實踐證明，產(chǎn)品銷得較好的小型零售終端都是將產(chǎn)品擺放在位置比較顯眼的地方。要想提高產(chǎn)品的銷售量，必須保證其良好的貨架位置和陳列。

　　相對于大型零售終端，小型零售終端有著自己獨特的優(yōu)勢。首先，小型零售終端的大面積覆蓋，和消費者的高密度接觸，可以滿足消費者就近購買的便利需求；其次，小型零售終端不需要交納進場費用、單品費、陳列費等；另外，小型零售終端是現(xiàn)金結(jié)算，無貨款積壓，而且，小型零售終端數(shù)量眾多，直接針對消費者傳播廣告信息，是供貨商做終端宣傳的好場所。

　　由于具有較多的優(yōu)越性，使小型零售終端愈發(fā)受到眾廠商的青睞。但是，又因為店面陳列、店面包裝以及策略執(zhí)行方面的不同造成各個零售終端銷量上的差別。因此，要想提升小型零售終端的銷量，還必須從各個細節(jié)方面入手，把握好操作中的每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

　　店面陳列

　　“小型零售終端就那么一小塊地方，還做什么陳列呀？”在操作的過程中，業(yè)務(wù)人員們往往會在店面陳列方面造成疏忽。但實踐證明，產(chǎn)品銷得較好的小型零售終端都是將產(chǎn)品擺放在位置比較顯眼的地方。要想提高產(chǎn)品的銷售量，必須保證其良好的貨架位置和陳列。并且，小型零售終端一般店面較小，貨品擺放容易造成雜亂，為促進產(chǎn)品銷售，盡可能將公司產(chǎn)品集中陳列于一處，并與店內(nèi)各種宣傳品相呼應(yīng)，營造生動氛圍。小型零售終端陳列要點：

　　1.陳列位要爭取最好的位置，要靠外側(cè)，靠消費者常走的路線，靠市場領(lǐng)導(dǎo)品牌，靠同類商品；

　　2.小型零售終端銷售的每一品種、每一種規(guī)格均要陳列，如有試用包或小包裝，也要用懸掛的方式陳列；

　　3.主要品種或規(guī)格至少2個排面，比競爭者要多，愈多愈好；

　　4.已經(jīng)沒有陳列空間時，可用空箱子在店門口做一個產(chǎn)品的箱體陳列。

　　店面包裝

　　需要注意的是，小型零售終端的店面包裝對提升銷量，同樣能起到重要的作用。廠家應(yīng)充分利用小型零售終端店面，用吊旗、柜臺展示卡、海報、貨架卡、宣傳畫、玻璃窗上的海報和窗貼等來包裝店面，為部分有條件的小型零售店提供噴繪廣告畫、店頭橫幅、設(shè)置小規(guī)格方盒式戶外燈箱，適量供應(yīng)傳單、小冊子等宣傳品，并占領(lǐng)附近社區(qū)公用廣告欄、居民區(qū)內(nèi)電線桿及部分允許張貼的墻體。

業(yè)務(wù)員在拜訪時，應(yīng)隨時維護好宣傳品，如及時更換破損的海報、宣傳畫，對于配合度高的商店可給予小獎品獎勵。

　　案例：統(tǒng)一和康師傅抗戰(zhàn)在雜貨店

　　統(tǒng)一和康師傅這兩個“對頭”不放棄城市中任何一個雜貨店，兩家都在終端將冰柜貼滿宣傳海報，用海報將雜貨店裹得嚴嚴實實。如果雜貨店沒有冰柜，兩家都爭著借給雜貨店一臺，但要求雜貨店必須保證其終端宣傳由他來做，下如此苦功就為了在該售點貼海報打廣告，不給“對頭”以可乘之機。

　　往往是統(tǒng)一業(yè)務(wù)人員前腳剛走，康師傅業(yè)務(wù)人員后腳就殺到。消費者不論走到哪個雜貨店，都能看到統(tǒng)一和康師傅的宣傳品。在飲料行業(yè)里，統(tǒng)一和康師傅可謂是“營銷功夫做到家”。

　　適銷品種

　　小型零售店與超市不同，在超市同一產(chǎn)品要選擇盡可能全的品種，為消費者提供足夠的選擇空間；而在小型零售店，則品種不能過多，只選擇幾個適銷的主力品種，確保產(chǎn)品暢銷。如果提供的產(chǎn)品品種不適合小型零售店，就會造成滯銷。

　　高檔產(chǎn)品在小型零售店銷量并不大，比如，一些中高價位的產(chǎn)品如果在便民店大量鋪貨，投資大，反而見效小，因為這里極少有中高價位產(chǎn)品的重度消費者，其消費過程幾乎不會在小型零售終端發(fā)生。

　　案例：因地制宜鋪貨

　　某乳品企業(yè)在武漢市場鋪貨時，針對不同的市場情況，在鋪貨品種上就做了區(qū)別。在以青年人為主的新社區(qū)，中老年奶粉一般銷量不大，鋪貨的主打品種主要是甜奶粉。而在中老年居住比較密集的區(qū)域和醫(yī)院附近的超市，則主要鋪中老年奶粉。在效益不太好的廠礦區(qū)的終端售點，就鋪價位比較低的品種，因為鋪高價產(chǎn)品基本上是無效鋪貨，往往很難銷售。這種因地制宜的鋪貨策略，大大減少了產(chǎn)品因不適銷而出現(xiàn)的滯銷現(xiàn)象，增強了小型零售商的信心。

