戴爾戰(zhàn)略

 作者:戴爾    180

塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素,許多都是在初期形成的。在發(fā)展初期,公司還在風(fēng)險(xiǎn)頗高的階段,所以戴爾會(huì)甄選具有高度冒險(xiǎn)性格而又變通能力強(qiáng)的人。戴爾在財(cái)務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面,當(dāng)然會(huì)延聘專業(yè)人士負(fù)責(zé),如果聘用了好的人員,他們?cè)谟兴鳛楹?,?huì)帶進(jìn)更多的優(yōu)秀的人才。 戴爾從一開始就以非常務(wù)實(shí)的方式動(dòng)作。戴爾常問:“完成這件事情最有效率的方式是什么?”如此一來,戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性,這種作法出提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。
  把產(chǎn)品賣給大企業(yè)與賣給一般消費(fèi)者,是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對(duì)大企業(yè)進(jìn)行銷售的銷售人員,其他的銷售人員則專門負(fù)責(zé)銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機(jī)構(gòu)、小公司或一般消費(fèi)者。
  這一切都源自于“消除中間人”的基本設(shè)想。
  2、在一次電腦展中,戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時(shí)間的重要性。戴爾自己都還沒搞清楚,就已成為眾人的焦點(diǎn),這全是因?yàn)榇鳡栕龀鰟?chuàng)新的機(jī)器,一舉在競(jìng)爭(zhēng)中拔得頭籌。戴爾從原本可能會(huì)被放在《PC周刊》不起眼的第87頁,一躍成為封面故事的主角。
  3、庫存流通不僅是致勝的策略,更是必要措施,它有助于抵抗原料的快速貶值,而且現(xiàn)金需求較少,風(fēng)險(xiǎn)較低。
  4、不管在哪一個(gè)產(chǎn)業(yè),都應(yīng)該及早找出潛在的問題,然后盡快修正;另外,在發(fā)展的過程中盡早讓顧客參與,他們會(huì)是你們最棒的意見小組。不但要盡早傾聽他們的意見,而且要仔細(xì)聽。
  5、和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較起來,5%的獲利其實(shí)偏低。但他們的成長(zhǎng)率不及戴爾。戴爾覺得,在發(fā)展過程的那個(gè)階段,戴爾比較需要的是一個(gè)成長(zhǎng)策略,而非一個(gè)擴(kuò)大利潤(rùn)的策略。
  6、一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后,便可以賺進(jìn)利潤(rùn),重新加速成長(zhǎng)的腳步。因此,戴爾公司新的營(yíng)運(yùn)順序不再是“成長(zhǎng),成長(zhǎng),再成長(zhǎng)”,取而代之的是“資金流通,獲利性,成長(zhǎng)”,依次發(fā)展。
  一旦建立起明確的制度與評(píng)量方式,就能夠一眼看出哪一個(gè)項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)不佳,進(jìn)而視情況需要來改變策略。
  要推動(dòng)利潤(rùn)和虧損的管理。要求每個(gè)營(yíng)業(yè)單位都提出詳細(xì)的損益表后,戴爾才明白,事實(shí)和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價(jià)值。壯大成熟的戴爾公司,成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司,而數(shù)據(jù)和損益表,可說是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。
  7、能從錯(cuò)誤中重振旗鼓,最重要的工具之一就是溝通。
  8、事情平順時(shí),沒有人會(huì)思考:是什么方式讓戴爾成功的?為什么會(huì)成功?而想要整理出成功事件的因果關(guān)系,比分析出失敗的原因來得困難。但戴爾必須做到,才能躋身全球獲利最高的公司之列。
  9、戴爾以損益表為前提,與拜恩合作,對(duì)公司的營(yíng)業(yè)結(jié)構(gòu)做一番細(xì)分;依照這項(xiàng)分析,發(fā)展出一套評(píng)定的公式,判斷業(yè)務(wù)項(xiàng)目的表現(xiàn),并且加以比較,確認(rèn)發(fā)展?jié)撃埽i定可獲利的重點(diǎn),使之加速成長(zhǎng)。一待確定了哪些部分表現(xiàn)不佳,便會(huì)在得到足夠信息之后,判斷該如何改進(jìn);如果確定無法改善,便評(píng)估是否要降低虧損,予以裁除。
  如同其他許多公司一樣,戴爾依照功能來組織公司,分成產(chǎn)品發(fā)展、融資、市場(chǎng)行銷與產(chǎn)品制造等功能。但戴爾這個(gè)功能性的組織,其成長(zhǎng)已經(jīng)遠(yuǎn)超過先前自設(shè)的功能范圍,而各項(xiàng)功能已經(jīng)自行其事了。隨著戴爾的長(zhǎng)大,漸漸難以一個(gè)整合的團(tuán)隊(duì)方式來運(yùn)作,不但沒辦法以一致的步伐前進(jìn),各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國(guó)諸侯般四分五裂了。
  任何一家公司若想要成功,關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享權(quán)力;高層人員必須把重點(diǎn)放在整個(gè)組織的發(fā)展,而非個(gè)人的權(quán)力擴(kuò)張。
