目前的兩類盈利模式的無效性分析

　　中國美容化妝品業(yè)因其經(jīng)營、銷售與服務(wù)特色的不同而分為專業(yè)線與日化線這兩大類。

　　專業(yè)線俗稱美容院線，是指產(chǎn)品專走美容院、美發(fā)店、浴足及美容保健店銷售渠道為特色，這一類的企業(yè)產(chǎn)品涵蓋面寬而廣、大而全，通常有美容、美發(fā)、美體、浴足及保健類產(chǎn)品系列，一個品牌通常有上百個品種，上游企業(yè)提供從銷售、技術(shù)指導(dǎo)及全面的售后服務(wù)。而日化線則是指產(chǎn)品專走商場、超市、專賣店、便利店等大眾化渠道銷售的企業(yè)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與體系比較單一，缺乏售后服務(wù)，但銷售量大。

　　專業(yè)線的產(chǎn)品完全按照消費者需求特點來設(shè)計：同時推出很多產(chǎn)品或者很多品牌，呈現(xiàn)相當多的產(chǎn)品層次，同時在終端銷售，避免直接對比產(chǎn)生的清晰的直接的價值認知，從而造成一種模糊的狀態(tài)，產(chǎn)生被唯一的被專門針對性服務(wù)的印象。因為這個行業(yè)女顧客占多數(shù)，女人在這個方面是以感性消費為主要表現(xiàn)，而且注意攀比，容易在被所謂神秘、模糊狀態(tài)下產(chǎn)生被特別關(guān)注的感覺。同樣模糊功能類產(chǎn)品如保健品、功能飲品、所謂科技含量的保暖內(nèi)衣等都是這個范疇。

　　這種產(chǎn)品導(dǎo)向賺的是一種信息不對稱的錢，隨著市場秩序的規(guī)范以及競爭逐漸上升到品牌層面，這種模式將越來越難過。

　　從目前的行業(yè)格局來看，原來靠產(chǎn)品和價格走城市中低端以及院線的廠家現(xiàn)在遇到了來自國際巨頭的巨大的品牌壓力，下邊有來自低端價格產(chǎn)品的蠶食，這些一度過著“比上不足比下有余”的好日子的企業(yè)現(xiàn)在或者前途渺茫或者戰(zhàn)線收縮在一些價值對比小的院線體系。這些渠道雖然從行業(yè)利潤來看處于高利潤區(qū)間，但是行業(yè)性的安全事故往往出在這些不太透明的渠道身上，04年到05年幾起美容化妝行業(yè)的事故主要矛頭指向美容院線的，對于日化的責(zé)難有但不是很尖銳。因此未來走這個渠道的生存空間將處于很高的被宏觀整合的風(fēng)險中。

　　我們衡量一個企業(yè)健康程度的經(jīng)營指標之一包括成本，這個成本不僅僅指財務(wù)成本，還包括時間成本、機會成本、風(fēng)險成本、政策規(guī)范成本等等，不同的行業(yè)成本的具體指標是有差異的。因此一旦國家進行政策整合整個行業(yè)中的高利潤部分就被打掉，本土化妝品廠家發(fā)揮產(chǎn)能靈活優(yōu)勢的陣地就會丟失，而在日化線則面臨國際巨頭的品牌沖擊，在城市是處于萎縮狀態(tài)，而在農(nóng)村是各種低價產(chǎn)品曾經(jīng)在中國化妝品行業(yè)處于中堅位置的中小廠家將被迫進行兩個方面的戰(zhàn)略調(diào)整，這也是這類廠家從無到有發(fā)家的本事：跟隨模式和競爭模式。

　　跟隨模式是在復(fù)制別人的單個經(jīng)營要素，主要是產(chǎn)品和人，靠這兩個來整合渠道，從而達到與別人差不多的盈利水平，在市場空間足夠的情況下，“有飯大家吃”，等到空間壓縮之后，就成“有飯搶著吃”了。這樣企業(yè)之間的競爭勢必激烈，那么結(jié)果首先損耗的是盈利能力。跟隨到了最后就是同質(zhì)化，大家都生產(chǎn)差不多的產(chǎn)品，說不同多是概念上的，比如造個洋身份，或者在包裝上進行一些改良，比如顏色，比如瓶型，這些很難做到長時間的差異，等到企業(yè)把這些招都支完的時候，企業(yè)就陷入了直接市場競爭的局面了，大家拼廣告，拼返利，拼挖墻角的功力，拼企業(yè)的虧損承受力等。其實在啤酒行業(yè)和乳品行業(yè)還有個規(guī)模的方向，美容化妝品天生的價值基因決定了必須維持這種基本的或者相對的高價形象，只要給足理由甚至可能造成消費者“只買貴的不買對的”非理性錯覺。價格低了，甚至連問的人都沒有，美容是面子上的事情，多花幾個錢事小，讓人看到自己用這么廉價的化妝品丟了面子事情可就大了。所以，競爭到了最后兩敗俱傷。

