案例六：伸入下游——跨過批發(fā)，直接做終端配送實例

　　伊利四川達州代理商張貴生在1998年曾做過加工廠，生產餅干之類的小食品往外賣。后來改行做經銷，但是不想像別人一樣去做批發(fā)或零售，因為以前做“廠家”時，經常參加一些會議和培訓，感覺批發(fā)行業(yè)有許多弊病，比如新品上市，批發(fā)商都不給宣傳，都是哪個好賣賣哪個，所以認為批發(fā)商很可能落伍。1997年11月拿到伊利牛奶，自己只有庫房，沒有門臉，沒法做零售后來遇到一件事：當?shù)匾粋€超市代理了一個品牌，可是拿到別的超市去賣都不愿接受。當時我們這里還沒有做配送的機構，于是他就想如果做一個處于中性狀態(tài)的服務機構，從代理商那兒取貨，再供給別的賣場，是不是就不存在這種尷尬呢？所以就決定不做批發(fā)，也不做零售，直接做配送，倉庫里只管進貨、出貨、結帳，沒有現(xiàn)場銷售。我找了一些業(yè)務員去別的賣場推銷伊利的產品，后來就逐漸把配送做到了城區(qū)的各個角落和鄉(xiāng)下。當時做起來非常困難，但現(xiàn)在想起來沒通過“批發(fā)商”這一關就直接轉向終端配送的代理商，我比別人超前了一步。

　　張經理認為今天的“配送中心”并不是真正意義上的只負責物流分配的配送商，而是集品牌代理與終端零售于一體的品牌代理商。也就是說如果把1997年以前的經銷商定義為坐商的話，1997年以后的經銷商則是行商，而2001年以后的經銷商只能是“跑商”，卻不是“配送商”。

　　（案例采寫：本刊記者郝亞輝）

　　案例七：司祥軍和專營店的故事

　　司祥軍是山東萊蕪魯源名酒經營有限公司的總經理。

　　20世紀90年代初期，名優(yōu)酒還是緊俏商品，當時的萊蕪市名酒經銷只有萊蕪市國營糖酒站一家，遠難滿足消費需求。司經理瞅準市場機會于1994年10月在萊蕪率先注冊成立了第一家私營名酒經銷公司，注冊資金為人民幣30萬元，憑借自身的關系，他專門經銷茅臺、五糧液、劍南春等名優(yōu)酒，業(yè)務主要以批發(fā)為主。

　　過了兩年滋潤日子，司經理感覺市場正在發(fā)生變化，這種變化的直接體現(xiàn)就是，自身的競爭優(yōu)勢越來越不明顯，隨著競爭對手的增多，名酒價格的透明化，魯源的營業(yè)額開始下降。萊蕪是山東12個地級市中最小的一個，人口僅僅120余萬，在競爭對手增加的情況下，市場只會萎縮，卻很難再出現(xiàn)大的增長。因為名酒消費是相對穩(wěn)定的，不比大眾酒，分蛋糕的人越多，每人分得的蛋糕必然會越來越小，司經理意識到應該有所轉變了。

　　經過一番籌備，1996年9月魯源成立了第一家連鎖店，地址選在城東的鳳城東大街（與在城西的魯源公司遙相對應）。之所以要開設連鎖店，司經理的想法是搞批發(fā)，利潤太小，又不利于打造公司的知名度，而搞連鎖，不但可以有效提高公司的名氣，而且零售業(yè)務的展開又增加了巨大的利潤空間，同時擴大了魯源的輻射能力。后來發(fā)展的事實也正如司經理當初預想的那樣：連鎖店的裝修檔次在當時雖然是層次最高的，各項投入費用也達到了將近10萬元，但連鎖店當年回收成本并實現(xiàn)純利5萬元。

　　嘗到甜頭的司祥軍分別在1997年6月、1998年8月在萊蕪市鋼城區(qū)和公司所在地又成立了魯源名酒專營二店、三店等，二店和三店經營的名酒品種和一店的品種一模一樣。2000年11月份，司經理又看中本市兩個著名的大型商超威瑪特超市和世紀賽特購物中心，在這兩個擁有大量客戶群的地方，他果斷改變戰(zhàn)術，采用租借專柜、利潤分成的辦法實現(xiàn)了魯源的成功進駐。幾個專營店和專柜的設立，魯源的業(yè)務量比原先翻了好幾番。

