圍繞企業(yè)核心能力進行業(yè)務(wù)和資產(chǎn)的重組

 作者:王明夫    98


 中國有很多企業(yè)或者企業(yè)集團,規(guī)模很大,但生存和發(fā)展的能力很弱。


  第一,它們普遍沒有核心能力,資產(chǎn)和業(yè)務(wù)是一堆大雜燴;


  第二,它們內(nèi)部的子要素一盤散沙,彼此之間(資產(chǎn)與資產(chǎn)之間、業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間)缺乏協(xié)同效應(yīng);


  第三、它們的管理滲透不能周延,集團內(nèi)部山頭林立,形不成統(tǒng)一管理。這樣的企業(yè)或企業(yè)集團,無論規(guī)模有多大,無論歷史上有多輝煌,在加入WTO之后的新競爭時代,它們都將面臨何以繼續(xù)的問題。


  圍繞企業(yè)的核心能力進行全面的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資產(chǎn)重組,應(yīng)該說是中國企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的當(dāng)務(wù)之急,也是中國企業(yè)管理升級中的普遍命題。


  自1990年C·K·普拉哈拉德和G·哈默爾在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表“公司的核心競爭力”(The Core Competence of the Corporation)一文以來,一場企業(yè)核心能力(Core Competence)的研究與應(yīng)用熱潮就在歐美掀起。


  根據(jù)企業(yè)核心能力理論,每家企業(yè)都有各種各樣的能力(例如制造能力、分銷能力、技術(shù)能力等等),也會有自己的一定專長。但不同的能力與專長,對企業(yè)的重要性是不一樣的。那些能夠給企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢和超額利潤的能力與專長,就是企業(yè)的核心能力。


  識別企業(yè)核心能力的標準有四條:


  第一,核心能力是企業(yè)的獨特專長。所謂“獨特專長”,必須是競爭對手難以模仿和追趕,也無法完全交易的。如果容易模仿或追趕,或者就像設(shè)備和專利那樣可以通過交易而獲得,那么就很難給企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢和超額利潤。


  第二,核心能力具備充分的用戶價值,能夠給公司顧客提供根本性和實質(zhì)性的利益與效用。例如通過商業(yè)炒作把沒有實質(zhì)效用的保健品推銷給消費者的營銷能力,再強大也只能是暫時的,構(gòu)不成企業(yè)的核心能力。


  第三,核心能力應(yīng)該能夠衍生多種強勢產(chǎn)品或服務(wù),能夠為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場提供核心支持。例如本田的發(fā)動機專長,使它能夠進入表面上無關(guān)的多種行業(yè),在汽車、割草機、水下引擎和發(fā)電機等行業(yè)都建立起強大的競爭優(yōu)勢。又如夏普的液晶顯示技術(shù),使其可以在筆記本電腦、袖珍計算器、大屏幕電視顯像技術(shù)等領(lǐng)域都易獲得一席之地。


  第四,核心能力超越了具體的產(chǎn)品與服務(wù),不存在于企業(yè)的任何一個部位,它是企業(yè)的系統(tǒng)能力。企業(yè)核心能力的形成只能建立在企業(yè)的系統(tǒng)學(xué)習(xí)經(jīng)驗基礎(chǔ)上,是集體“干中學(xué)”的結(jié)晶,是特定企業(yè)個性化發(fā)展的長期積累的產(chǎn)物,它無法通過一次重大的技術(shù)發(fā)明或資源并購來實現(xiàn)躍進,形成過程也不可能“壓縮”和“突擊”。


  核心能力對企業(yè)長遠發(fā)展有著超乎尋常的戰(zhàn)略意義。


  第一,沒有核心能力意味著企業(yè)失去的就不僅僅是一種產(chǎn)品市場,而是會失去一系列市場和商機。摩托羅拉在無線電通訊方面的核心技術(shù)能力,不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機等通訊產(chǎn)品市場上享有持久的優(yōu)勢地位,在BP機、雙向移動無線裝置和蜂窩式電話等產(chǎn)品領(lǐng)域也遙遙領(lǐng)先。如果沒有核心技術(shù)能力,摩托羅拉失去的就不僅僅是交換機市場,而會是這一切。


  第二,沒有核心能力意味著企業(yè)的任何競爭優(yōu)勢都只有暫時的意義,因為它容易被模仿或趕超。只有核心能力才能給企業(yè)帶來長期的競爭優(yōu)勢和超額利潤。很難想象有誰能從零開始,迅速趕上摩托羅拉在無線通訊技術(shù)方面、本田在發(fā)動機方面、微軟在操作系統(tǒng)方面的競爭優(yōu)勢。