　　企業(yè)一旦掉進這兩種經(jīng)營思維中將永遠走不出同質(zhì)化的泥潭：產(chǎn)品同化、廣告同化、形象同化、促銷同化、渠道同化、人員同化、執(zhí)行同化……更苦惱的是，傳統(tǒng)的差異化手段越來越不奏效，如區(qū)隔定位、CI、市場細分、強化執(zhí)行力等。事實上，對于同化問題任何直接從問題的同一層面尋找的差異化解決方案都是暫時的、局部的差異化，沒有多久這種差異化就會消失，生成更深刻、更復(fù)雜的新同化問題。因此，我們可以經(jīng)常看到這樣的現(xiàn)象：一個產(chǎn)品價格賣穿了，推出新產(chǎn)品替代，但是沒有多久新品價格又賣穿了，只好再想新產(chǎn)品……或者一個企業(yè)剛剛投放一個新產(chǎn)品，只要熱銷，蜂擁而至的跟進者就會使其產(chǎn)品價格迅速拉低，價格戰(zhàn)變成了市場的主旋律，而創(chuàng)新者卻束手無策。

　　實踐中，當我們面臨產(chǎn)品同化，銷售出現(xiàn)問題時，最常見的思路就是改造產(chǎn)品或者推出新品制造差異化；當我們感到原有渠道有問題時最先冒出的想法也是從渠道結(jié)構(gòu)或者管理手段上尋找差異。但事實證明，這種思維方式就象割韭菜一樣，永遠無法徹底解決，何況尋找差異的過程本身是很困難的；問題的核心是：面對這樣的問題，A企業(yè)、B企業(yè)、C企業(yè)等思路都差不多，甚至是一樣的，新的同化由于這種思路上的一樣已經(jīng)再次存在了，大家的所謂“差異化”的解決辦法實際上只有時間上的先后差別，效果上只是70分和71分的區(qū)別（這也是目前執(zhí)行力盛行的原因之一），絕對不會有70分和90分的長久而且巨大的差距。否則，我們不會看到每年有那么多失敗的“新產(chǎn)品”，也不會看到一個小店一天會有“5個企業(yè)市場推廣員”去拜訪而麻木不仁。與此同時，我們又看到成功的企業(yè)或者國際型企業(yè)，一個產(chǎn)品可以盈利幾年甚至數(shù)十年還在市場上暢銷，他們靠的絕對不是某個營銷要素制勝的，更不是差異化的產(chǎn)品，靠的是模式，以盈利為核心的差異化模式。

　　事實上，雅芳在直銷模式上的轉(zhuǎn)變已經(jīng)導(dǎo)致其盈利模式面臨同質(zhì)化的窘境，其高檔形象是建立在這個模式之上的，離開這個模式在傳統(tǒng)模式面前品牌顯然失去獨特價值支撐呈現(xiàn)下滑趨勢，任何一種商業(yè)模式的盈利一定是所有經(jīng)營要素協(xié)同作用的結(jié)果，不是哪個環(huán)節(jié)簡單改善就可以一下子轉(zhuǎn)換過來的，轉(zhuǎn)換意味著重新定位，而定位是需要成本的。在競爭加劇的情況下，很多中小企業(yè)往往不斷變換經(jīng)營主題，結(jié)果是帶來巨大的綜合成本，容易導(dǎo)致企業(yè)癱瘓死亡。

　　目前國內(nèi)廠家普遍是一種渠道推動模式，競爭層次充其量是產(chǎn)品品牌層面的競爭，在企業(yè)品牌層面的競爭力很微弱，健康的品牌應(yīng)該包含三個層面，認知層面、銷售即購買指向?qū)用?、盈利即價值支持層面，而在產(chǎn)品品牌層面，國內(nèi)90%以上的廠家仍然處于認知層面，購買指向由于渠道的花心（利益導(dǎo)向所形成的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分化）而使之失去基礎(chǔ)。

　　鑒于化妝品本身的獨特價值特征，要具備產(chǎn)品價格的抗競爭能力，就必須從消費者價值方面進行消費者管理，管理的內(nèi)容就是消費價值，這個價值怎么來迎合產(chǎn)品價值，就是最基本的價值協(xié)同概念。

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