  10、規(guī)模大、成長(zhǎng)快的公司,很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分工,也不能完全采取分散型的管理模式。
功能性結(jié)構(gòu)往往造成各部門分散運(yùn)作,責(zé)任歸屬不明;完全分散則又成了共同基金,不再是一家公司了。所以必須既維持功能的優(yōu)越性,又做到責(zé)任分明。為達(dá)到上述目標(biāo),戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、人事與法律事項(xiàng)等職務(wù)的資深經(jīng)理,要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。
  常有人說,“一軍不容二帥”,或“矩陣式管理法行不通”。但事實(shí)上,這種雙主管制在戴爾公司成效極高。而戴爾成功的關(guān)鍵在于權(quán)限雖然重疊,責(zé)任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工,也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果,即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責(zé)。戴爾經(jīng)由正式的工作表現(xiàn)來評(píng)估經(jīng)理人的績(jī)效。
  這其實(shí)是一種制衡的系統(tǒng),權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度,鼓勵(lì)合作,還能使得全公司都能分享不同的觀點(diǎn)與創(chuàng)意。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情,戴爾把所有能量化為行動(dòng),通過所謂的“細(xì)分化”過程來創(chuàng)造成長(zhǎng)。
  11、戴爾在服務(wù)器市場(chǎng)的機(jī)會(huì),無異于最初在臺(tái)式電腦和筆記本電腦時(shí)的情形:經(jīng)由提供低價(jià)位的高效能產(chǎn)品,快速建立市場(chǎng)占有率,同時(shí)強(qiáng)迫對(duì)手也降低他們服務(wù)器的價(jià)格,打垮他們的利潤(rùn)空間,讓他們沒有余力補(bǔ)貼其他產(chǎn)品的虧損。
  12、大家會(huì)問戴爾:“你怎么讓你的員工愿意用電子郵件?”戴爾回答:“很簡(jiǎn)單,你只要問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了。”沒有人希望自己漏掉信息,對(duì)不對(duì)?
  13、人人各司其職,對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé),重視事實(shí)與數(shù)據(jù)。
  14、戴爾定下規(guī)矩,所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人,這是工作的一部分;這不只是在準(zhǔn)備移調(diào)到新工作時(shí)才必須做的事,而是工作績(jī)效中永續(xù)的一環(huán)。
  如何找到確實(shí)可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢?戴爾公司找的是具備學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑本質(zhì),并且隨時(shí)愿意學(xué)習(xí)新事物的人。因?yàn)樵诖鳡柍晒Φ囊禺?dāng)中,很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧,所以戴爾會(huì)征求具有開放態(tài)度和能提問思考的人;戴爾也希望找到經(jīng)驗(yàn)與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯(cuò)的人,以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不同角度看待問題和情況,進(jìn)而提出極具新意的解決辦法的人。
  戴爾在面試新進(jìn)人員時(shí),第一件事就是了解他們處理信息的方法。他們能以經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)思考嗎?他們對(duì)成功的定義是什么?如何與人相處?他們真的了解今日社會(huì)的商業(yè)策略嗎?對(duì)戴爾的策略又知道多少?然后,戴爾幾乎每次都故意大力反對(duì)他們的個(gè)人意見,原因是戴爾想知道他們是否具有強(qiáng)烈質(zhì)疑的能力,并且愿意為自己的看法辯護(hù)。
戴爾公司需要的是對(duì)自己能力有足夠信心并且堅(jiān)持自己信念的人,而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。
  15、當(dāng)事業(yè)突飛猛進(jìn)時(shí),許多新的工作會(huì)衍生附加責(zé)任,而變得過于龐大與復(fù)雜,連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個(gè)人發(fā)展,要精疲力竭才處理得完工作。
  一個(gè)讓員工愈來愈難以成功的公司結(jié)構(gòu),完全沒有必要固守。公司的組織結(jié)構(gòu)必須有足夠的彈性,讓員工得以共同演進(jìn),而非反而阻礙他們的發(fā)展。
  以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織,讓新細(xì)分出來的結(jié)構(gòu)更易于管理,更能把重心放在商業(yè)契機(jī)上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長(zhǎng),也能保持高度的成長(zhǎng)率。