  第三,沒有核心能力意味著企業(yè)沒有核心產(chǎn)品,只能在末端產(chǎn)品或曰最終產(chǎn)品市場上惡性競爭、死打硬拼。核心產(chǎn)品是介于企業(yè)核心能力與最終產(chǎn)品之間的中間性產(chǎn)品。中國的VCD和DVD企業(yè),絕大多數(shù)都使用由菲利浦生產(chǎn)的具有較強糾錯能力的主板。雖然菲利浦VCD的市場占有率不是很高,它通過建立在國際先進解碼技術(shù)基礎(chǔ)之上的VCD核心主板卻在中國占有了近乎壟斷的“虛擬市場份額”,并大獲其利。與此相伴的是,各家VCD公司卻肉搏殘殺、你死我活。VCD核心主板就是介于菲利浦的核心專長(解碼技術(shù))與最終產(chǎn)品(菲利浦VCD)之間的核心產(chǎn)品。


  中國多數(shù)企業(yè)沒有建立起核心能力,甚至沒有核心能力的概念。有的企業(yè)表現(xiàn)為:資源投放和配置過分多元和散亂,注定形不成核心能力。有的企業(yè)則表現(xiàn)為熱衷于購買其他企業(yè)的核心產(chǎn)品,在簡單組裝和初加工基礎(chǔ)上,致全力于最終產(chǎn)品市場的開拓,而不考慮如何盡快建立自己的核心能力與產(chǎn)品,例如我國的不少VCD生產(chǎn)企業(yè)和高科技企業(yè)。最后的結(jié)果是,無論曾經(jīng)多么輝煌,企業(yè)注定“短命”。重建核心能力、培植核心產(chǎn)品,應(yīng)該成為中國企業(yè)的戰(zhàn)略重心。


  核心能力理論是一種極具生命力的公司戰(zhàn)略理念與范式,它在某種意義上揭開了現(xiàn)代企業(yè)成功的真實密碼。根據(jù)這一理論,企業(yè)的資源必須圍繞核心能力來配置,企業(yè)的業(yè)務(wù)組合必須圍繞核心能力來建構(gòu)。凡是與核心能力無關(guān)或不依賴核心能力而建立起來的業(yè)務(wù),注定沒有長遠的競爭力。與這些業(yè)務(wù)相聯(lián)系的資產(chǎn),也就遲早會變成為不良資產(chǎn)。


  幸許正是因為這個原因,現(xiàn)代的管理學(xué)結(jié)論顯示,在公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略中,專業(yè)化公司的成功概率最高,相關(guān)多元化公司的成功概率次之,而不相關(guān)多元化的公司幾乎很少能夠獲得長久的成功。


  中國很多企業(yè)由于沒有核心能力,甚至沒有基本的戰(zhàn)略思維,它們的資源配置和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)往往是沒有“主心骨”的。公司決策受投資熱點轉(zhuǎn)換的影響很大。在專業(yè)化都還沒有完成之前,就盲目進行多元化,動不動就宣稱要發(fā)展幾大支柱產(chǎn)業(yè)。事實上,中國企業(yè)普遍資源規(guī)模偏小,即便是傾其所有資源,也不足以展開在一個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里的競爭,遑論發(fā)展幾大支柱產(chǎn)業(yè)?現(xiàn)成的管理學(xué)結(jié)論已經(jīng)告訴我們,不相關(guān)多元化的企業(yè)很少獲得成功。然而為數(shù)不少的中國企業(yè)實際上就是處在不相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)之中,或者正在走向不相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。


  企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)選擇不合理,必然導(dǎo)致資源不能有效配置。作為無效資源配置的一種必然結(jié)果,企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)一定會陷入錯誤,不良資產(chǎn)的形成也就在情理之中。


  有的公司,業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是基本合理的,但也存在嚴重的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理問題。主要有兩種情況:一是資源的初始配置違背均衡和效率原則,導(dǎo)致資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的錯誤。例如配套能力不足或配套能力過剩的問題,重生產(chǎn)輕營銷的資源配置現(xiàn)象等等。二是資源配置雖然到位,但管理不善,運行效率低下,導(dǎo)致資產(chǎn)產(chǎn)出率低、企業(yè)的總體資產(chǎn)質(zhì)量惡化。這兩種情況,在中國企業(yè)的資產(chǎn)現(xiàn)狀里到處可見。


  由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理,各項業(yè)務(wù)及資產(chǎn)之間缺乏技術(shù)經(jīng)濟上的自然聯(lián)系,也不存在戰(zhàn)略上和管理上的協(xié)同效應(yīng)。于是必然形成各個業(yè)務(wù)單位“各自為戰(zhàn)、各顯神通”的局面。這是企業(yè)出現(xiàn)各種管理“老大難”問題和經(jīng)營隱患的重大誘因。在咨詢過程中,我們經(jīng)常觀察到的現(xiàn)象之一是,各業(yè)務(wù)單位想方設(shè)法向公司總部爭奪資源而不顧其他業(yè)務(wù)的需要(因為其他業(yè)務(wù)跟它沒關(guān)系),一方面引發(fā)管理決策者(擁有資源分配的權(quán)力)走向官僚主義和腐敗現(xiàn)象;另一方面公司總部很難協(xié)調(diào)平衡各方要求與利益,導(dǎo)致內(nèi)部摩擦和沖突加劇,往往會迫使決策者為了平衡沖突而放棄效率追求。現(xiàn)象之二是,狀態(tài)良好的各業(yè)務(wù)及資產(chǎn)單位往往自立山頭,人財物內(nèi)部完成循環(huán),總部滲透不進去,成為一個個管理盲區(qū)與黑洞。而經(jīng)營困難的業(yè)務(wù)與資產(chǎn),則加入總部的人財物循環(huán),撂攤子甩包袱。


