系列專題：大區(qū)經(jīng)理成長錄

月度分析報告變味了

　　5月底的最后幾天，是各大區(qū)經(jīng)理的月度工作匯報時間。力樂啤酒公司的銷售總監(jiān)朱駿一邊按下電話，一邊氣惱地說：“費用，費用，就知道要費用，就知道訴苦……”話音未落，鈴聲又起，這次是中南大區(qū)經(jīng)理趙剛打來的：“朱總，本月我們區(qū)域按公司的要求，把夏季銷售政策一一落實下去。公司經(jīng)予銷售商的旺季進貨政策獎勵政策，我們也一一傳達至每一位經(jīng)銷商處，不過，離公司要求的出貨量還有一截差距。主要原因是這樣的，我們的對手搶在了我們前面，以同樣的政策把貨給經(jīng)銷商壓了不少……我們做了不少工作，可是，經(jīng)銷商要求，如果多進貨，就必須再給一些比對手優(yōu)厚的搭贈政策……可是，按照預(yù)算做計劃，本月的費用已全部用完……湖北是我們公司的重要市場，怎么辦？能不能再給我們一些額外的費用支持？……”

　　放下電話，朱駿的腦子亂哄哄的。為了做好今年的旺季銷售，朱駿要求每個大區(qū)經(jīng)理在月末都要認(rèn)真做月度分析報告，力求達到了解和分析市場情況，進而檢驗各區(qū)域的銷售、費用、投入及產(chǎn)出等?？紤]到旺季的工作量，不要求一定以書面形式提交，可以電話匯報。實施兩個月來，朱駿不但沒能從這些大區(qū)經(jīng)理的月度匯報中了解到各區(qū)的銷售情況，達到管理的目的，卻反倒成了“財政廳”、“問題處理中心”，要錢的不斷，訴苦的不斷。

　　旺季在即，下一步該怎么辦？

朱駿是為錢苦惱嗎

　　大區(qū)經(jīng)理每月向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報當(dāng)月的銷售情況，并對市場進行分析，這是每個大區(qū)經(jīng)理每月的必修課。

　　當(dāng)然，每個公司的匯報方法可能不同，但是，絕大多數(shù)公司可能采用的是情況匯報，而較少情況分析。也就是說，只是來到領(lǐng)導(dǎo)的辦公室或是通過電話，將情況全盤托給領(lǐng)導(dǎo)，然后加上一句：市場情況非常嚴(yán)峻，不得不加大投入，否則……在這種情況下，沒有詳盡的分析，往往讓領(lǐng)導(dǎo)做出的決策并不能真正達到想解決的目標(biāo)；同時由于沒有針對性，也使投入極大浪費。所以，在掌握一定的情況下，對市場進行分析，是一個大區(qū)經(jīng)理不斷提高自己的一個過程，也是公司整體營銷能力提升的必由之路。

既然已經(jīng)提前要求了大區(qū)經(jīng)理做月度分析報告，他們又是各自市場的管理者，對市場肯定很熟悉，那么，為什么向朱駿匯報之后，朱駿卻不以為“樂”，反倒苦惱呢？朱駿之所以苦惱，力樂公司的大區(qū)經(jīng)理月度報告在現(xiàn)實中之所以還存在很多其他問題，是因為：

　　1.每個大區(qū)經(jīng)理的匯報程序都不一樣，造成經(jīng)常的避重就輕，該說的問題沒說，不應(yīng)該說的問題卻在浪費時間；太多情況下只報喜不報憂。

　　2.很多問題根本就沒有跟蹤，上個月執(zhí)行過后，“干打雷不下雨”的浪費大量資源的營銷方案，領(lǐng)導(dǎo)根本就不了解效果。造成資源浪費的惡性循環(huán)。

　　3.沒有分析，只有事實呈現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)（或者有時事實都是虛構(gòu)的），讓領(lǐng)導(dǎo)來拍板，這樣造成領(lǐng)導(dǎo)在短時間內(nèi)經(jīng)常不了解情況下做出錯誤決策，從而嚴(yán)重影響工作。

　　4.只重在前線打仗，不重內(nèi)部提升，這樣造成內(nèi)外脫節(jié)，內(nèi)部嚴(yán)重腐化和無能，在外部市場上也就越來越?jīng)]有戰(zhàn)斗力。

