目前，服裝業(yè)的主要銷售模式有二種方式，一種是走傳統(tǒng)的銷售道路，即批發(fā)。批發(fā)是采取普通的銷售通路，靠走量獲取利潤，在新的市場競爭形式下利潤漸漸壓縮，生存的空間不大；一種是經營品牌，走特許經營的路線，特許經營有自營、加盟、聯營等模式。現階段服裝市場以自營與加盟為主，而聯營則在企業(yè)銷售模式中占有一小部份，一般情況下，服裝企業(yè)只有在本身所在的城市進行聯營。自營與加盟的銷售模式，有優(yōu)勢也有弊端。對于自營來說，優(yōu)勢在于企業(yè)能完全掌控銷售渠道，不會因人員的變更，使銷售終端出現動蕩。另外其觸覺是完全接觸市場，能及時了解市場的信息，對于企業(yè)進行產品改良與經營方式的改善有很大的幫助。但也存在比如資金投入大、維護店鋪困難、容易造成庫存等問題。如以加盟為主，則無法及時獲取市場的信息，品牌維護困難等，而優(yōu)勢則是能吸納社會資金，通過加盟商建立起銷售渠道，把產品及時鋪向市場。因這兩種模式都有利有弊，也是眾多服裝企業(yè)雖不是很滿意，但又無法找到更好的銷售模式的困境。

　　前段時間與湘菜系某飯店的負責人在聊天。問起餐飲業(yè)的銷售模式，他說，他們原來也是與服裝的銷售模式一樣，走的是品牌加盟，但效果都不理想。品牌持有者只輸出品牌，而具體操作則完全由加盟商負責。這樣造成了雖然全國的加盟商都打著該品牌的名義，但菜式的烹調技術風格各異。對品牌持有者與加盟商都造成了品牌知名度的損失和經營的困難。一些加盟商因效益不好，經營效率滑坡，而漸漸關門倒閉。在這種情況下，他們考察了國外與國內市場，分析情況，經過一段時間市場的摸索之后，現在他們走的是聯營的路式。就是在當地選擇一些有實力的投資者。品牌持有者通過品牌、管理、菜式的優(yōu)勢資源進行合伙，當地的投資者則投入資金，雙方進行合資經營，共擔風險，共分利潤。這樣，投資者會有一種踏實的感覺。因為聯營是從單向走向雙向經營，兩個投資體的命運綁在一起，這樣強強組合，其市場的競爭力會更高一些?，F在他們的聯營店的經營都有起色，銷售業(yè)績也在逐步提升，市場反應強烈。

　　聽了他的一席話，我不禁想，在現階段服裝市場競爭壓力越來越大的情況下，何不尋找一種有效的銷售渠道，來進行品牌經營呢？眾所周知，目前，各服裝的銷售模式都存在著許多的弊端。如果也進行聯營。起碼可以解決以下幾個問題：

　　風險共擔

　　企業(yè)要成長壯大，就必須依靠流通渠道，進行產品的銷售。而流通渠道的建立，都必須依靠加盟商。過去的形式是，加盟商認準某個品牌服飾之后，支付一定的加盟費，而品牌持有者則提供產品、管理模式、廣告宣傳、活動推廣等資源支持。這種方式實為單向性，即加盟商在加盟某個品牌之后，投入資金，自主經營、自負盈虧。而品牌持有者在予以品牌、產品、宣傳等資源支持之后，其經營則完全由加盟商負責，這樣風險較大的。因為，品牌持有者畢竟有許多加盟商，他不可能把全部精力都放在一個加盟商，去培育扶持加盟商去發(fā)展，這樣，風險完全由加盟商承當。如果品牌持有者與加盟商進行聯營，這牽涉到其切身的利益問題，加盟商的銷售多寡，則直接影響著品牌持有者的業(yè)績。如果這樣，品牌持有者會投入全部精力，以求與加盟商把聯營店做成有利的銷售終端。