 在傳統(tǒng)的做法里,責(zé)任縮減,象征著降職、不認(rèn)同、失敗。在其他公司,也許依據(jù)部屬人數(shù)的多寡,或?yàn)楣举嶅X的程度來評(píng)估一個(gè)員工的表現(xiàn);而在戴爾公司,成功的宣言是:業(yè)務(wù)成長(zhǎng)太快,所以戴爾把你原先負(fù)責(zé)的部分減一半。有時(shí)侯,即使戴爾把團(tuán)隊(duì)分為兩到三個(gè)新的單位,新單位卻可能比原本團(tuán)隊(duì)在兩年前的規(guī)模還大兩倍。
 有一個(gè)做法能有效克服員工的憂慮,那就是不但要計(jì)劃未來的組織結(jié)構(gòu),也必須與整個(gè)組織溝通“未來的狀況”。這樣做,可以不斷增加組織性的調(diào)整;而組織性的改變是一點(diǎn)一點(diǎn)進(jìn)行,不是驟然在某一天就完成的。
 事實(shí)證明,及早溝通,可以收鼓勵(lì)之效,因?yàn)閱T工可以先從個(gè)人的工作機(jī)會(huì)及事業(yè)發(fā)展上看到公司成長(zhǎng)所帶來的實(shí)質(zhì)改變。
 工作細(xì)分化,完全與傳統(tǒng)做法背道而馳,但其邏輯絕對(duì)合理:戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長(zhǎng),協(xié)助公司繼續(xù)興盛。戴爾認(rèn)為,若欲使員工的新工作有意義,并且更適合員工的專才,這是最好的辦法。期待任何一個(gè)人變成超,是絕對(duì)無法產(chǎn)生附加價(jià)值的,反倒會(huì)招致失敗。
 工作細(xì)分化也有助于戴爾找出自己的弱點(diǎn),并因此形成企業(yè)的策略。如果戴爾不考慮進(jìn)行細(xì)分,也許根本無法了解公司在財(cái)務(wù)或行銷方面的不足;一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題,或許便會(huì)發(fā)現(xiàn)戴爾沒有足夠人力來執(zhí)行這些新的責(zé)任。就一個(gè)制衡系統(tǒng)的功能而言,細(xì)分化是一種非常實(shí)際的做法。
 其實(shí),細(xì)分化最大的好處是能為員工創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)。當(dāng)新的事業(yè)創(chuàng)立,組織會(huì)出現(xiàn)新的空缺,而這能鼓勵(lì)員工成長(zhǎng)。由于做了細(xì)分,戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會(huì)驕縱自滿或無聊怠惰,與他們建立一份更長(zhǎng)久,而戴爾也希望是更充實(shí)的關(guān)系。
 16、有問題產(chǎn)生的時(shí)侯,戴爾不需要進(jìn)行額外的研究,也不用指派專人去找出議題所在,因?yàn)榇鳡柺诌吅愠碛腥啃畔?,可以立即集合相關(guān)的人,做出決議,立即執(zhí)行,過程非常迅速。不容許浪費(fèi)時(shí)間,在一個(gè)決議上躊躇不定。盡管戴爾致力于做出正確的選擇,但戴爾相信,甘冒錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)而搶得先機(jī),總比做出百分之百正確的決定,卻比別人晚了兩年要好多了。然而,若沒有數(shù)據(jù),不可能做出最快速最正確的決定。信息是任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。不過數(shù)據(jù)不會(huì)從天而降,你必須主動(dòng)搜集。
 17、要深入了解所有事情發(fā)生的原因。經(jīng)由提出問題,可以開戶創(chuàng)意的新大門,最終便有助于提升公司競(jìng)爭(zhēng)力。
 戴爾的學(xué)習(xí)方法,還包括在全公司各部門詢問同樣的問題,比較其結(jié)果的異同。因?yàn)榇蠹叶荚谕粋€(gè)團(tuán)隊(duì)之下運(yùn)作,追求相同的目標(biāo),所以可借此讓全公司各事業(yè)單位分享最好的概念。如果其中一個(gè)小組在中型企業(yè)市場(chǎng)出奇制勝,創(chuàng)下佳績(jī),戴爾便會(huì)把他們的想法傳布給全世界的分公司;而另一個(gè)小組可能想出了針對(duì)大型律師事務(wù)所進(jìn)行銷售的方法,戴爾也會(huì)把他們所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)與整個(gè)組織分享。
 18、當(dāng)一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時(shí),是非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象。
 你可以鼓勵(lì)公司員工,以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務(wù)、所處的產(chǎn)業(yè)、顧客等課題。以不同的觀點(diǎn)來處理問題、反應(yīng)或機(jī)會(huì),便可以創(chuàng)造出許多新的機(jī)會(huì),得到新的理解或?qū)W習(xí)。而經(jīng)由對(duì)公司營(yíng)運(yùn)的所有層上提出疑問,可以不斷把改進(jìn)與創(chuàng)新注入公司文化中。
 要怎么教導(dǎo)別人,讓他們更具創(chuàng)新能力呢?一個(gè)很好的方法是,要求他們以整體的概念來處理問題。戴爾一開始的做法,便是請(qǐng)教顧客:“你真正希望達(dá)成這件事情的方式是什么?可以用其他方式代替嗎?”戴爾與供應(yīng)商商量:、能不能換一種做法?“接著,戴爾會(huì)試著想出超越原來目標(biāo)的截然不同的做法。
 19、戴爾的公司文化不屑于只滿足現(xiàn)況,總是試著訓(xùn)練員工,去尋找突破性的新觀念,讓他們?cè)诠久鎸?duì)大型的策略挑戰(zhàn)時(shí),可以根據(jù)實(shí)際狀況迅即提出最佳解決方案。你必須經(jīng)常訓(xùn)練員工提問的能力,要他們思考:戴爾可以用什么方式改變游戲的規(guī)則?哪些做法可以讓戴爾達(dá)到這個(gè)目標(biāo),而其他人從未想到過?
