俗語(yǔ)說(shuō)：“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵”，但如果讓員工在企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)，這句話就可以反過(guò)來(lái)說(shuō)成“流水兵鑄就鐵打營(yíng)盤(pán)”了。

　　北京報(bào)道大學(xué)剛畢業(yè)的黃強(qiáng)6年前剛來(lái)公司時(shí)是做公關(guān)工作，后來(lái)被派到長(zhǎng)沙工作，用了一年半的時(shí)間，把長(zhǎng)沙辦事處從無(wú)到有辦成一個(gè)優(yōu)秀的辦事處，回來(lái)以后做產(chǎn)品經(jīng)理，干了一段時(shí)間后又做市場(chǎng)開(kāi)拓部經(jīng)理。經(jīng)過(guò)這么多次的輪崗，可以說(shuō)黃強(qiáng)對(duì)公司的所有工作都比較清楚了，不僅自己的工作效率提高，也會(huì)跟其他部門(mén)進(jìn)行很好的合作。而目前黃強(qiáng)正準(zhǔn)備擔(dān)任的下一個(gè)位置將是公司華中和華南的大區(qū)經(jīng)理，“說(shuō)實(shí)話，我剛來(lái)的時(shí)候并不清楚自己的能力和目標(biāo)，在公司我經(jīng)過(guò)了幾個(gè)崗位的輪崗之后，才走上了現(xiàn)在的職位上來(lái)。崗位輪換培養(yǎng)了我適應(yīng)新環(huán)境的能力，也使我們的組織更具有彈性和活力。這種崗位輪換，加強(qiáng)了我對(duì)公司業(yè)務(wù)工作的全面了解，也提高了我對(duì)全局性問(wèn)題的分析能力，不僅開(kāi)闊了我的眼界，也擴(kuò)大了我的知識(shí)面。”

　　流動(dòng)的力量

　　中國(guó)有句古話：流水不腐，戶樞不蠹。這句話用來(lái)形容“輪崗制”在企業(yè)中的作用再合適不過(guò)了。“任何人在工作中都需要挑戰(zhàn)和新鮮感，在一個(gè)崗位太久，就會(huì)形成惰性，而輪崗制則會(huì)使人對(duì)工作充滿新鮮感。”在記者對(duì)幾家實(shí)行輪崗制的企業(yè)進(jìn)行采訪的時(shí)候，這是很多人對(duì)企業(yè)為什么要實(shí)行輪崗制所給出的最直接的理由。

　　除此以外，也有的企業(yè)管理者是看到自己的企業(yè)部門(mén)與部門(mén)、人與人之間的信息交流和相互協(xié)作出現(xiàn)了問(wèn)題。用企業(yè)員工自己的話說(shuō)就是“總部一些制定政策的部門(mén)不了解一線客戶需求，出臺(tái)的政策很難執(zhí)行，瞎指揮。”“服務(wù)部門(mén)和事業(yè)部有隔閡，話說(shuō)不到一塊兒去。”沒(méi)有切身的體會(huì)是很難做到換位思考的，輪崗制正是解決這個(gè)問(wèn)題的良藥。

　　上海交大人力資源研究所顏教授說(shuō)，在一定程度上說(shuō)，人像動(dòng)物一樣具有喜新厭舊的本能，任何工作干的時(shí)間一長(zhǎng)，就可能感到厭倦無(wú)聊。一些具有先進(jìn)的人力資源管理理念的企業(yè)為了調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，引入了工作再設(shè)計(jì)的理念，在企業(yè)中實(shí)行崗位輪換、彈性工作制等管理變革。企業(yè)有意識(shí)地安排職工輪換做不同的工作，可以給員工帶來(lái)工作的新鮮感、新奇感，可以讓員工取得多種技能，同時(shí)也挖掘了各職位最合適的人才。

　　“我們公司是在1997年成立的，成立之初只有幾個(gè)人，公司發(fā)展到2000年的時(shí)候，由于業(yè)務(wù)的急速發(fā)展，人員數(shù)量擴(kuò)張得非常厲害，一下子從原來(lái)的幾個(gè)人幾十個(gè)人猛增到200多人。同時(shí)由于公司歷來(lái)的傳統(tǒng)是，招聘員工基本是從大學(xué)校園招來(lái)的應(yīng)屆畢業(yè)生，你根本無(wú)法知道誰(shuí)在什么崗位上是最合適的，因此從那時(shí)開(kāi)始，我們就一直延續(xù)‘輪崗’的制度。”明基公司公關(guān)部的宋靜向記者介紹當(dāng)初明基實(shí)行“輪崗制”的最初原因。“當(dāng)然除了這個(gè)原因以外，從更深的一個(gè)層面講，如果不實(shí)行輪崗制，可能有的員工會(huì)想，來(lái)明基已經(jīng)2～3年了，除了向目前的序列發(fā)展之外，我還有什么樣的發(fā)展空間呢？我還有什么樣的能力呢？”