　　5.計劃是內(nèi)定的，是不能分析的，這是很多企業(yè)的缺陷。而在計劃實施之前，根本沒有機會來探討其可行性；

　　6.月度報告沒有分析，全是在走過場。只將其當(dāng)作任務(wù)，而不是一項重要的工作。

“灌下四藥”解除苦惱

　　朱駿的這種苦惱不僅僅是他一人遇到的。要讓大區(qū)經(jīng)理的月度分析報告發(fā)揮應(yīng)有的作用，首先，要堅決杜絕“月度分析報告”淪為“月度問題報告”、“要錢的門路”等。其次，還要以具體的內(nèi)容要求來讓大區(qū)經(jīng)理知道月度分析報告到底該分析什么、報告什么，即必須包含哪些內(nèi)容，以此讓他們不再“跑題”，指東道西。這里介紹一種形式。

　　月度分析報告可以在講臺上做演示，以圖獲得公司管理層的認(rèn)可，并且當(dāng)中提出的建設(shè)性意見能讓領(lǐng)導(dǎo)參與討論，并能得出即時的答復(fù)，這樣不失為一種非常好的溝通方式。

　　那么，怎么樣才能在一兩個小時內(nèi)將這種分析報告達到預(yù)想的目的呢？看來，月度分析報告也是非常重要的一份演講素材。站在臺上將月度情況先作陳述，這種一月內(nèi)的營銷事實的陳述應(yīng)該都會更短。以這樣的匯報形式，將不得不讓大區(qū)經(jīng)理做大量的分析工作。

　　很多企業(yè)的月度報告都是直面問題，卻對上個月的問題跟蹤等缺乏認(rèn)識；還有的企業(yè)只講銷量，不講利潤，沒有經(jīng)營意識；這都是月度分析報告不應(yīng)該忽略而重點討論的。一份月度分析報告（而不是情況匯報報告）最好應(yīng)該包括這4大部分：1.上月情況跟蹤回顧；2.本月情況分析（包括銷量分析、費用（財務(wù)）分析、價格分析、渠道分析、促銷分析）；3.內(nèi)部管理回顧4.下月計劃。

　　一、上月情況跟蹤回顧

　　這是某企業(yè)一大區(qū)經(jīng)理陳澤做的月度分析報告：“這是上個月執(zhí)行開蓋有獎以來，銷量的變動情況。從圖中可以看出，我們的產(chǎn)品銷量增長了30%，超過了預(yù)期。而競爭對手的銷售受到一定影響，據(jù)業(yè)務(wù)員調(diào)查的信息，對手的銷量嚴(yán)重下降，雖然在我們推出活動10天后，對手也推出類似活動，但效果明顯不如我們?？傮w來講，在我的這個區(qū)域內(nèi)，嚴(yán)重阻止了對手今年來勢兇猛的勢頭，至于本月是否還要繼續(xù)，在后半部分我們共同制定了一個方案，請領(lǐng)導(dǎo)審定……”

　　大區(qū)經(jīng)理可通過上月的各項分析及建議，在市場上實施后，進行情況跟蹤回顧。這樣領(lǐng)導(dǎo)不但知道各個區(qū)域的執(zhí)行力及執(zhí)行效果怎么樣，也能得出決策的正確與否，便于提高。

　　這種上月情況跟蹤回顧的主要內(nèi)容應(yīng)該是，上月的月度分析報告中提出的問題的解決結(jié)果。盡量以對比的形式來呈現(xiàn)，成功的，要找到成功的經(jīng)驗所在；沒取得實效的，還要在這次會議上重點研討新的思路、新的辦法。

　　國內(nèi)企業(yè)不缺乏發(fā)現(xiàn)問題的能力，但經(jīng)常缺乏將問題一追到底的決心，到最后，問題仍是問題。一個問題說了幾十遍仍未能解決的企業(yè)大有存在，這除了一線員工的執(zhí)行力不強之外，與整個企業(yè)都沒有解決問題的毅力，每次銷售會議的論題太多且雜而未能取得可執(zhí)行性的具體辦法都有很大關(guān)系！

　　國內(nèi)企業(yè)很怕談問題，而外企的營銷會議卻只談問題，不談成績。這是內(nèi)企與外企存在很區(qū)域別的地方。所以，這種會議要達成實效，還是建議各企業(yè)將這一項重要內(nèi)容加進來！

