時下由于臺灣連宋對大陸的訪問，兩岸的關(guān)系有所緩和，經(jīng)貿(mào)關(guān)系進一步升溫，越來越多的臺商來大陸投資，北京、上海的臺商很多，北京很多餐館、糕餅點都是臺灣人開的。但是我們也發(fā)現(xiàn)，雖然臺資企業(yè)在早些年就進入大陸，而且擁有管理、技術(shù)、人才等優(yōu)勢，尤其是食品行業(yè)，十年前就有很多的臺商來大陸投資，但除了康師傅、頂新幾家之外，鮮有在大陸發(fā)展壯大的企業(yè)，其實就拿康師傅這樣的企業(yè)而言，也是一種悲哀，據(jù)說公司的大量利潤都被打回臺灣，大陸這邊只是一個利潤源，而非發(fā)展源。大陸有眾多的臺灣講師，可是卻沒有出現(xiàn)大型的培訓公司和咨詢公司，也是一個證明。當年的德克士炸雞現(xiàn)在已經(jīng)看不到蹤影，大陸這幾年誕生了很多大型的餐飲連鎖店，比如小肥羊、好利來，但是基本上沒有臺灣的企業(yè)，雖然他們起步比我們早，經(jīng)驗比我們豐富。太多案例說明，臺灣企業(yè)在大陸長不大，或者很難長大，包括康師傅、頂新這樣的企業(yè)，現(xiàn)在的發(fā)展和擴張速度明顯放慢，除了有很多政治的因素外，更關(guān)鍵的是文化、觀念、思維模式的問題。不可否認，臺灣企業(yè)的確有自己的很多獨到之處，對于我們大陸企業(yè)來說，既要學習他們的管理方式和方法，也要避免他們長不大的毛病。

　　正如臺灣島內(nèi)的政治局勢一樣，臺灣民眾的心態(tài)也直接反映到臺灣在大陸的企業(yè)中。有人說臺灣人很矛盾，筆者在跟很多臺灣人交流時，談到臺灣，他們會很自豪地告訴你，他們是成為全球IT產(chǎn)業(yè)鏈不可忽視的環(huán)節(jié)，全球2/3以上的筆記本電腦是臺商生產(chǎn)的，有21項IT產(chǎn)品居于全球龍頭的地位。但同時由于政治上的原因，他們又象是“小媳婦”一樣，內(nèi)心深處的自卑往往讓他們變得過于敏感，缺少大氣和胸懷，很多在臺資企業(yè)工作的大陸員工恐怕都有深切的體會，這也是他們“長不大”的重要原因?！?/p>

　　臺灣企業(yè)的管理經(jīng)驗。

　　1． 注重細節(jié)，精益求精。

　　臺灣為什么能成為亞洲四小龍，成為全球IT制造的龍頭，與他們的成本控制和精細管理能力是分不開的。

　　臺灣的企業(yè)非常注重細節(jié)，這表現(xiàn)在管理的各個方面，比如在招聘人員的時候，他們就非常細致，從各個層面來考察一個人。國內(nèi)的企業(yè)一般招聘程序比較簡單，簡歷篩選、人力資源部簡單考察一下這個人的個性、興趣、求職意向等，然后就是到人員需求部門的主管進行面視，每次面視時間都不會很長，半個小時左右，效率比較高，但缺點是有時很難考察到這個人的興趣、愛好、價值取向，為什么現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)員工的流失率這么高，跟面視的時候不能很好地考察應聘者的個性是有關(guān)系的，招到一個適合的人，并不是這么簡單，相比之下，臺灣的企業(yè)就做的比較細致和到位。有一家臺資的培訓公司，他們在招聘員工時（不管是咨詢?nèi)藛T、培訓人員還是客服人員），都非常的嚴格。他們可能會花一天的時間，來與應聘者進行溝通和考察，公司會由主管專門做一個報告，講解公司的企業(yè)文化，讓他們了解公司的理念，然后分組座談和交流，并設定一定的目標，讓大家進行分析和解決，從這個過程中，就能發(fā)現(xiàn)一個人他的個性和價值觀取消，比如這個人是否積極思考，是否具備領(lǐng)導才能，邏輯性如何，等等。經(jīng)過第一輪非常嚴格和漫長的考核后，適合公司文化者會進入下一輪面視，然后部門主管會面對面地與他交流，了解他的工作能力和分析水平，相比來看，臺灣的企業(yè)更關(guān)注一個人的態(tài)度和潛力，而不是他的經(jīng)驗，因為他們相信，經(jīng)驗可以積累、能力可以培養(yǎng)，但態(tài)度和潛力卻很難改變?！　?/p>

