五糧液作為行業(yè)的一面旗幟，其每年舉行的經(jīng)銷商大會(huì)之所以會(huì)讓人如此關(guān)注，其原因不僅因?yàn)樵谖寮Z液麾下集聚著當(dāng)今活躍在酒界的眾多精英，更重要的還在于下一年五糧液營(yíng)銷政策的明確公布及其營(yíng)銷政策的演進(jìn)、變化和延續(xù)，尤其是后者。這些營(yíng)銷政策的演進(jìn)、變化和延續(xù)性的形成，不僅可以看作是五糧液人準(zhǔn)確把握市場(chǎng)脈搏、深刻洞悉行業(yè)變化和消費(fèi)需求的反映，它的實(shí)施也對(duì)整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生了直接影響。

　　回顧剛剛結(jié)束的五糧液集團(tuán)2002年經(jīng)銷商大會(huì)，可以用如下幾句話來(lái)概括此次會(huì)上五糧液集團(tuán)公布和對(duì)外傳達(dá)出來(lái)的信息（這些信息有些可以看作是五糧液集團(tuán)近年來(lái)或干脆是未來(lái)的營(yíng)銷理念，有些則完全是2003年即將推行的具體化營(yíng)銷政策）即高舉誠(chéng)信大旗、痛斬（服務(wù)公司）系列品牌、推進(jìn)（實(shí)現(xiàn)）“三個(gè)轉(zhuǎn)變”、執(zhí)行強(qiáng)勢(shì)（價(jià)格）政策。

　　痛斬系列品牌，去粗取精，去劣存優(yōu)；由開(kāi)發(fā)品牌向開(kāi)發(fā)名牌、培育名牌轉(zhuǎn)化

　　第一和第四個(gè)問(wèn)題，前文已有較為深刻的闡釋和論述，筆者在這里就不再贅述。先略說(shuō)第二個(gè)即服務(wù)公司痛斬系列品牌問(wèn)題。

　　與茅臺(tái)外部環(huán)境混亂狀況（盡管茅臺(tái)申請(qǐng)了原產(chǎn)地保護(hù)，但在仁懷及茅臺(tái)鎮(zhèn)上打茅臺(tái)酒擦邊球、侵害茅臺(tái)酒知識(shí)產(chǎn)權(quán)的不法者還不是少數(shù)）不同，酒業(yè)大王五糧液的問(wèn)題更多的是來(lái)自自身（也正因?yàn)閬?lái)自自身，解決問(wèn)題的主動(dòng)權(quán)就牢牢掌握在自己手中，解決問(wèn)題的速度也會(huì)快得多）。系列品牌良莠不齊問(wèn)題，已讓酒大王煩惱多時(shí)。盡管五糧液的品牌開(kāi)發(fā)模式業(yè)內(nèi)許多人都津津樂(lè)道，而且至今仍然可以稱為品牌開(kāi)發(fā)典范，但良莠不齊的系列品牌不僅牽扯五糧液的精力，讓五糧液感到不容易控制，而且背著老子胡來(lái)的不孝子孫們更成為人們指摘老子的借口和理由，“五糧液”這塊金字招牌也多少因此而“沾染”了幾許灰塵。五糧液顯然早已認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題。此次五糧液經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的沉寂，最終決定痛斬服務(wù)公司所有系列品牌（即服務(wù)公司不再?gòu)氖聫氖戮祁惿a(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)），不能不讓人感覺(jué)是一個(gè)明智的決定。有人說(shuō)五糧液是成也開(kāi)發(fā)，敗也開(kāi)發(fā)（“成也買斷，敗也買斷”），這話雖然不怎么確切，但系列品牌的負(fù)面影響是五糧液進(jìn)一步壯大和發(fā)展的隱患：這是不容置疑的事實(shí)。或許“最大的敵人是自己”這句話用在當(dāng)今酒業(yè)大王五糧液身上最恰當(dāng)不過(guò)。主動(dòng)觸動(dòng)雷區(qū)，拿自己開(kāi)刀，需要的不僅是勇氣，更需有對(duì)自身未來(lái)發(fā)展及行業(yè)細(xì)微變化的深刻體察。

　　痛斬服務(wù)公司系列品牌顯然不如所說(shuō)那樣簡(jiǎn)單，盡管五糧液有強(qiáng)大的自我控制和駕馭能力，但公司高層對(duì)這一問(wèn)題還是保持了審慎的態(tài)度。令人關(guān)注的是，12月18日在五糧液經(jīng)銷商大會(huì)和集團(tuán)有限公司副總裁、五糧液股份公司總經(jīng)理徐可強(qiáng)的報(bào)告中，并未直接提到此問(wèn)題，而只是在會(huì)前宜賓日?qǐng)?bào)刊發(fā)了一則“公告”。公司顯然意欲對(duì)此做低調(diào)處理。同時(shí)需要指出的是，截止記者發(fā)稿，五糧液服務(wù)公司對(duì)被斬的原旗下系列品牌善后處理仍然是個(gè)懸念。對(duì)該問(wèn)題的處理不僅值得關(guān)注，而且處理態(tài)度和善后方案也可一窺未來(lái)五糧液政策端倪。不過(guò)對(duì)被斬的服務(wù)公司系列品牌的善后處理也有人猜測(cè)：對(duì)于合同沒(méi)有到期的做得不好的系列品牌，就讓它自生自滅；對(duì)于合同沒(méi)到期的做得較好的系列品牌則可以另覓五糧液“婆家”，比如踏進(jìn)五糧液股份公司。但不管結(jié)果怎樣，他們都認(rèn)為，五糧液不會(huì)虧待經(jīng)銷商，公司也并非真心有意取締開(kāi)發(fā)品牌的經(jīng)營(yíng)行為，只不過(guò)是想提高門檻，選取一些可塑之才罷了。一位不愿透露姓名的原五糧液服務(wù)公司的系列品牌商告訴記者，盡管五糧液經(jīng)銷商大會(huì)已經(jīng)結(jié)束幾天了，但他們的老總還在廠里，正在與酒廠的有關(guān)方面商洽該品牌進(jìn)入股份公司一事。

　　痛斬服務(wù)公司系列品牌，五糧液是想提高門檻，選取可塑之才？如果這種假設(shè)和猜測(cè)是正確的話，那么它正好印證了五糧液2001年經(jīng)銷商大會(huì)上作出的“系列品牌由市場(chǎng)自主選擇”的政策，是該政策的進(jìn)一步演進(jìn)和延續(xù)，同時(shí)也正如我刊分析的那樣，它正式標(biāo)志著五糧液集團(tuán)品牌開(kāi)發(fā)管理模式從品牌開(kāi)發(fā)向名牌開(kāi)發(fā)和名牌培育的實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)變。這一點(diǎn)也正如徐可強(qiáng)在發(fā)言中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“如果五糧液不能培育十個(gè)、十幾個(gè)名牌，那么我們常做大王就是一句空話”。

　　另外一個(gè)問(wèn)題，五糧液服務(wù)公司為數(shù)不少的系列品牌大量退出市場(chǎng)后，會(huì)不會(huì)留下一些市場(chǎng)空白和機(jī)會(huì)？

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