　　記者在采訪中也了解到，有的企業(yè)之所以要實(shí)行輪崗制，主要的目的還在于對(duì)公司內(nèi)部的人才和干部培養(yǎng)的需要。他們認(rèn)為，在整個(gè)公司發(fā)展過(guò)程中，任何一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)都是有限的，需要通過(guò)不同崗位的鍛煉才能成為一個(gè)符合要求的人才。一個(gè)人在一個(gè)崗位上有了一定的工作經(jīng)驗(yàn)后調(diào)到其他的崗位上，對(duì)許多問(wèn)題就會(huì)有新的看法和認(rèn)識(shí)，能夠提高對(duì)工作的分析能力和內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的能力。尤其是公司的中層管理人員，是公司發(fā)展的骨干力量，更需要輪崗制。

　　360度口碑下的輪崗

　　據(jù)了解，目前在一些大型的高科技企業(yè)和著名外企中實(shí)行輪崗制的公司較多，華為、西門(mén)子、愛(ài)立信、柯達(dá)、海爾、北電網(wǎng)絡(luò)、聯(lián)想、明基等公司也都在公司內(nèi)部或跨國(guó)分公司之間進(jìn)行了成功的崗位輪換。他們?cè)诰唧w的實(shí)行中，各自的方法又有所不同。

　　華為為了在人力資源管理中引入競(jìng)爭(zhēng)和選擇機(jī)制，在公司內(nèi)部建立一個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)，目的是促進(jìn)人才的合理流動(dòng)，通過(guò)崗位輪換實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和激活潛力。他們還明確規(guī)定，高中級(jí)干部必須強(qiáng)制輪換。

　　有資料顯示，在北電網(wǎng)絡(luò)，通常員工大概工作兩年就會(huì)有輪崗的機(jī)會(huì)，當(dāng)然輪崗要征詢員工的意見(jiàn)，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫內(nèi)部調(diào)度，用來(lái)通過(guò)輪崗增加員工的能力。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個(gè)崗位呆18個(gè)月或24個(gè)月的時(shí)間，這樣使他對(duì)現(xiàn)有的工作有一個(gè)足夠的了解。如果員工有輪崗的需求，可以向人力資源部提出來(lái)，然后人力資源部會(huì)在別的部門(mén)給他找機(jī)會(huì)，有時(shí)候別的部門(mén)也將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意，可以通過(guò)面試交流，如果大家都同意的話，這個(gè)員工通常就會(huì)到新崗位進(jìn)行工作試用。為了避免內(nèi)部部門(mén)之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個(gè)崗位工作滿18或24個(gè)月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。

　　“我們規(guī)定，工作一年以內(nèi)的員工自己是沒(méi)有資格挑選工作的，需要聽(tīng)從領(lǐng)導(dǎo)的安排。工作兩年的員工當(dāng)他提出要離開(kāi)現(xiàn)在的崗位時(shí)，只要所取得部門(mén)主管同意接受，現(xiàn)在的崗位領(lǐng)導(dǎo)是不能強(qiáng)留的。當(dāng)然，你如何能夠讓所取得部門(mén)主管接受，主要還得看你自己的工作能力，在以前的部門(mén)的業(yè)績(jī)以及和團(tuán)隊(duì)的關(guān)系等等方面。正所謂內(nèi)部的跳動(dòng)也需要‘360’度口碑。”宋靜說(shuō)：“目前明基的公司架構(gòu)主要分為銷(xiāo)售、推廣、人力資源、財(cái)務(wù)以及物流等幾個(gè)主要部門(mén)，在這幾個(gè)部門(mén)中，人員都可以實(shí)現(xiàn)流動(dòng)。”根據(jù)明基所提供的資料，每年公司新近員工200～300人，在一年以后，大約有60%的人實(shí)現(xiàn)了崗位的輪換。

　　保持輪崗中的動(dòng)態(tài)平衡

　　“經(jīng)過(guò)輪崗，現(xiàn)在公司許多的經(jīng)理都是多面手，都是成熟的管理者，這說(shuō)明公司已經(jīng)成熟起來(lái)了。雖然作用不好量化出來(lái)，但對(duì)提高整個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)績(jī)起著決定性的作用。宋靜說(shuō)：“如果一定要定量評(píng)估的話，那么公司在中國(guó)這幾年的業(yè)績(jī)——一直保持高速增長(zhǎng)就能說(shuō)明問(wèn)題。從1999年實(shí)行輪崗以后至2001年公司的營(yíng)業(yè)額保持每年30%以上的增長(zhǎng)速度。”