　　對小型零售終端銷售一段時間后銷不動的品種，廠家要用暢銷的品種把該品種換走，防止長期滯銷品種打擊小型零售商的進貨意愿，影響其銷售積極性。

　　防止斷貨

　　如果小型零售終端斷貨，就會為競爭對手提供很好的市場切入機會，乘該企業(yè)產(chǎn)品缺貨之機，競爭品牌擺上本來屬于該企業(yè)產(chǎn)品的貨架，從而喪失了銷售機會，有時甚至?xí)ゲ糠中⌒土闶劢K端客戶。因此，企業(yè)要指定相應(yīng)的防止斷貨的措施。

　　首先，先少量送貨，試驗出小型零售終端店的銷售量和銷售期限的數(shù)據(jù)。其次，根據(jù)推算的數(shù)據(jù)，調(diào)整送貨量和送貨時間，而不要采取小型零售終端要多少就送多少的方式。

　　盡管這樣做，無法完全確定每家零售店的銷量，但對于每天固定拜訪小型零售終端的總銷量是可以找到其規(guī)律的。為了掌握每個零售店的總銷量變化規(guī)律，還可以把每天每個規(guī)格產(chǎn)品的銷量做出明細表，相同路線的明細表放在一起進行比較，畫出銷量周期圖，再根據(jù)周期圖來確定不同產(chǎn)品的送貨量，這樣，產(chǎn)品斷貨率就會大大降低。

　　另外，貨架上經(jīng)常要補滿貨。高回轉(zhuǎn)商品至少要有比購買周期多一周的安全庫存。 |!---page split---| 

　　跑店系統(tǒng)

　　跑店系統(tǒng)又稱“定人定點定時巡回銷售”系統(tǒng)，即為每個業(yè)務(wù)員劃分一定的零售店數(shù)，規(guī)定不同類型終端的拜訪頻率，制定每天的拜訪路線，不折不扣、不斷循環(huán)地按照規(guī)定的拜訪路線進行終端拜訪。

　　如果能有一支受過嚴格培訓(xùn)的業(yè)務(wù)員隊伍，負責(zé)小型零售終端的業(yè)務(wù)聯(lián)系、鋪貨、店面維護和終端促銷等事宜，可以使廠家在小型零售店的銷量得到明顯地提升。因為廠家通過建立跑店系統(tǒng)，能使每個小型零售終端都在自己的掌控范圍之內(nèi)。

　　1.做好小型零售終端的定期拜訪

　　業(yè)務(wù)員定期對小型零售終端進行拜訪，一般每周至少對每個小型零售終端拜訪一次，和小型零售終端店主“搞好關(guān)系”，了解小型零售終端的銷售現(xiàn)狀、遇到的困難及所需要的幫助等等。有時拜訪是“聊天”式的，以增進彼此的感情及了解；有時拜訪是“生意”式的，以增進彼此的溝通，兩者相互彌補，共同促進。

　　做到拜訪每家零售終端的時間周期化和固定化，使小型零售終端記住拜訪時間。從而使他有機會做一些力所能及的合作前的準備工作，這對提高工作效率有很大的幫助。

　　2.填寫詳細的拜訪記錄

　　在現(xiàn)實銷售過程中，很多業(yè)務(wù)員注意到了經(jīng)常性拜訪的重要性，但卻忽視了對拜訪內(nèi)容的記錄與整理。當(dāng)一段銷售工作結(jié)束時，所得的經(jīng)驗或數(shù)據(jù)往往都是感覺上的，由于缺少第一手數(shù)據(jù)資料，在進行策略決策時顯得很被動。

　　為增強拜訪的科學(xué)性與系統(tǒng)性，業(yè)務(wù)員要針對自己所負責(zé)的終端零售店，填寫詳細的拜訪記錄，內(nèi)容包括拜訪時間、地點、店主姓名和天氣情況、所遇到的問題等。

　　3.定期對拜訪記錄數(shù)據(jù)進行對比與分析

　　所有資料都以小型零售終端檔案的形式，進行詳細的歸類、整理并登記，這也是進行業(yè)務(wù)分析與市場分析甚至做出市場決策的寶貴資源及原始依據(jù)。

定期進行數(shù)據(jù)分析，得出第一手結(jié)論，有利于制定更為科學(xué)的營銷方案，大大提高了策略運作的準確性。比如如何提高配送效率，如何提高弱勢品牌的銷售機會，如何針對競爭品牌創(chuàng)新促銷方式等。

　　4.加強對終端拜訪的監(jiān)督和管理

　　把填寫拜訪記錄作為考核員工的評估項目之一，促使員工認真對待拜訪記錄。為了保證記錄內(nèi)容的真實性，業(yè)務(wù)主管要定期拜訪店主，對情況進行詳細了解；同時，業(yè)務(wù)員之間要相互監(jiān)督，保證記錄的準確性。

