系列專題：大區(qū)經理成長錄

　　很多大區(qū)經理如果是從單區(qū)域或城市銷售經理升任上來，接過大區(qū)經理的權杖后，在欣喜之余，接踵而來的就是有一點迷茫。他們基本都有的緊張情緒就是：自己所管的幾個區(qū)域，每個區(qū)域都有很大的不同，所以必須采取不同的方法來做不同的市場，但有的區(qū)域往往都不知如何做起，更不知對這幾個不同的市場如何規(guī)劃和設計，才能有的放矢。特別是在進行年初計劃和預算時，更不知如何來制定不同的具針對性的策略。

　　都說有調查才有發(fā)言權，大區(qū)經理首先看來必須在相當了解各地的情況后再做規(guī)劃，但是從何處下手呢？

　　李經理新升任華北地區(qū)的大區(qū)經理，他原來主管的是北京市場的銷售，現(xiàn)在要將天津、河北、山西、內蒙等地納進他的銷售版圖。他接任以后，立馬通過幾種方式來了解各地的環(huán)境、市場及銷售情況等。

　　李經理首先查到了公司原來的市場調查模板。以下是公司原用的區(qū)域的基本情況表（具體內容略）。

　　　　

　　當然，如果李經理要將此表填完，將是一項非常繁瑣復雜的工程！同時，從圖表上看到的，只是一堆數(shù)字和文字說明，并且由于數(shù)據(jù)復雜、標準不一、基點不同等等，最終得到的可能還是一些根本沒辦法進行了分析的內容！那么，如何將其變成可進行決策的一些有用的資料呢？

　　李經理曾經聽過一些著名外企的同行的培訓，看到他們都是用一些模型和工具進行決策，動不動就是圖表、曲線、對比、百分比例等，非常直觀，也清晰易懂。那么，能不能通過這些基本數(shù)字，進行虛化和分析，同樣得到一個比上面圖表更好、更快、更有效的一些決策工具呢？

　　首先，李經理想到，既然各個市場不同，能不能用一個統(tǒng)一的標準將各個市場的類型分隔開來呢？如很多企業(yè)是被對手壟斷的市場，有的市場是市場地位相當?shù)氖袌?，有的是公司尚處于劣勢的市場等等。如果有了統(tǒng)一的標準，就知道任何一個區(qū)域的位置在哪了，也就有了分析和決策的基點！

　　于是，李經理先將自己區(qū)域幾個市場將要歸類的標準劃分了出來。他確立了這樣一個比較明晰的分類，它們是：壟斷型市場、優(yōu)勢市場、均勢市場、競爭搶奪型市場、劣勢市場?！　?/p>

　　有了基準，李經理并沒松下一口氣，仍又坐在辦公室苦思冥想。他順手拿起了《每日銷售報表》。他靈機一動，每天在辦公室里看到的報表都是覆蓋率和占有率等幾個關鍵指標，那么，可不可以用這兩個指標來反映各個市場，或者說能不能用這類個指標來區(qū)分這些不同的市場呢？也就是說，我們可以用覆蓋率和占有率來代表某一類型的市場，這樣，不但可以將這些不同的市場進行歸類，還可以找出不同市場的特異性；同時，更可以有針對性的進行一些銷售決策和運作。試試看吧！抱著這種心理，李經理對各個市場進行了以下的“對號入座”：

　　

　　其實，從市場占有率和覆蓋率來評估一個市場，雖然很容易將各個市場區(qū)分開來，但是，只是將市場劃分開來，并不能完全以此作為決策的依據(jù)，因為，這是表象，里面的內涵可能完全不同。也就是說，相同的覆蓋率和占有率的市場，導致這種同樣結果的因素可能是完全不一樣的。其它是什么因素呢？李經理想到了可能還有絕對市場空間，也就是市場容量的絕對值大小，一個占有率占大份額的市場的市場空間從份額來看不大，但仍有很大的絕對值，這也是需要注意的。于是，李經理將絕對值，也就是市場潛在容量加了進去，進行評估。為便于分析潛在容量，李經理將其按實際大小分成了大、較大、中、較小、小等五等。

　　當然，外部考核因素還應該有競爭狀況。李經理想到，競爭情況是進行決策的一個非常重要的指標，于是，他將競爭情況也列了進來，并且還是按最激烈到最不激烈用打分制將其分成五等。　　

　　以上都是從外部來考察一個市場。其實，從企業(yè)內部，也是有一些因素來影響市場規(guī)劃的，比如利潤貢獻率，這將引發(fā)將來的費用投入、人員投入以及產品投放等等，所以，這個因素也必須歸納進來。

　　還有一個絕不可忽視的重要因素，那就是戰(zhàn)略重要性。這是公司總部決定的必須多投入或重點投入的地方，雖然利潤貢獻及銷量指標要求不高，但是必須要進入和投入的。這是一個重要因素。

　　通過對產品覆蓋率、市場占有率這兩個關鍵指標對大區(qū)內的幾個區(qū)域市場進行了歸類，這只是一個導向型的劃分，因為這是對任何一個企業(yè)都適用的，沒有什么獨特之處。要想真正做到對自己的獨特的區(qū)域市場規(guī)劃，那就要對競爭程度、利潤貢獻率、戰(zhàn)略重要性、市場潛在容量等進行針對性的評分了。只有這樣，才可能達到有的放矢。

　　到這個時候，市場規(guī)劃的用戶脈絡才真正清晰可見！于是，李經理召集本大區(qū)所有的經理及主管，并且邀請了公司的財務部門、市場部門以及公司的領導層，請他們共同對這幾個區(qū)域市場做評估。通過共同的打分評估，最后得出各個市場的競爭程度、利潤貢獻率和戰(zhàn)略重要性、市場潛量的五分制評分（競爭程度按反向的負數(shù)表示）。具體如下：

　　

　　這樣，李經理的市場結構就非常明晰了，也為他下一步的決策提供了非常全面的依據(jù)：首先，將市場潛量、競爭程度、利潤貢獻率和戰(zhàn)略重要性相加，可得出每個市場的總分，如果最高，將是最值得投入的市場（如上圖的河北和山西市場）。河北是如何繼續(xù)保持為優(yōu)勢市場，能否達成更高的市場占有率，山西則主要是找到市場潛量的開發(fā)辦法，而暫時可不考慮利潤貢獻率。天津是第三戰(zhàn)略市場，著重保利潤貢獻，最好的辦法可能是提供服務質量，同時盡量不做太多的促銷；北京市場的市場潛量與競爭程度相抵，幾乎可認為風險與潛力并重，利潤貢獻率也不大，但作為首都市場還是有相當高的戰(zhàn)略重要性，這可在做品牌和市場表現(xiàn)上下些功夫，便于扶持市場穩(wěn)步發(fā)展。至于內蒙市場，三年內主要作為劣勢市場， 只能看能否找到很好的入市契機，否則將不作大的投入。

　　下一步，李經理就按照這個結構，與各區(qū)域經理一起，著重討論進入的方式以及投入的大小，從而為其整個大區(qū)的銷售打下了良好的戰(zhàn)略基礎。最后，還將幾個市場的具體銷售策略（如產品結構、價格體系、促銷、渠道結構等）契入到了以上的分析中，從而整個大區(qū)的市場規(guī)劃建立。

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