　　2． 態(tài)度決定一切。

　　臺灣的企業(yè)非常注重態(tài)度，一般都會把“態(tài)度決定一切”作為公司文化的重要內(nèi)容。

　　在臺灣本地的企業(yè)中，老板往往認為和員工的合作是基于信賴，很多中層干部都沒有書面的雇傭合同。“老板把企業(yè)交給你，本身就是信任。即使有書面的合同，干不好，也要走人。我們都是跟老板幾十年了，我們知道應該怎么做！”這就是為什么臺資企業(yè)大都強調(diào)態(tài)度的原因?！拔覀兏嚓P(guān)注員工的態(tài)度，能力不好沒有關(guān)系，換個職位，給另外一個機會。對于工作的欲望不高的員工，我們一定要挑高他的工作欲望，否則只能走人?！边@種管理理念普遍存在于臺資企業(yè)。

　　但這樣的理念在大陸這邊卻很難得到認同，現(xiàn)在公司與員工的關(guān)系越來越是一種契約關(guān)系，即“你給我多少錢，我干多少事”，但在臺資企業(yè)里，這句話要倒過來，“你干多少事，我給你多少錢”“你想當領(lǐng)導，那就先是個領(lǐng)導的樣子，干領(lǐng)導干的活”。所以這種觀念的沖突很難調(diào)和，如果你想在臺資企業(yè)里出頭，那就要適合他們的文化。但是目前大陸這邊的主流文化是一種契約文化，即大家是契約關(guān)系，我覺得自己能拿更多的薪水，你給不了，那我就去別的企業(yè)。所以為什么臺資的企業(yè)花很大力氣招來的人，往往花了很大功夫培訓他，但是等他成熟了，往往由于薪資的原因而跳槽，企業(yè)感慨留不住人，員工沒有忠誠度，而員工又會抱怨企業(yè)薪水低、工作累，這里主要還是雙方的價值觀和做事風格的差異造成的。這也是導致臺資企業(yè)長不大的重要原因。　  

　　3． 注重愿景與文化的塑造

　　優(yōu)秀的臺資企業(yè)，往往文化氛圍不錯，非常注重打造一種親情文化。有人說臺灣企業(yè)是靠儒家文化發(fā)展起來的，這樣的觀點雖然不一定正確，但是臺灣企業(yè)的確吸收了很多儒家思想，諸如“親情、家庭氛圍、和睦、勤奮”等，聯(lián)想文化的基礎就是在借鑒臺灣企業(yè)的基礎上形成的。應該說，注重“親情”氛圍的企業(yè)文化是臺資企業(yè)非常高明的地方，他可以凝聚員工士氣，形成對企業(yè)的忠誠度。

　　臺灣企業(yè)在塑造愿景、形成共識方面卻非常值得我們大陸企業(yè)的學習。臺灣有家企業(yè)叫華亞公司，公司剛成立就聘請顧問公司花很長的時間，規(guī)劃公司的愿景與使命。曾經(jīng)是臺積電第一任廠長，現(xiàn)擔任華亞總經(jīng)理的高啟全認為，公司愿景確定后，最重要的是執(zhí)行，最高主管認可后，再傳遞到下一層主管，層層傳下去，讓人才主動愿意為公司工作，才是最高的境界。用價值觀與愿景，來塑造員工的認同感，這是臺灣企業(yè)的高明之處，并且他們非常注重家庭文化氛圍的塑造。我們大陸的很多企業(yè)也提出塑造家庭文化，大家都希望企業(yè)是一個大家庭，員工都以企業(yè)為家，但是家庭文化的一個重要特征就是員工之間、上下級之間要經(jīng)常溝通，要互相尊重，要有互相支持的氛圍，但要建立這樣的共識，企業(yè)的高層領(lǐng)導必須能夠以身作則，關(guān)心基層的員工，這需要勇氣。

