近年，葡萄酒在廣東發(fā)展迅猛，三家長城（華夏、煙臺、沙城）占了整體葡萄酒市場份額的50%以上，其中華夏長城由于盤踞廣東達15年，更是名副其實的老大，筆者前段時期對廣州的近100多家商超、餐飲、夜場進行地毯式走訪，發(fā)現(xiàn)華夏的鋪貨率可達95%以上，而其它的一些競爭品牌偶爾會在一些餐飲和夜場見到，大部分會是在KA賣場和一些中小型商超、零售店、煙酒專賣店和長城爭奪，2004年張裕發(fā)狠拿出2000萬元來砸廣東市場，從廣州情況看絲毫沒有被撼動。那么對于其它一、二、三線葡萄酒非主導(dǎo)品牌來說，在廣東真的沒有機會了嗎？對于他們來說該怎樣來分廣東葡萄酒份額中的一杯羹呢？

田忌賽馬的啟示

戰(zhàn)國時代的田忌用最差的馬和對手最好的馬比賽，用自己最好的馬和對手中等的馬比賽，而用自己中等的馬和對手最差的馬賽跑，結(jié)果田忌雖然在整體實力弱的情況下仍然贏了兩場而只輸一場。這個故事告訴我們，即使在今天我們的營銷資源相對弱勢的情況下，只要配置的合理巧妙仍然可以取勝。如果我們把廣東市場劃分為A類（重點）、B類（次重）、C類（中等）三類看，長城品牌會將重要力量放在A類，逐漸下移到B、C類，假如進攻型品牌以重要資源投入到B類市場，其次是C類，然后將最弱勢的資源投入到A類市場，這樣依然可以在整體上勝出。

廣州市場，想說愛你不容易 

廣州無疑是長城要嚴防死守的中心市場，在廣東的整體份額上占據(jù)了相當大的比重，從其對餐飲、夜場終端的投入來看，簡直是志在必得。由于長城對廣州的終端封鎖，二、三線葡萄酒在廣州市場被鎖定在以商超為主的渠道終端上，而這種大流通的渠道，是以品牌作為前提的，在銷量很有限的情況下，面對昂貴的廣州媒體顯然是一筆不小的投入，這對二、三線品牌壓力是很大的。中心城市的營銷成本不僅僅體現(xiàn)在媒體上，還包括人員工資、進場費及高昂的辦公費用，因此首先攻打中心城市是需要慎重的。葡萄酒由于受價格和文化的影響，消費者比較理性，是一個相對慢熱型的產(chǎn)品，很難像保健品和化妝品那樣在短期內(nèi)靠廣告一轟立刻見效，因此要有打持久戰(zhàn)的準備。當然消費者的選擇是多樣化的，非主導(dǎo)品牌必須要明確自己的定位，究竟是市場跟隨者還是補缺者，如果自身不明確而盲目的采取進攻，就算是在短期內(nèi)靠大的廣告投入來轟炸市場，銷量攀升的很快，但是當主導(dǎo)品牌對你圍剿的時候，由于缺乏雄厚的實力與根基，就會很快下滑，筆者記得在幾年前的太陽啤酒和大帝酒，曾經(jīng)轟轟烈烈地轟了一陣子廣州，結(jié)果很快就銷聲匿跡了。

邊緣市場－主導(dǎo)品牌的死穴

主導(dǎo)品牌在邊緣出現(xiàn)弱點是“必然”的，原因如下，第一，企業(yè)在作市場規(guī)劃的時候都是按照銷售任務(wù)的一定比例來規(guī)劃市場投入的，而各市場又會根據(jù)各不同區(qū)域市場的回款計劃的多寡來劃分各區(qū)域市場的費用投入的，因此對邊緣市場的投入是比較有限的，主導(dǎo)品牌一定要確保中心市場的穩(wěn)固，甚至會加大對其投入，由于預(yù)算是基于廣東市場整體制訂的，這樣勢必會削弱對邊緣市場的投入；第二，邊緣市場距離主導(dǎo)品牌營銷總部會比較遠，在物流、現(xiàn)金流、信息流上相對會容易受阻，管理成本加大，會影響到區(qū)域邊緣市場的營銷效率，出現(xiàn)的問題不能夠及時解決，在實施總部計劃的時候往往會慢一拍；第三，由于葡萄酒類產(chǎn)品的渠道特點，區(qū)域化是必然趨勢，必須是重心下移和精耕細作型操作，靠總部的大一統(tǒng)的粗放式管理只能是對邊緣市場形成束縛而不能體現(xiàn)實戰(zhàn)的靈活應(yīng)變性，各市場有各市場的特點和復(fù)雜性，總部的策劃人員在辦公室是無法拍腦袋解決的，這必然會影響區(qū)域邊緣市場的運作成效；第四，主導(dǎo)品牌在區(qū)域邊緣市場的成效往往也取決于對當?shù)厥袌鲑Y源的控制，由于鞭長莫及，在對當?shù)氐恼?、媒體、終端等資源的把握未必最有優(yōu)勢，例如某三線品牌在廈門市場啟用當?shù)厝俗鍪〗?jīng)理，由于擁有非常優(yōu)勢的政府、媒體、經(jīng)銷商和渠道資源，很快就打開局面，在廈門市場一度做到銷量第三位；第五，由于主導(dǎo)品牌價格已經(jīng)相對透明，并且在投入上比較保守，加上一種大牌心態(tài)，往往會在與經(jīng)銷商和終端的溝通中表現(xiàn)出輕慢的態(tài)度，因此經(jīng)銷商與主導(dǎo)品牌的關(guān)系會出現(xiàn)松動，本人在衡陽訪問經(jīng)銷商的時候，就看到一經(jīng)銷商準備放棄主導(dǎo)品牌而選擇了一個在當?shù)赝度氪蠖依麧櫢叩钠放啤?/p>