 如果公司的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎(chǔ)的成功歷程,更能激勵(lì)員工全力以赴。而營(yíng)造出能敦促員工以老板角度來思考的環(huán)境,就能不斷發(fā)想出新的另類創(chuàng)意,也賦予員工更大的自由,鼓勵(lì)他們冒險(xiǎn)。
 20、要鼓勵(lì)人們更具有創(chuàng)新精神,就必須讓他們知道,失敗了也沒關(guān)系。許多公司說自己樂于見到創(chuàng)新的做法,也期待見到創(chuàng)新,但同時(shí)也告訴員工:“只要?jiǎng)e搞砸就行了。”然而,所謂失敗,有各種定義。
 戴爾的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實(shí)驗(yàn),因?yàn)榇鳡査鶉L試的許多事是前所未見的事物。戴爾在面臨新的挑戰(zhàn)時(shí),因?yàn)檎也坏较嚓P(guān)的經(jīng)驗(yàn),所以無法參照前人做法。戴爾的網(wǎng)址就是最好的例子。當(dāng)戴爾剛開始通過www.dell.com銷售電腦時(shí),必須從頭開始建構(gòu)操作模式,其中包括從公司的不同部門里聚集人員來組成小組,接著以一個(gè)很簡(jiǎn)單的問題為中心進(jìn)行組織。這個(gè)問題就是:“如何迅速確實(shí)地完成這個(gè)任務(wù)?”
 如果你認(rèn)為現(xiàn)狀“已經(jīng)夠好”,你便會(huì)以如同后視鏡一般狹窄的視野來進(jìn)行管理。而以現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來看,你未來鐵定會(huì)摔得粉身碎骨。光為了要保持競(jìng)爭(zhēng)性,就必須不斷質(zhì)疑目前的所有作為。
 21、“自我批判”的態(tài)度,已深植戴爾公司的文化中,戴爾隨時(shí)質(zhì)疑自己,隨時(shí)尋找改進(jìn)事物的方法。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式,聘用具有開放觀念的人員,并且把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者。這些人在自己犯錯(cuò)的時(shí)侯,必須能夠接受他人公開的反對(duì)或糾正。這樣可以促進(jìn)公開的辯論,鼓勵(lì)理性的“能人治理制度”。
 戴爾盡量避免對(duì)自己的成就過度自傲。如果戴爾開始覺得自己功成名就,便會(huì)把自己推往他人的光芒之下,終將黯然失色。
 正面迎接問題,而不否認(rèn)問題存在,也不找借口搪塞。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對(duì)所有錯(cuò)誤,坦白承認(rèn):“戴爾遇到問題了,必須進(jìn)行修正。”戴爾很清楚,如果自己不這么做,別人會(huì)。
 戴爾的口頭禪之一是:“不要粉飾太平。”這話意思是說:“不要試圖把不好的事情加以美化。”事情遲早會(huì)出現(xiàn),所以最好直接面對(duì)。
 22、戴爾公司不允許信息緩慢到達(dá)。由于戴爾處在分秒必爭(zhēng)的行業(yè)里,因此必須通過會(huì)議、電子郵件和公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò),進(jìn)行及時(shí)的“討論”。早上發(fā)生的事情,最遲到下午就必須作出反應(yīng)。戴爾必須一年365天、一天24小時(shí)具備最高的競(jìng)爭(zhēng)性,否則就會(huì)失去主意。立即溝通,以及立即解決問題,是絕對(duì)必要的。
 戴爾在開放的企業(yè)文化中,大家可以盡情采取直接的渠道,得到所需的信息,電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的“等級(jí)”路線中的情況,在整個(gè)組織中隨處可見。如果任何人覺得只因?yàn)樗歉笨偛茫蛻?yīng)該只跟其他副總裁講話,戴爾便會(huì)打壓這類想法。過度僵化的等級(jí)制度會(huì)限制信息的溝通,對(duì)誰都沒有好處。
 等級(jí)制度不但代表速度慢,也暗喻著信息流通的阻塞;它代表著一層又一層的許可、命令及控制。
 信息在成形的最原始階段,并不是以很明確清楚的完整面貌呈現(xiàn),所以公司更必須鼓勵(lì)信息在各階層自由流通。戴爾如果發(fā)現(xiàn)任何異狀,便會(huì)立刻詢問任何一個(gè)可能知道事情原由的人。反之亦然,任何員工有問題時(shí),也會(huì)知道公司希望他能把問題提出來,通過電子郵件或在會(huì)議中提出都可以。