　　實務(wù)：上月情況跟蹤回顧一般包括以下內(nèi)容及方法：

　　1.銷量、產(chǎn)品覆蓋率和市場占有率的變化及分析的原因——圖表法。

　　2.特殊考核項目情況跟蹤，如生動化、新品上市鋪貨、促銷政策跟蹤等——專項跟蹤監(jiān)督表格和其他管理工具法。

　　3.上月度分析報告中的各關(guān)鍵項目跟蹤——對比法。  

　　二、銷售分析

　　陳澤：“我們來看看這個對比分析圖，對手雖然上個月只是在我們推出促銷10天后才推出類似政策，但不可忽略的是，他們正準(zhǔn)備在這個月上一個新產(chǎn)品，這個新產(chǎn)品以低價入市，在渠道上做促銷，不針對消費者，目的是為了兩支產(chǎn)品形成產(chǎn)品組合，共同抵御我們的促銷。這樣的話，如果對手將兩個產(chǎn)品捆綁起來進行鋪貨，將攻到我們的終端軟肋，所以，我們能不能在對手入市之前，抓緊時間，集中力量，在終端實施陳列方案，進行終端攔截……”

　　在這里為什么要著重將“分析”兩個字強調(diào)，而不是情況匯報，原因是現(xiàn)實中很多企業(yè)的營銷一到分析時就“卡殼”。頭重腳輕式的情況報告，只有情況，沒有分析，直接達成心中想好的結(jié)論，這種現(xiàn)象普遍存在于企業(yè)中。所以，這里最好固定一些分析工具，數(shù)據(jù)或情況一定是要為分析做服務(wù)。

　　一些主管、經(jīng)理，甚至是大區(qū)經(jīng)理或總監(jiān)級人物，都缺少一些可應(yīng)用的分析工具。其實，除了大家熟悉的SWOT分析工具外，分析工具還有很多種，但量化分析或?qū)Ρ确治鍪腔驹瓌t，盡量避免憑空猜測、主觀臆斷的一些分析方法。如對市場情況的調(diào)查就可用對比調(diào)查法，得到的競爭對手情況就可與本公司的一些情況進行對比，有的企業(yè)明確規(guī)定，任何一項市場情況都必須是有一項本企業(yè)的表現(xiàn)，就一定要有競爭對手的狀況。還有市場部門經(jīng)常應(yīng)用的加權(quán)評分法，通過將一些不成體系的數(shù)據(jù)資料用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進行評分，配套以每個指標(biāo)的重要性（權(quán)數(shù)），最終得出量化后完全可比較和分析的指標(biāo)，都是非常適用的銷售分析工具。

　　本塊內(nèi)容分析主要包括銷量分析、費用（財務(wù)）分析、價格分析、渠道分析、促銷分析等，是從單個關(guān)鍵指標(biāo)來分析的。如果大區(qū)經(jīng)理隨著這些分析的熟練運用，完全有可能將以上幾個分析因素整合到一起來分析，如銷售—費用分析、渠道—價格分析、銷量—促銷分析、價格—促銷分析、促銷—費用分析等。

　　為節(jié)省時間，以上分析可將常規(guī)分析內(nèi)容省略，而著重分析異動情況。建議最好全部用圖或表表示，便于公司管理層能清晰、透徹地看到各類變化。如果大區(qū)經(jīng)理能在以圖或表呈現(xiàn)原因的詳盡分析的同時，又能通過分析結(jié)合自己的經(jīng)驗，提出改進措施或意見、想法時，這種行云流水式的解決問題方式，是很容易取得公司領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可的。

　　當(dāng)然，很多企業(yè)也正在進行諸如銷量分析、價格分析、渠道分析之類的匯報，但卻往往是先設(shè)定了結(jié)果的主觀判斷，結(jié)論下了，然后再使勁去找原因來支持它，這使分析也就失去了意義。

　　通過各方面的異動分析，基本的營銷策略將由大區(qū)經(jīng)理不斷提出。這種初具雛形的營銷策略，通過當(dāng)場所有人的頭腦風(fēng)暴式的建議，加上激烈討論后的不斷完善，這時的營銷策略將是最完善和最有戰(zhàn)斗力的。

　　很多大區(qū)經(jīng)理甚至是所有一線的營銷人都有點害怕與財務(wù)部門打交道，也不喜歡與市場部門打交道，很多時候都是不得已而為之。這除了因為幾個部門的具體工作目標(biāo)不同（但總體的銷售產(chǎn)品的目標(biāo)相同）之外，主要還是缺乏溝通。如果月度分析報告會上有各個部門人員的參與，有他們的意見和建議，這樣，無形之中給大區(qū)經(jīng)理掃平了很多溝通障礙，在具體執(zhí)行的問題上也易溝通和達成一致。