  無論是為了結(jié)構(gòu)本身的合理化,還是為了對管理老大難問題和經(jīng)營隱患治根治本,對于我國的許多企業(yè)來說,重建業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu),都是當(dāng)務(wù)之急。在此過程中,企業(yè)應(yīng)該走完幾個步驟:


  1、 全面梳理一遍自己已經(jīng)擁有或可能擁有的能力與資源。


  2、 從中識別出核心能力與專長,或者識別出核心能力與專長的生長因子。


  3、 圍繞核心能力的發(fā)育、建造和應(yīng)用,全面重建公司戰(zhàn)略。


  4、 依照核心能力和公司戰(zhàn)略的要求來對資源進行重新配置。強化、增加、激活、改進、購入與核心能力的形成及利用相關(guān)的業(yè)務(wù)與資產(chǎn),出售、剝離、萎縮與核心能力無關(guān)的業(yè)務(wù)與資產(chǎn)。


  5、最后形成這樣的良性循環(huán):從企業(yè)的核心能力中衍生出良好的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與資產(chǎn)結(jié)構(gòu),而良好的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)又反過來培育和鞏固企業(yè)的核心能力。

王明夫
 圍繞,企業(yè),核心能力,進行,業(yè)務(wù)

擴展閱讀

幾乎所有的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家,都是這樣一步一步走向債務(wù)陷阱的: 第一步,帶著滿腔的熱情,奮不顧身地掏空家底,夫妻的所有積蓄,父母的養(yǎng)老儲蓄,甚至拿房拿車抵押。一旦失敗,必然一無所有! 第二步,各種

  作者:mys5518詳情


打江山的時候,皇上需要將軍們帶領(lǐng)大軍掃平敵寇,屢創(chuàng)奇功。待無戰(zhàn)事,將軍們手上的兵權(quán),則又是讓皇上頭疼的事,眼瞅著士兵們只聽將軍的,皇上還得出錢財糧草供著,想搞個調(diào)動也很難,動不動人家就來一句:“將在外

  作者:潘文富詳情


業(yè)務(wù)人員回來,報告給老板最多的問題就是價格問題??蛻粽f價格高了,說外面有更低的價格,還能拿出若干證據(jù)出來,要么讓價,要么這生意就沒法做了。在業(yè)務(wù)人員反復(fù)報告此類問題之后,老板頭也大,也認為現(xiàn)在市場價格

  作者:潘文富詳情


2023年11月3日—11月4日,在美麗的廈門海濱五星級萬麗大酒店,來自福建省15家企業(yè)的董事長、總經(jīng)理帶領(lǐng)其高管團隊共計60多人參加廈門市降本增效系統(tǒng)企業(yè)家研習(xí)營。研習(xí)中,姜上泉導(dǎo)師重點分享了降本增

  作者:姜上泉詳情


中小微企業(yè)是中國經(jīng)濟“金字塔”的塔基,是支撐社會發(fā)展的生力軍。在數(shù)字化浪潮下,中小微企業(yè)要想實現(xiàn)質(zhì)的有效提升和量的合理增長,必須加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型,充分發(fā)揮數(shù)字經(jīng)濟的賦能效應(yīng)。然而,中小微企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍

  作者:王京剛詳情


近年來,隨著國家數(shù)字化政策不斷出臺、新興技術(shù)不斷進步、企業(yè)內(nèi)生需求持續(xù)釋放,數(shù)字化轉(zhuǎn)型逐步成為企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必由之路,成為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展乃至彎道超車的重要途徑。 本文重點分析當(dāng)下阻礙企業(yè)數(shù)字

  作者:王京剛詳情


版權(quán)聲明:

本網(wǎng)刊登/轉(zhuǎn)載的文章,僅代表作者個人或來源機構(gòu)觀點,不代表本站立場,本網(wǎng)不對其真?zhèn)涡载撠?zé)。
本網(wǎng)部分文章來源于其他媒體,本網(wǎng)轉(zhuǎn)載此文只是為 網(wǎng)友免費提供更多的知識或資訊,傳播管理/培訓(xùn)經(jīng)驗,不是直接以贏利為目的,版權(quán)歸作者或來源機構(gòu)所有。
如果您有任何版權(quán)方面問題或是本網(wǎng)相關(guān)內(nèi)容侵犯了您的權(quán)益,請與我們聯(lián)系,我們核實后將進行整理。


人才招聘 免責(zé)聲明 常見問題 廣告服務(wù) 聯(lián)系方式 隱私保護 積分規(guī)則 關(guān)于我們 登陸幫助 友情鏈接
COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://m.musicmediasoft.com INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理資源網(wǎng) 版權(quán)所有