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　　資源共享

　　在以加盟的合作形式中，服裝企業(yè)總是遇到加盟商執(zhí)行不力的情況，許多很好的活動策劃，在具體的執(zhí)行中遇到困難；品牌形象無法得到統(tǒng)一，市場的信息無法及時回饋到生產商。造成這種原因，具要是加盟商與生產商的意識形態(tài)沒法統(tǒng)一。各自都以自我利益為中心。形成彼此一種對立的矛盾。如果實行聯營，那么，加盟商與生產商建立起一種戰(zhàn)略聯盟，也是利益的命運共同體，形成一種正合的博弈關系。一方面，加盟商因為經營風險的減少，其執(zhí)行生產商的營運政策的執(zhí)行力會大大加強。另一方面，牽涉到自身利益的問題，生產商會對加盟商投入更多的資源支持。這樣一種強勢組合，必定會形成一種強勁的戰(zhàn)斗力。

　　品牌形象統(tǒng)一

　　實行戰(zhàn)略聯盟，生產商與加盟商形成一種命運共同體，在品牌塑造上，加盟商也會完全按生產商的意原去做，這樣，就不會像加盟時一樣，明明是生產商設計好的專賣店形象設計圖，而在具體的施工過程中，會因加盟商的喜好，而更換材質與更改設計圖，造成生產商的品牌形象在全國無法得到統(tǒng)一，無法形成統(tǒng)一的品牌形象。在區(qū)域市場的廣告宣傳上，也會因又方有利資源的組合，會進行區(qū)域的品牌宣傳。

　　當然，任何一種的銷售模式，都需要一種有效的臨管機制，對雙方加以監(jiān)督，才能使這種銷售模式不偏離軌道，按雙方既定的目標去進行。對于聯營，生產商與加盟商都需要以下幾種管理機制來加以約束。

　　成立聯營管理機構

　　聯營需生產商對聯營一方，也就是在區(qū)域的銷售網點進行遠程控制。在這種情況下，生產商無法像加盟商的監(jiān)管那樣，加盟商的營運完全由其自己管理，生產商只需在開店前對其進行技術指導、平時定期派員巡視就可以。聯營因為產銷雙方的一種投資。因此，為了有效地控制銷售方，生產商需派常人駐與當地，協(xié)助監(jiān)管對方的日常營運工作。這種常派人員的身份，不似加盟時一樣，加盟的銷售模式，如果是生產商派出的人員，只是以局外人的身份，對其進行指導，加盟商的銷售情況并不與其密切相關。如果是聯營，這個派出的人員是非常重要的，相對來說，他的權力也相當大，對于營運情況有發(fā)言權，也就是說聯營店的銷售業(yè)績與派出人員密切相關。其直接與聯營店店主負責著整個店的營運。因此，成立聯營管理機構，派出有經驗人常駐當地，是生產商需做的第一步。

　　完善管理制度

　　完美先進的管理制度，是對聯營這種營銷模式得以實行的保證。生產商必需建立起管理制度，明確管理職責。因為投資雙方的是聯營經營的形式出現的，有了管理制度，對兩方的工作人員進行權力與職責分工，才能使人盡其責，人盡其才。才不會形成幫派，搞權力爭奪戰(zhàn)，也避免出現工作推諉的現象。完善的管理制度，也能保證物流的供應、資金管理、品牌的推廣等各項工作有條不紊的開展。另外，人因為利益的紛爭，總會存在一些矛盾，如果有先進管理制度，明確雙方的義務與價值，也就是說聯營雙方，首先明確雙方的投入，再明確雙方的收益分配，這樣，也極大地避免了可能會因利益分配問題帶來的糾紛。

　　聯營是銷售模式的一種新方式，對于這種新的銷售模式，生產商不像以前實行加盟制那樣，依靠吸收優(yōu)秀的加盟，來進行產品的銷售。這種模式徹底地改變了那種依靠加盟費來充實資金來源；依靠有經驗的加盟商來實行銷售渠道的建設，鋪開銷售網絡，以擴大市場的份額。這種模式給生產商帶來的是一種機遇，也是一種挑戰(zhàn)，因為，聯營要求生產商無論是從財力上與物力來說，投入是比較大的。也會給生產商帶來一種壓力。但是，如果經營得好，聯營給生產商帶來的利潤也是巨大的。

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