　　司經理告訴記者，現(xiàn)在魯源擁有6個專營店，60多名員工，在6個專營店中絕對盈利的有4個店，年實現(xiàn)盈利純利達到了50余萬元，零儲業(yè)務占到了總業(yè)務量的30%以上，加上批發(fā)業(yè)務現(xiàn)在的魯源全年盈利純利至少在100萬元以上。

　　俗話說，“蛇有蛇招，龜有龜?shù)馈?，說白了就是各有各的道，司祥軍自己回顧這幾年走過的歷程，他說，關鍵要根據(jù)當時當?shù)氐膶嶋H，逐步建立起自己的零儲網絡。

　　或許他正得益于于此。　　　　　

　　（案例采寫：本刊記者王建軍）

　　案例八：經銷商聯(lián)合實例

　　百龍公司創(chuàng)新“商商整合”模式

　　今年3月23日，全國各地47個調味品經銷商在廣州共同出資組建了廣州百龍商貿發(fā)展有限公司，該公司的組建被業(yè)內人士評價為是調味品行業(yè)“商商整合”的開始，是一個嶄新的嘗試。

　　百龍公司的47個股東都是全國各地大型調味品經銷商，絕大多數(shù)做到當?shù)匦袠I(yè)前三句的經銷商，平均每個省有兩個股東。百龍的注冊資金有1000多萬元，為了形成一個民主的決策氣氛，每個股東的出資額被要求不準超過30萬元。長沙經銷商王軍一在百龍組建之前曾經在長沙搞過經銷商聯(lián)合（他是長沙四小龍商貿公司的總經理），所以被股東們推選為董事長。

　　說到底，百龍公司的仍然是一個經銷商的聯(lián)形式，但是這種聯(lián)合不同于其他開工的聯(lián)合，它有三個特點：

　　首先這種聯(lián)合是通過組建規(guī)范化的股份公司的形式來實現(xiàn)的，這個公司完全是按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立的，有董事長，有11個股東組成的董事會，作為決策機構，同時還有3個股東組成的監(jiān)事會作為監(jiān)督機構，而公司的總經理及其他職員都是從社會上公開聘請的，這種聯(lián)合形式使得百龍公司的業(yè)務與各個股東的業(yè)務完全獨立?！?/p>

　　其次，這種聯(lián)合是一種強強聯(lián)合，47個經銷商絕大多數(shù)從事調味品經營多年，資本雄厚，完成了資本的積累，并且有自己固定的營銷網絡。第三，這種聯(lián)合是一種全國性，它不同于以往的區(qū)域性的聯(lián)合。

　　獨特的聯(lián)合形式使得百龍公司產生強大的合力，董事長王軍一認為，百龍的成立使得各地經銷商的小網連成了大網，形成了一個全國性的營銷網絡，通過這個網絡一個新產品可在短短的15天內在全國鋪貨，而且各地的市場信息能夠更快的反饋、共享。王軍一還認為實力雄厚的百龍公司在與上游廠家（包括國外調味品企業(yè)）談判時擁有了更多的籌碼，能夠為各個股東引進好的產品或者獲得更優(yōu)惠的政策。百龍公司的遠景計劃是：通過在上游控股，收購生產企業(yè)；下游參與產品的營銷，最終百龍在三五年內成為擁有強大生產基地，出口基地和自己控制的終端市場。百龍要上下游通吃。不過王軍一強調，百龍的核心定位將始終是一個流通公司，對于百龍公司代理的產品或自己貼牌加工的產品，各個股東有優(yōu)先經銷權。

　　根據(jù)對百龍公司近40位股東的采訪，我們發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)股東都有強烈的憂患意識，他們不甘于在廠家和終端之間兩頭受氣，不甘于為人作嫁，不甘于經銷商的橋梁作用被日益弱化；他們希望增強實力，希望可持續(xù)發(fā)展，希望能走出一條新的經銷商發(fā)展道路。

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