　　當(dāng)然，客觀地講，崗位的“流動(dòng)”和公司的整體“穩(wěn)定”之間必然會(huì)存在矛盾，那么如何確保輪崗制形成“穩(wěn)定的流動(dòng)”，從而避免輪換給公司業(yè)務(wù)造成損失？需要實(shí)行輪崗制的公司如何建立一系列的制度來(lái)保證這種“動(dòng)態(tài)平衡”？

　　“一個(gè)員工在一個(gè)崗位工作了幾年，業(yè)務(wù)、關(guān)系等各方面都比較熟悉了，一旦輪崗會(huì)不會(huì)造成一些損失，因此每個(gè)要實(shí)行輪崗制的公司要充分考慮到這個(gè)問(wèn)題。”北京東方之杰管理咨詢公司的人力資源管理專(zhuān)家王寧提出了幾個(gè)方案：

　　首先是建立嚴(yán)格的管理制度———公司的解決辦法是靠流程化、規(guī)范化的管理把員工個(gè)人特有的作用降低。公司把任何一個(gè)項(xiàng)目、任何一種工作最大可能地流程化。比如一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)幾個(gè)產(chǎn)品，任何一個(gè)產(chǎn)品上市前需要做什么準(zhǔn)備工作，三個(gè)月后應(yīng)做什么，半年后應(yīng)做什么，都要寫(xiě)清楚，公司把它叫做工作手冊(cè)。所以每個(gè)項(xiàng)目組、每個(gè)職位都有一個(gè)很?chē)?yán)格的工作流程，如果來(lái)了新同事，他根據(jù)這個(gè)手冊(cè)，會(huì)很快進(jìn)入角色。

　　其次，相對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，輪崗只有10%～20%的員工，不會(huì)對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)造成過(guò)大的影響。對(duì)于公司經(jīng)理這一層，對(duì)公司基本的情況應(yīng)該是比較了解的，他一旦進(jìn)入一個(gè)新角色，會(huì)很快熟悉起來(lái)的，不用太多的適應(yīng)時(shí)間。

　　再者，對(duì)于公司重要的崗位和層級(jí)高的崗位不實(shí)行輪崗，比如大區(qū)經(jīng)理和銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)理等崗位保持穩(wěn)定。輪崗基本遵守的原則是“級(jí)別越低的員工輪崗給公司造成的影響越小，級(jí)別越高的崗位輪崗造成的影響越大。”同時(shí)要注意“輪崗不應(yīng)過(guò)于頻繁”。

　　在記者對(duì)幾家公司人力資源負(fù)責(zé)人的采訪調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有很多公司雖然也想在公司實(shí)行輪崗制，但是往往剛一開(kāi)始就會(huì)遇到一些實(shí)際問(wèn)題而難以實(shí)行下去，“現(xiàn)在的崗位就是‘一個(gè)蘿卜一個(gè)坑’，因此剛開(kāi)始時(shí)，好像哪一個(gè)也動(dòng)不得，感覺(jué)難度特別大。”“憑什么來(lái)做輪崗呢？一沒(méi)制度，二沒(méi)崗位要求。”

　　對(duì)于這樣的問(wèn)題，王寧認(rèn)為：輪崗可行性比較高的方法是雙向的、互換的，你的人到我這兒來(lái)，我的人到你那兒去。雖然能力略有差異，但對(duì)業(yè)務(wù)的影響不大。其次，他認(rèn)為輪崗不能等到萬(wàn)事俱備后實(shí)施。理想的情況當(dāng)然是當(dāng)崗位勝任力梳理完成，有了每個(gè)崗位勝任工作必須具備的相關(guān)崗位工作經(jīng)驗(yàn)后，才能制定出非常體系化的輪崗機(jī)制，但需等待的時(shí)間還是未知數(shù)，現(xiàn)實(shí)的做法還是邊嘗試邊改進(jìn)。王寧最后提出的建議是：“不過(guò)，客觀地說(shuō)，并不是所有類(lèi)型的企業(yè)都適合采用輪崗制，一般而言，消費(fèi)產(chǎn)品類(lèi)的公司更合適，而一些專(zhuān)業(yè)技術(shù)要求高，或者是研發(fā)為主的企業(yè)就不太適合采用輪崗制”。

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