　　另外，臺灣公司的“感恩文化”非常值得我們學習。如何讓員工建立忠誠，其實說到底，還是要讓員工感激公司，沒有感激和感恩，那就是契約關(guān)系，給多少錢做多少事，你給的與我想要的不一樣，我當然要走，無所謂忠誠與不忠誠。但臺灣的企業(yè)在這方面，做得就要高明很多，老板經(jīng)常強調(diào)企業(yè)是個大家庭，企業(yè)與員工一起奮斗，企業(yè)感謝員工，也請員工體會到公司的不容易。臺灣老板大都與員工關(guān)系很好，老板經(jīng)常送一些小禮物給員工，經(jīng)常贊許員工，臺灣的培訓講師喜歡講“不要吝惜你的贊美和微笑”，這就是他們建立親和力的辦法，但是我們大陸的很多管理者，卻很難做到這一點，這與我們的文化比較封閉有關(guān)，贊美別人好像就是在奉承一樣，其實這是缺乏領(lǐng)導技巧的表現(xiàn)?！　?/p>

　　4． 善于學習的文化

　　臺灣企業(yè)的競爭力，很大程度上源于他們的學習能力。臺灣企業(yè)首先向日本企業(yè)質(zhì)量管理，實現(xiàn)了卓有成效的成本控制，創(chuàng)造了經(jīng)濟發(fā)展的奇跡；他們向美國企業(yè)學習創(chuàng)新，所以他們能成為INTEL、HP等公司的制造商，擁有7－11這樣成功的便利連鎖企業(yè)；他們向中國的傳統(tǒng)文化學習，吸收了儒家、佛家的思想，在企業(yè)管理方面獨樹一幟。

　　臺灣企業(yè)善于學習的另一方面可以從他們重視培訓看出來，臺灣的講師很多，培訓業(yè)比較發(fā)達。　

　　不信任成為臺商發(fā)展的最大瓶頸。

　　臺灣企業(yè)為什么在大陸這邊長不大了，除了有政治因素外，臺商的一些思維模式也決定了他們與大陸的主流文化很難融合。

　　比較嚴重的一個分歧是關(guān)于員工薪酬，臺資企業(yè)的薪酬普遍比較低，與歐美企業(yè)差距明顯，這是因為歐美企業(yè)沒有太多考慮培養(yǎng)的成本，而是用更高的薪水直接找到合適人才，薪酬沒有包含培訓等其他成本，所以他們更喜歡那些工作經(jīng)驗豐富、資歷較深的人。臺商企業(yè)往往考慮培養(yǎng)能和企業(yè)共命運的員工，傾向于使用應屆大學畢業(yè)生，給很好的培訓，所以綜合計算的職務成本要高于職務薪水。明基逐鹿總經(jīng)理說：“臺灣企業(yè)更多考慮的是職務的成本，而不是職員的工資成本。因為職務的成本包括薪水，辦公費用，差旅費等。比如從臺中到臺南辦事，當天就可以完成。可從蘇州到北京，或從上海到北京辦類似的一件事，當天很難完成，成本就要很高。不要讓薪水成為吸引員工的工具?！?/p>

　　這是臺灣企業(yè)的文化和價值觀，我們很難去改變，但這樣的文化與大陸員工的價值觀很難融合。越來越多的優(yōu)秀員工進入歐美企業(yè)、民營企業(yè)和股份制國企，這些企業(yè)的薪酬模式大都是以業(yè)績定薪酬，注重學歷、資歷和經(jīng)驗，薪水越來越成為衡量一個人能力的重要指標，在這樣大的文化氛圍下，臺資企業(yè)就顯得有些格格不入，他們是有一套塑造愿景的好方法，氛圍也不錯，但卻是“叫好不叫座”，難以吸引和留下那些非常優(yōu)秀的員工，這又導致臺商對大陸員工的不信任，因此，很多臺灣公司現(xiàn)在越來越抱怨找不到忠誠的員工，越來越對大陸員工失去耐心，這樣就會造成惡性循環(huán)，企業(yè)無法發(fā)展壯大?！?/p>

　　臺資企業(yè)曾經(jīng)有非常好的發(fā)展機遇，成就了康師傅、頂新、明基等企業(yè)，但是從這幾年的發(fā)展可以看出，臺資企業(yè)的發(fā)展速度明顯是慢了，除了有政治的因素，關(guān)鍵的還是對大陸文化的融合問題。從德克士炸雞的衰敗和眾多歐美企業(yè)的涌入就可以看出，臺資企業(yè)面臨的競爭會越來越激烈，如果不能利用自己的優(yōu)勢、增強信任與合作的話，未來的路會比較難走。　　

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