 當(dāng)然,重點(diǎn)不在于規(guī)避管理的責(zé)任。相反的,直接的連結(jié)有助于提供更多知識(shí),以便能以更快的速度,進(jìn)一步了解在營(yíng)運(yùn)實(shí)際發(fā)生的狀況。
 23、戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權(quán),這是員工認(rèn)購(gòu)股權(quán)計(jì)劃、配股獎(jiǎng)金還有退休計(jì)劃的結(jié)果。戴爾評(píng)估了員工對(duì)公司的表現(xiàn)之后,不但以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì),還贈(zèng)送公司的股票。不過在戴爾公司還有另外一項(xiàng)承諾。要成為公司的老板,你必須以老板的思維來思考。當(dāng)大家的思考行事都像個(gè)老板時(shí),他們所感覺到的個(gè)人投資也就會(huì)更明顯表現(xiàn)在對(duì)公司的全心投入。戴爾很驚訝為什么大部分提供股份給員工的公司,沒有看出這一項(xiàng)重點(diǎn)。
 要讓員工以老板的思維思考,你必須提供他所能夠接受的度量方式。戴爾公司每個(gè)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和獎(jiǎng)金制度,都與企業(yè)的健全息息相關(guān)。而戴爾所學(xué)到的評(píng)估健全度的最好方法,就是“投資資本回報(bào)法”。
 聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產(chǎn)負(fù)債表,或討論和思考公司的投資資本回報(bào),而在決策時(shí)也會(huì)以其為標(biāo)準(zhǔn),是很有意思的事。
 24、一家所有員工都是自律的“老板”的公司,在理論上聽起來好像很了不起,但如果目標(biāo)不夠明確,可能會(huì)變成一片混亂。這套制度在戴爾公司能行得通,全因?yàn)榇鳡枔碛幸回灥牟呗?,以及解釋明確的目標(biāo):
 把學(xué)習(xí)視為一種必需品,而非奢侈。
 研究明確的現(xiàn)象,以求得隱而未現(xiàn)解決方案。
 如果失敗可以創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì),就要樂于接受。
 不斷提問――即使對(duì)看起來沒問題的事物也提問。
 與所有人溝通組織目標(biāo)。
 即使員工實(shí)際上尚未擁有股權(quán),也要把所有的員工當(dāng)成老板。一旦他們真的擁有公司,他們便會(huì)開始注意整個(gè)大方向的目標(biāo)。榮譽(yù)感一旦能與強(qiáng)烈的個(gè)人投資并存,便會(huì)產(chǎn)生神奇功效,建立起更大的責(zé)任感.
 讓你的員工擁有知識(shí)、能力及權(quán)限,可以放手去做他們最在行的事,將其帶到“公司屬于員工”的最高境地。戴爾發(fā)現(xiàn),這個(gè)方式為公司帶來的成就,超過其他任何的方法。這是戴爾到目前為止的心得。
 25、戴爾公司最著名的一點(diǎn),就是與顧客的親密關(guān)系。公司初創(chuàng)時(shí),這種“直接連結(jié)”讓戴爾不但在眾多競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)中鶴立雞群,還使得戴爾有效分配資源,以提供最高科技、最新產(chǎn)品與最大價(jià)值。
 把重點(diǎn)放速度與服務(wù)的完整顧客體驗(yàn),是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的下一道戰(zhàn)線。
 這種趨勢(shì)現(xiàn)在就看得出來了。除了爭(zhēng)取顧客和滿足顧客之外,你還得次又一次讓他們高興,這才能建立顧客忠誠(chéng)度和持續(xù)公司發(fā)展。
 戴爾發(fā)現(xiàn),要抓住顧客需求及維持他們滿意度的最好方法,是建立一種互惠的對(duì)話在關(guān)系。你不但能知道哪些事行得通,也能明白為什么行得通。如此一來,那些耗資千萬、用才無數(shù)的新的創(chuàng)意,便可以在這些顧客中試銷,還能通過他們的回饋,來了解整個(gè)運(yùn)作是不是方向正確。
 26、針對(duì)顧客需求來設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)方式,不只是找到顧客要什么,也不只是提供合理價(jià)格與高性能產(chǎn)品而已。更重要的是,要比顧客自己更早知道他們的需求。
 怎么做才能提早知道顧客的需求呢?
