因為大賣場有明顯的價格優(yōu)勢，對小型零售終端產(chǎn)生了強大的沖擊。有時大賣場內一些名牌產(chǎn)品的零售價(會員價或特價)比小型零售終端的進貨價還低，小型零售終端無價差利潤，就只有拒售該產(chǎn)品。所以，在選擇進場品種的時候就要考慮到這個問題，要防止大賣場的低價沖擊。

    為避免大賣場與傳統(tǒng)渠道之間直接的的價格沖突，有必要在產(chǎn)品上實行錯位經(jīng)營，在保持包裝風格（識別元素）基本一致的前提下，在產(chǎn)品的包裝規(guī)格和包裝形式上，大賣場與傳統(tǒng)渠道之間要進行明顯區(qū)別。

    （四）采用"包費制"的模式來控制風險

    "包費制"是將公司的利益與超市的利益進行了捆綁，在合作過程中，銷售量與負擔的銷售返利費用成正比。銷售量越大則需支付的返利費用就越多，而超市的毛利率也隨之水漲船高，業(yè)績得到了提升；而面對合作對方銷售量較少的情況，就無須支付多余的返利費用，相對減少了營運成本。

    （五）要有全面的終端啟動方案

    供貨商產(chǎn)品進入超市和大賣場，僅僅是"萬里長征走完了第一步"，供貨商還有大量的問題要解決，比如如何啟動終端消費，如何與超市溝通以取得超市的支持，如何使產(chǎn)品快速暢銷起來等等，這都需要供貨商有全面細致的終端賣場啟動方案。

    為了保證新產(chǎn)品在進入終端后，能夠形成讓企業(yè)與終端都滿意的局面，就必須打通消費者這一關，讓消費者樂于購買企業(yè)的產(chǎn)品，打好產(chǎn)品進入賣場的第一仗。通過企業(yè)的努力，促進消費者的購買，從而形成良性循環(huán)。

    （六）先做外圍，再攻K/A

    大賣場是一種稀缺資源，特別是對于中小型企業(yè)來說，進入大賣場是市場提升的一塊跳板。大賣場扶強不扶弱，不會用寶貴的貨架資源來培育弱勢品牌。

    進入大賣場是中小企業(yè)夢寐以求的事情，對于提升品牌形象、擴大銷售量確實有很多好處。但對于中小型企業(yè)來說，進入大賣場的門檻高、機會少，處于進退兩難的境地。

    面對這種情況，企業(yè)該采取怎樣的策略呢？

    （1）在進入新市場之初，不能急于進大賣場

    產(chǎn)品剛進入一個新的區(qū)域市場，往往品牌影響力不足，市場沒有一定的基礎，即使進入大賣場也可能因銷量不大，在做了很大投入后也難免被末位淘汰。

此外，大賣場的競爭也相當激烈，廠家在沒有調查清楚市場之前就盲目進入，銷售人員往往面對激烈復雜的競爭而無所適從，甚至整個市場都可能被大賣場拖跨。

    （2）先建設好市場配套體系，再進入大賣場

    進大賣場之前，先要做外圍。中小企業(yè)在進入大賣場遇到較大障礙時，可以采取迂回戰(zhàn)術，避實就虛，先做外圍以積蓄力量。

    在做好傳統(tǒng)批發(fā)渠道和周邊市場的同時，可進入門檻較低的中小型超市和其它零售店，特別是對大賣場周邊的中小型超市，要進行重點投入，搞一些有影響力的大型宣傳和促銷活動，對大賣場實行包圍策略，造出聲勢、做出業(yè)績來，引起大賣場的注意。

    同時，通過做外圍又可取得運作該區(qū)域市場的第一手資料，為進場后的超市運作做好前期準備工作，比如篩選進場品種、擬定進場后的推廣策略和做好導購人員的儲備等。

    產(chǎn)品在市場上具備一定的知名度和有一定的市場份額后，再主攻大賣場。外圍工作做到了一定程度的時候，就要果斷地向大賣場發(fā)起進攻，以便依托大賣場的影響力搶占市場份額，迅速提升品牌形象。而不能害怕進大賣場，不能因門檻高而放棄進入大賣場的努力。

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