筆者近期去考察東莞市場的時候，看到雖然長城仍然占據(jù)一定優(yōu)勢，但是相比廣州已經(jīng)是弱了很多，長城賴以控制市場的餐飲和夜場，呈現(xiàn)的是各品牌千帆競過的局面，在東城區(qū)酒吧一條街，王朝、沙城酒莊、張裕與長城爭奪很激烈，而餐飲酒店里，葡萄酒品牌更是眼花繚亂，而在KA賣場和中小型超市，除了張裕、王朝、沙城、豐收、威龍、新天、香格里拉、茅臺、古井、雪蘭山、亞洲紅等都見得到外，蜀國風情、大華、百納城、佳瑞莊園、雍正皇朝、云門莊園也云集與此，而更讓筆者驚嘆的是，這里簡直成了一些打長城擦邊球的品牌的“天堂”，其模仿之心思縝密，簡直可以以假亂真，令人“佩服之至”。尤其可以圈點的是豐收，在東莞鋪貨率很高，風頭很勁，而在廣州幾乎很難看得到。

邊緣市場戰(zhàn)略

看來，眾多非主導(dǎo)品牌會選擇邊緣市場作為突破點，但是邊緣市場當如何運作呢？是僅僅是退而求其次的避主導(dǎo)品牌之鋒芒呢，還是像田忌賽馬一樣來進行戰(zhàn)略上的資源組合配置，從而達到以弱勝強的結(jié)果呢？這是個主動與被動的關(guān)系。

能忍者必謀于遠。葡萄酒是一個高速增長的行業(yè)，一些外來資本紛紛進入，當然希望大撈一把，因此紛紛選擇消費力強的中心城市，同時在制訂戰(zhàn)略和政策的時候也比較盲目，但是葡萄酒營銷的特性決定了難以快速產(chǎn)生回報，因此，非主導(dǎo)葡萄酒品牌必須著眼長遠，心態(tài)要平穩(wěn)，不能急功近利。

企業(yè)在選擇邊緣市場的時候，一定要從戰(zhàn)略位置上著眼，即選擇對手的薄弱環(huán)節(jié)又有相當?shù)氖袌鋈萘浚瑫r在交通上要占據(jù)有利地位，不僅可以帶動其周邊的市場，也可以和其它的邊緣市場形成犄角之勢，在時機成熟時可以便于進入中心城市。在戰(zhàn)略性邊緣市場，企業(yè)可以利用相對的資源優(yōu)勢，在這里啟動相對中心城市廉價的終端、人力和媒體資源等，形成一個自成體系的營銷系統(tǒng)，將戰(zhàn)略重心放在這里，因時因地制訂市場策略，以便于超越主導(dǎo)品牌。企業(yè)要將戰(zhàn)略性邊緣市場打造成樣板市場，在過程中摸索和調(diào)整策略和政策，這樣不僅為開拓其它邊緣市場的經(jīng)銷商制造了可信賴的依據(jù)，同時利用能夠成形的策略和政策能夠快速的啟動其它邊緣市場。邊緣市場戰(zhàn)略進可攻，退可守，由于經(jīng)過長期的耕耘，市場基礎(chǔ)已經(jīng)穩(wěn)固，即使遭到主導(dǎo)品牌或其它對手的強攻，也難以撼動。

筆者曾經(jīng)留意力加、虎牌啤酒多年，這兩個品牌同屬于在海南設(shè)廠的亞洲太平洋釀酒公司，在海南市場鞏固地位后開始向廣東進發(fā)，他沒有貿(mào)然打入廣州，而是在6-7年以前就開始在珠三角安營扎寨了，筆者每次去珠三角都看得到在餐飲場所的廣告，去年，偶然在廣州的某中等酒店看到了力加的促銷小姐，而近期看到了他的公共汽車車身廣告，可以看得到是步步為營，由于市場基礎(chǔ)扎實所以大有不可擋之勢。

對于目前高速發(fā)展的葡萄酒行業(yè)，機遇與挑戰(zhàn)并存，企業(yè)必須首先要考慮的是生存，然后可持續(xù)發(fā)展的問題，邊緣化戰(zhàn)略為企業(yè)的發(fā)展積聚了能量，當時機成熟時一飛沖天！

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