 想得到答案,你只需要開口問就行了。
 27、顧客們最在意的其實(shí)是戴爾征詢他們意見的誠(chéng)意。能與制造商有直接的對(duì)話,要比被迫向別的商家購(gòu)物更能提高顧客的滿意度。
 顧客回饋還能幫助你由整個(gè)市場(chǎng)的創(chuàng)意中獲益。電腦業(yè)有成千上萬家公司,如果某家公司有任何好的創(chuàng)意,消費(fèi)者很快就會(huì)采用。他們會(huì)問:“你們?yōu)槭裁床幌衲衬彻灸菢幼觯?rdquo;這是很好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。
 沒有人能獨(dú)占所有的好創(chuàng)意,因此,學(xué)習(xí)與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關(guān)鍵。重點(diǎn)不在于你知道多少,而是能以多開放的方式和多快的速度,來學(xué)習(xí)新創(chuàng)意。與顧客建立直接關(guān)系后,除非你對(duì)他們的意見充耳不聞,否則你一定可以得到市場(chǎng)上的最佳信息。
 28、不過戴爾的做法遠(yuǎn)超越一般人所認(rèn)識(shí)的電子商務(wù)。通過網(wǎng)絡(luò),戴爾提供內(nèi)部發(fā)展的種種技術(shù)支援工具,顧客要求的任何服務(wù),都可以在特殊的電腦系統(tǒng)中取得信息。
 比如說,顧客可以直接與產(chǎn)品制造部門連線,了解他們訂貨的進(jìn)度如何。通過“頂級(jí)網(wǎng)頁”,他們也能和隔夜快遞連線,確實(shí)知道產(chǎn)品是不是已經(jīng)寄送出來了。
 戴爾在公司的網(wǎng)站上增加一種自戴爾診斷的功能,涵蓋了數(shù)百種解決問題的模式,以互動(dòng)方式引導(dǎo)顧客解決常見問題。由于戴爾網(wǎng)絡(luò)上技術(shù)支援的比率漸高,顧客們也逐漸由電話求援轉(zhuǎn)為在網(wǎng)上求助。因此,戴爾的技術(shù)人員便可投注在較高價(jià)值的工作上。在銷售與技術(shù)支援這兩方面,每五次網(wǎng)上服務(wù)可抵一次電話服務(wù),每少通一次電話戴爾平均節(jié)省八美元。
 關(guān)鍵是在盡可能沒有品質(zhì)落差的前提下,縮減服務(wù)顧客需求的時(shí)間與資源。這有兩條路可行:一是建立電子信息的雙向道,另一則是與顧客面對(duì)面溝通。
 29、你應(yīng)該了解不同顧客的不同需求,再試著把他們的需求納入公司的策略。你愈能與他們連結(jié),你的服務(wù)與產(chǎn)品就愈能被顧客采用。
 在任何情況下戴爾絕不會(huì)出售顧客名單。有些公司在出售名單前會(huì)先取得顧客同意,戴爾的做法則非常簡(jiǎn)單:絕不出售。
 30、花費(fèi)時(shí)間親自探訪顧客實(shí)際營(yíng)運(yùn)的地點(diǎn)后所得到的概念,遠(yuǎn)勝過邀請(qǐng)他們到“你”的業(yè)務(wù)范圍。你可以體會(huì)到他們每天在營(yíng)運(yùn)上所遭遇的問題和挑戰(zhàn),也能進(jìn)一步了解他們?cè)诜?wù)他們自己的顧客時(shí),你的產(chǎn)品能造成什么樣的影響。
 制造和產(chǎn)品發(fā)展的策略,應(yīng)該基于顧客意見而調(diào)整,這概念對(duì)戴爾而言似乎是再清楚不過了;但對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他公司而言,看來并無太大功效。戴爾的顧客常在與戴爾談話時(shí),告訴戴爾其他競(jìng)爭(zhēng)的電腦公司的典型反應(yīng):“謝謝你們的建議。我們現(xiàn)在沒有辦法修正,但等到下次我們修正產(chǎn)品時(shí),會(huì)試著做到這些。”而這一等,通常就是一二年。相反的,戴爾幾乎是立即回應(yīng)這些建議,并融入戴爾的策略當(dāng)中。
 31、產(chǎn)品和服務(wù)變得更有價(jià)值。這代表戴爾不再只是他們的個(gè)人電腦供應(yīng)者,戴爾成為顧客的信息工程小組的一部分。
 32、理論上,一些很棒的創(chuàng)意,但并不值得去追求,因?yàn)轭櫩筒桓信d趣。
 33、戴爾當(dāng)然會(huì)犯錯(cuò),也還真犯下不少錯(cuò)。當(dāng)戴爾犯下任何錯(cuò)誤時(shí),至少可以因?yàn)榇鳡柕念櫩头磻?yīng)比較迅速,能因快速修正而得到好處。戴爾通常不會(huì)讓所發(fā)現(xiàn)的損失惡化為更大的問題。而戴爾之所以知道要快刀斬亂麻,則仰賴于顧客所給的諸多寶貴建議。
 戴爾也會(huì)嘗試以下的做法:
 著眼于整體大局。
 以顧客所提供的建議來經(jīng)營(yíng)公司。
 永遠(yuǎn)想到結(jié)果。
 更要扮演顧問的角色。
 以學(xué)生自居。
 34、與較少供應(yīng)商建立較緊密的關(guān)系,是降低成本和更進(jìn)一步加速產(chǎn)品問市速度的絕佳辦法。
 戴爾想出“培養(yǎng)親近關(guān)系,必獲利”這句話,把投資資本回報(bào)(ROIC)這套衡量標(biāo)準(zhǔn)推用每一零部件和每一供應(yīng)商。一旦能計(jì)算出,向不同供應(yīng)商購(gòu)買某零部件能為股東帶來的實(shí)際回報(bào),就會(huì)很明白,工廠距離戴爾較近的供應(yīng)商,為戴爾帶來的ROIC高于工廠距離較遠(yuǎn)的廠商。很顯然,如果供應(yīng)商離戴爾比較近,運(yùn)輸成本便較低。但由于零部件價(jià)值平均每星期降低0.5到1個(gè)百分點(diǎn),與供應(yīng)商保持親近關(guān)系,不但代表戴爾可以盡快拿到所需的產(chǎn)品,也可以充分運(yùn)用零部件成本降低的好處。