　　我們經(jīng)常將營銷策略當(dāng)作討論的一個最最重要的事情，這是有偏差的。它應(yīng)該是通過分析和討論后的一些水到渠成的結(jié)果。也就是說，有了分析，結(jié)果將不點自明。

　　實務(wù)：銷售分析主要包括以下內(nèi)容及方法：

　　1.銷量分析：對比分析法、內(nèi)部因素分析法、關(guān)鍵點分析法、競爭因素分析法等。

　　2.費用（財務(wù)）分析：投入產(chǎn)出比率法、單箱成本法、促銷活動評估法、邊際利潤法等。

　　3.價格分析：渠道各層級的進出價格與利差分析法、競爭對手價格對比法等。

　　4.渠道分析：渠道地圖分析法、經(jīng)銷商渠道結(jié)構(gòu)分析法、ABC層級分析法等。

　　5.促銷分析：促銷效果費用評估分析法等。

　　三、內(nèi)部管理回顧

　　陳澤：“我們?yōu)槭裁粗荒茏鲆恍_蓋有獎’之類的交給經(jīng)銷商去實施的促銷，而很少做終端場所的活動，如陳列獎勵、單品獎勵等，除了因人員短缺，不能各個點都受到控制，根本沒有時間去檢查監(jiān)督之外，在流程上也存在一些問題，如對終端場所的反應(yīng)必須非?？欤麄兿Ｍ恢芎竽軆陡?，而按我們的流程，這是兩個月內(nèi)才可能兌現(xiàn)的事情。我已經(jīng)準(zhǔn)備讓每個地大區(qū)經(jīng)理設(shè)立一個督導(dǎo)機制，每月將這類情況反映上來，便于及時解決問題。后面我將談到這個督導(dǎo)方案，它還會對一線人員的‘人浮于事’大有用處……”

　　銷售部門經(jīng)常是重市場不重管理。這種懷有“只要銷量好，誰也管不了我，天王老子我也不怕”的營銷人員大有人在。所以，要在這種極重要的月度分析報告上撥亂反正，將內(nèi)部管理提上重要議程。

　　都說內(nèi)因是一件事情成敗的決定因素，而營銷成績的好壞最終還是取決于人員素質(zhì)的提升以及團隊整體的戰(zhàn)斗力量。這完全依賴于良好的內(nèi)部管理工作。

　　同時，國內(nèi)企業(yè)的大區(qū)經(jīng)理經(jīng)常會埋怨企業(yè)的管理沒有流程，人浮于事，一件非常緊急的事情決往往在內(nèi)部就被無限期拖延……在內(nèi)部管理回顧中，都會將這些因素有形無形地表現(xiàn)出來。這是大區(qū)經(jīng)理取得公司領(lǐng)導(dǎo)層以及公司各部門人員支持的一個好機會，也是大區(qū)經(jīng)理自省內(nèi)部管理是否存在問題的機會。作為大區(qū)經(jīng)理，很少能再取得做普通員工或基層主管（主任）時經(jīng)理的循循善誘的機會，管理能力的提升將受到一定限制。向公司領(lǐng)導(dǎo)、各相關(guān)部門匯報，取得他們的指點，可以彌補這方面的缺陷。

　　實務(wù)：內(nèi)部管理回顧主要內(nèi)容

　　1、流程回顧。

　　2、人員管理及人力資源回顧。

　　3、基層執(zhí)行力回顧。

　　4、機構(gòu)管理回顧。

　　5、人員考核與激勵回顧。

　　四、下月計劃

　　下月計劃中的部分內(nèi)容，可能是早已經(jīng)安排好的，但從這個分析報告上還是能做點文章。如通過前面的分析，就可對目標(biāo)進行一下初檢，能讓大家討論一下可行性如何，便于對不合理的計劃做出最終調(diào)整。

　　通過月度分析報告及報告會，能承前啟后，能發(fā)現(xiàn)問題，能找到問題的癥結(jié)，以及能通過頭腦風(fēng)暴找到一些具體措施，能對一些關(guān)鍵問題事前提醒。如果是連續(xù)幾個月都出現(xiàn)同樣的問題，那就更要好好地進行調(diào)整了，甚至進行專題討論了。

　　對于一些成熟的企業(yè)，可將月底分析報告運用到銷售經(jīng)理向大區(qū)經(jīng)理匯報、基層主管向銷售經(jīng)理匯報上。這樣，“上下同氣”，就更能體現(xiàn)一個企業(yè)的營銷管理能力了！

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