　　做好小型零售終端的配送工作

　　在渠道與零售終端的爭奪戰(zhàn)中，沒有什么比物流配送更能體現(xiàn)廠家實力的了。良好的配送能使產(chǎn)品在出廠后迅速到達零售終端，把商品銷到市場的每一個角落，使消費者能“隨時隨地購買”。眾多的小型零售終端分散在不同的區(qū)域，分布廣泛而且位置復(fù)雜，小型零售終端資金薄弱，不愿壓貨，進貨量小但頻率高，配送能否及時到位影響著小型零售終端的銷量。但是，由于人員配置和運輸?shù)任锪鞒杀疽脖容^高，對廠家的物流配送也提出了較高的要求。因此，要想不因為配送工作而影響終端的銷量，就必須充分做好以下幾個方面：

　　1.對傳統(tǒng)經(jīng)銷商進行改造

　　有些傳統(tǒng)的一批商和二批商，仍習(xí)慣以“等客上門”為主要的經(jīng)營方式，或者對小型零售終端的配送能力不足。廠家要有針對性地對一批商和二批商進行改造，提高經(jīng)銷商的配送能力，提高其終端運作能力。

如果是經(jīng)銷商配送能力不足，比如缺少配送的車輛，廠家可以考慮在年終返利政策中，制定專門的配送車輛的獎勵政策，鼓勵經(jīng)銷商增購車輛用于廠家產(chǎn)品的專項配送。

　　2.推出配送補貼的銷售政策

　　為了鼓勵經(jīng)銷商向小型零售終端傾注更大的精力，廠家可以推出小型零售終端配送獎勵制度，這樣就解決了經(jīng)銷商運作小型零售終端配送費用高的問題。如百事可樂2002年調(diào)整了銷售政策，經(jīng)銷商銷售百事產(chǎn)品，有0.5元／件的利潤，還有1元／件的送貨補貼。

　　3.二批的配送能力不可小覬

　　由于一批商直接面對分布分散、數(shù)量龐大的小型零售終端很困難，所以廠家可以通過設(shè)立二批商來解決這一配送難題，每個二批商可覆蓋附近一定數(shù)量的小型零售終端，對小型零售終端的服務(wù)能力大大提高了。

　　案例：依靠二批，密集分銷

　　對于啤酒分銷來講，零售終端多以食雜店、小型餐飲店等小型零售終端為主，分布廣，進貨量小，進貨頻率高。那么，啤酒企業(yè)是如何提高這些小型零售終端的銷量呢？某啤酒在分銷渠道上，采取了依靠二批、密集分銷的渠道模式。

　　a）廣泛設(shè)立二批，如在某市區(qū)市場共設(shè)立二批商約100家，每個二批負責(zé)100~200個小型零售終端；

　　b）與二批簽訂合同，為二批提供區(qū)域保護措施，嚴禁跨區(qū)銷售，否則扣發(fā)年終返利；

　　c）對二批的供貨價格建立垂直的價格體系管理，嚴格價格級差，杜絕價格隱患；

　　d）充分利用二批的分銷網(wǎng)絡(luò)，同時派業(yè)務(wù)員幫助二批管理小型零售終端，及時了解和掌握終端信息，搞好售后服務(wù)，穩(wěn)定價格。

　　4.組建物流配送中心

　　要降低小型零售終端物流配送成本，廠家也可以與不構(gòu)成直接競爭、而通路又近似的經(jīng)銷商或廠家結(jié)成供貨商聯(lián)盟，組建物流配送中心，將物流配送任務(wù)按片區(qū)劃分到各成員，互相協(xié)助配送，這樣可以用低成本的物流來運作小型零售終端。

　　5.尋找專業(yè)的配送商

　　現(xiàn)在對小型零售終端的配送越來越專業(yè)化，很多大型城市出現(xiàn)了專門的配送商隊伍，他們不屬于經(jīng)銷商，也不屬于廠家，他們聯(lián)合把市場上的暢銷商品大批量買進，爭取廠家的扣點，力爭把商品單位進價降到最低，再通過各自的渠道把商品送到各零售點。

　　廠家可以考慮與專門的配送商合作，把小型零售終端的配送工作交給專業(yè)的配送商，通過他們對小型零售終端進行配送，降低配送成本。應(yīng)該注意的是，小型零售終端的宣傳、拜訪工作還是應(yīng)該由廠家或經(jīng)銷商來做。

陳軍,實戰(zhàn)派產(chǎn)品創(chuàng)新與營銷戰(zhàn)略專家，深圳雙劍破局營銷策劃機構(gòu)項目總監(jiān)。秉承“有所為，有所不為”的客戶價值創(chuàng)新理念，慣用邏輯思維研究問題，發(fā)散思維思考問題，敏于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)象背后的本質(zhì)問題，曾幫助過國內(nèi)多家企業(yè)開創(chuàng)藍海市場，成功進入無（弱）競爭領(lǐng)域，尤為擅長從可持續(xù)發(fā)展角度，從管理角度入手的企業(yè)營銷體系構(gòu)建和發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

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