 戴爾向地區(qū)性供應(yīng)商說明:“戴爾有全球性的業(yè)務(wù),也希望你們能成為全球性的供應(yīng)商,供貨給戴爾全世界的工廠。但要做到這樣,你們必須能發(fā)展出足以服務(wù)全球戴爾公司的產(chǎn)能。”
 果然有效!有家廠商一開始在愛爾蘭和戴爾合作,后來知道戴爾要到馬來西亞建立一個(gè)制造中心,便在戴爾位于檳榔嶼的工廠旁也設(shè)立了一個(gè)工廠。接著又在戴爾在中國(guó)的工廠附近開廠。戴爾最近決定要拓展得克薩斯州的業(yè)務(wù)項(xiàng)目,這家公司又在當(dāng)?shù)卦黾恿艘粋€(gè)工廠。下一步:巴西。
 一旦你與全球性的供應(yīng)商合作,那么在不同國(guó)家或地區(qū),由于對(duì)服務(wù)和品質(zhì)的期待不同所造成的不一致,就會(huì)大幅消失。這種簡(jiǎn)化的過程,減少了內(nèi)部的迷惑,縮短了生產(chǎn)程序的時(shí)間,也為顧客降低成本。
 35、為了打造和供應(yīng)商的強(qiáng)勢(shì)結(jié)盟,務(wù)必做到以下幾點(diǎn):
 開發(fā)專家的才能,加以投資。公司應(yīng)該想辦法為顧客和股東創(chuàng)造最大價(jià)值,至于其他部分,就去找杰出的合作對(duì)象,由他們來負(fù)責(zé)。
 保持單純。供應(yīng)商的數(shù)目愈少,代表錯(cuò)誤愈少、成本愈低、困惑愈少,而一致性愈高。
 維系親密的友誼,以及更緊密的供應(yīng)關(guān)系。把供應(yīng)商導(dǎo)入自己的業(yè)務(wù)體系,是虛擬整合的標(biāo)志。若能保持與他們?cè)诘乩砩匣蚵?lián)絡(luò)上的緊密關(guān)系,會(huì)引導(dǎo)出更好的服務(wù)、升級(jí)的溝通、較低的成本,以及更快的問市速度。
 為雙方共同的成功做投資。
 保持明確而客觀的態(tài)度。在合作關(guān)系中,必須訂出公司的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和瑕疵容忍度,明確且舉細(xì)靡遺,并且貫徹執(zhí)行。使用具體的衡量標(biāo)準(zhǔn),以判斷供應(yīng)商在達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)和自我評(píng)量的制衡系統(tǒng)上,表現(xiàn)如何。
 這些關(guān)系的建立,是公司成功的基本要素;但要如何運(yùn)用這些關(guān)系,使其成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源頭,則又是另一樁全新的課題。
 36、當(dāng)了解減少存貨的重要性之后,首要之務(wù),便是讓供應(yīng)商擺脫以往只考慮要運(yùn)送多少存貨的觀念。要反過來鼓勵(lì)他們思考,從他們的生產(chǎn)線,經(jīng)過自己的制造線,再到上市銷售,這整個(gè)流程的速度該多快。簡(jiǎn)單地說,焦點(diǎn)必須由“依計(jì)劃來購(gòu)買”,改變?yōu)?ldquo;依(實(shí)際顧客)訂貨量來決定存貨量”。傳統(tǒng)上依供給來決定需求的模式,必須改變?yōu)橐佬枨髞頉Q定供給量。
 關(guān)鍵在于要讓供應(yīng)商取得他需要的正確信息,幫助他們做決定。要做到這點(diǎn),必須與供應(yīng)商無私地分享你公司的策略與目標(biāo)。
 “以信息代替存貨”
 供應(yīng)商了解你這樣做的理由后,他們的工作得以大大簡(jiǎn)化。
 37、由于戴爾的制造量是依顧客需求而定,前置期通常在五天以內(nèi)。戴爾手邊現(xiàn)有的原料只有幾天的存貨量,有的甚至只有幾小時(shí)的存量。戴爾與供應(yīng)商保持經(jīng)常性的溝通,讓他們知道戴爾的存貨狀況與補(bǔ)貨需求,與有些廠商甚至幾小時(shí)就聯(lián)絡(luò)一次,讓他們精確知道戴爾的需要。
 但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已,戴爾出向價(jià)值鏈的下游發(fā)展,幫助供應(yīng)商提高他們的速率。
 確實(shí)了解價(jià)值從何而來,如何取得,才能正確判斷何時(shí)是與他人結(jié)盟的時(shí)機(jī),自己又該在何時(shí)投入。
 由于戴爾與顧客關(guān)系緊密,供應(yīng)商能獲知其他渠道很難取得的信息。
 但如果你與供應(yīng)商成為科技合作伙伴,對(duì)他們的設(shè)計(jì)提供有意義的意見,你們便能建立強(qiáng)而有力的關(guān)系。要達(dá)成以上目標(biāo)的做法如下:
 不可低估信息的價(jià)值。
 與決策者直接溝通。
 反轉(zhuǎn)供需的模式。
 立即思考。
 研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)要用得其所。
 連上因特網(wǎng)。
 38、自從戴爾公司成為電腦產(chǎn)業(yè)里認(rèn)真爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率的重量級(jí)戰(zhàn)士之后,很多人都問戴爾,如何處理競(jìng)爭(zhēng)局面。對(duì)此問題,簡(jiǎn)單的答案是:“當(dāng)你只擁有個(gè)位數(shù)的市場(chǎng)占有率,而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象都是大哥級(jí)的人物時(shí),你只能盡量做到與眾不同,否則就任人宰割。”
 39、許多公司都太在意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為,因而受牽制;花太多時(shí)間在別人身后努力追趕,卻沒時(shí)間往前看。把全副精力拿來注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為,只會(huì)讓自己忽略了自己最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源,也就是顧客。今日成功的公司――或希望能在明日致勝的公司,是那些最接近顧客需求的公司。
 40、要想在任何產(chǎn)業(yè)中功無不克,首先必須了解其基本的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu),以覓得新的顧客機(jī)會(huì)、新產(chǎn)品和服務(wù)。如果要?jiǎng)?chuàng)業(yè)或經(jīng)營(yíng),而把經(jīng)濟(jì)狀況留到最后才考慮,一定無法發(fā)展出不可或缺的顧客和產(chǎn)品策略。戴爾把這些成功要素定義為市場(chǎng)占有率的成長(zhǎng)(或說收入)、獲利率、資產(chǎn)流動(dòng)性(或說資金流通)。
 了解產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤(rùn)集中區(qū),也就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)際賺錢的范圍,這可以開闊視野,看到新的機(jī)會(huì)。先想出哪一個(gè)對(duì)手擁有高市場(chǎng)占有率、而且在市場(chǎng)某特定區(qū)塊獲利極高;再想想,如何把對(duì)手這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)當(dāng)作弱點(diǎn)。通常,在面對(duì)猛烈的攻勢(shì)時(shí),必得大幅降低利潤(rùn),否則無力招架。
 戴爾把這種做法稱為“和對(duì)手玩柔道。”
 1996年9月,戴爾公司以非常具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格,推出一系列的服務(wù)器。整個(gè)市場(chǎng)為之震驚。這項(xiàng)野心勃勃的行動(dòng),重新建立了戴爾在服務(wù)器市場(chǎng)的地位,而戴爾現(xiàn)在已是全美第二大的服務(wù)器供應(yīng)商,占有20%的市場(chǎng)。戴爾經(jīng)由掏空競(jìng)爭(zhēng)者的利潤(rùn)來源,削弱了他們?cè)诠P記本電腦、臺(tái)式電腦等市場(chǎng)上以具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和戴爾對(duì)抗的能力。
 事實(shí)上,戴爾七年前就曾在臺(tái)式電腦的市場(chǎng)用過這個(gè)策略。
 41、其他人以為是缺點(diǎn)的地方,往往是利潤(rùn)所在。
 42、對(duì)于戴爾公司的許多人員來說,戴爾關(guān)于執(zhí)行方式的領(lǐng)悟,來自于公司草創(chuàng)初期舉辦的“顧客權(quán)益推廣會(huì)議。”在這些會(huì)議中,銷售人員成為他們顧客的“權(quán)益說客”,而這些顧客經(jīng)由與公司內(nèi)不同部門的眾多員工分享議題,與戴爾公司產(chǎn)生關(guān)連。戴爾在會(huì)中當(dāng)場(chǎng)決定要修正任何可能影響顧客滿意度的程序。
 43、要考慮現(xiàn)存的所有變數(shù),包括顧客購(gòu)買行為、科技、現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)狀況、潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等改變,而最根本的考慮,是能不能以不一樣的方式運(yùn)作。
 44、強(qiáng)化自己的競(jìng)爭(zhēng)極限的方法:
• 想著顧客,而非顧著競(jìng)爭(zhēng)
• 維持一種健康程度的緊迫感和危機(jī)意識(shí)
• 把對(duì)手最大的長(zhǎng)處轉(zhuǎn)變?yōu)槿秉c(diǎn)。研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的游戲規(guī)則,揭示對(duì)方最大的長(zhǎng)處來利用其弱點(diǎn)。
• 見機(jī)行事,保持快速
• 當(dāng)一個(gè)獵人,而不是獵物
 45、戴爾認(rèn)為庫存價(jià)值已被信息價(jià)值取代,實(shí)體資產(chǎn)也已由智慧資產(chǎn)取而代之。任何一家小公司,都可以備有個(gè)人電腦,連上網(wǎng)絡(luò),因而具備如同大企業(yè)一般的營(yíng)運(yùn)工具。
 46、以下各項(xiàng)戰(zhàn)略,在很多方面造就戴爾的成功。若以這些戰(zhàn)略為基礎(chǔ),也能為你帶來網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)之中的成功。
 期待改變,并且預(yù)作計(jì)劃。
 發(fā)展因特網(wǎng)。
 重定事情的優(yōu)先順序。
 刻意追求成長(zhǎng)。
 以虛擬方式整合業(yè)務(wù)。
 戴爾 戰(zhàn)略

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