母子公司管控--成長型中小企業(yè)崛起之道

 作者:白萬綱    174

一 我國成長型中小企業(yè)現(xiàn)狀:

近年來,隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和成熟,經(jīng)濟(jì)形式多樣化,涌現(xiàn)出大批初具規(guī)模,積極活躍且?guī)?dòng)市場經(jīng)濟(jì)良性發(fā)展的中小型企業(yè),其中成長型中小企業(yè)的作用尤其顯著。成長型企業(yè)在保證國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定增長、拉動(dòng)民間投資、帶動(dòng)地區(qū)發(fā)展;增加就業(yè)崗位、緩解就業(yè)壓力,實(shí)現(xiàn)科技創(chuàng)新與成果轉(zhuǎn)化等方面發(fā)揮著越來越重要的作用。國家及各地方政府對成長型企業(yè)高度關(guān)注且在政策方針上給予了更多的支持和鼓勵(lì),使得成長型企業(yè)具有更大的發(fā)展空間。

但是,由于自身實(shí)力弱、抗風(fēng)險(xiǎn)能力差等缺陷,中小企業(yè)的死亡率是非常高的。根據(jù)有關(guān)學(xué)者對中小企業(yè)的研究,在全部中小企業(yè)中,約有68%的企業(yè)在第一個(gè)5年內(nèi)倒閉,19%的企業(yè)可生存6-10年,只有13%的企業(yè)壽命超過10年。因此,要充分發(fā)揮中小企業(yè)的作用,保證國民經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定持續(xù)增長,就必須使中小企業(yè)具有足夠高的成長性,即擁有足夠數(shù)量的成長型中小企業(yè)。

   所謂成長型中小企業(yè),是指在較長時(shí)期(如5年以上)內(nèi),具有持續(xù)挖掘未利用資源的能力,不同程度地表現(xiàn)出整體擴(kuò)張的態(tài)勢,未來發(fā)展預(yù)期良好的中小企業(yè)。

中小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要力量,其數(shù)量已占全國企業(yè)總量的99.3%,我國GDP的55.6%、工業(yè)新增產(chǎn)值的74.7%、社會(huì)銷售額的58.9%、稅收的46.2%以及出口總額的62.3%均是由中小企業(yè)創(chuàng)造的,而且,全國75%左右的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位也是由中小企業(yè)提供的。就工業(yè)來看,截至2004年底,我國共有中小工業(yè)企業(yè)273263家,其中國有及規(guī)模以上非國有企業(yè)217409家,全部中小工業(yè)企業(yè)的資產(chǎn)合計(jì)達(dá)135823.5億元。2004年中小工業(yè)企業(yè)創(chuàng)造的工業(yè)總產(chǎn)值達(dá)132192億元,工業(yè)增加值為36853.7億元,實(shí)現(xiàn)銷售收入127685.7億元,利潤6426.5億元,上繳利稅11784.7億元,解決了5232萬勞動(dòng)力的就業(yè)問題。

從地區(qū)分布來看,在2004年的全部16958家成長型中小企業(yè)中,東部地區(qū)(12273家)占72.37%;中部地區(qū)(2742家)占16.17%;西部地區(qū)(1943家)占11.46%。東部地區(qū)企業(yè)數(shù)量為中西部企業(yè)數(shù)量之和的2.65倍,地區(qū)間的差異比高達(dá)1:0.22:0.16。在最具成長性的前500家企業(yè)中,東部地區(qū)(389家)占77.80%,中部地區(qū)(62家)占12.40%,西部地區(qū)(49家)占9.80%,東部地區(qū)企業(yè)數(shù)量為中西部企業(yè)數(shù)量之和的3.5倍,地區(qū)間的差異比更高達(dá)1:0.16:0.13。

成長型中小企業(yè)主要集中于廣東、江蘇、浙江、山東、上海、福建和河北七個(gè)省份,而這七個(gè)省份全部為沿海地區(qū),其成長型中小企業(yè)數(shù)量占到了全部成長型中小企業(yè)的61.81%,其中,僅廣東一省就占到了全部成長型中小企業(yè)的14.77%,而西藏、青海、寧夏、海南、新疆、甘肅、吉林、內(nèi)蒙古、貴州、江西、黑龍江、陜西、重慶、廣西14個(gè)省份的成長型中小企業(yè)總數(shù)也僅僅占14.05%。

最具成長性的不是規(guī)模最小的企業(yè),也不是規(guī)模最大的企業(yè),而是規(guī)模達(dá)到一定程度的企業(yè)。在我國工業(yè)中,主要集中在規(guī)模在10000~20000萬元之間的企業(yè),其次為規(guī)模在20000~50000萬元之間的企業(yè)。這一特征是與企業(yè)成長的生命周期規(guī)律是一致的。規(guī)模偏小的企業(yè)一般都是新成立的企業(yè),實(shí)力很弱,產(chǎn)品方向不穩(wěn)定,管理不規(guī)范,企業(yè)知名度低,因此成長性不強(qiáng)。而一旦企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度,實(shí)力增強(qiáng),主導(dǎo)產(chǎn)品形成,單廠企業(yè)轉(zhuǎn)為多廠企業(yè),管理走上正規(guī),企業(yè)知名度提高,于是便進(jìn)入了企業(yè)的高速成長期。但是,企業(yè)的高速成長不可能是無限的,企業(yè)在進(jìn)入成熟期以后,隨著各種“大企業(yè)病”的發(fā)生,企業(yè)的成長速度將有所放慢。
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目前我國成長型中小企業(yè)存在的問題首先是由其自身存在的劣勢決定的。在市場經(jīng)濟(jì)中,中小企業(yè)存在如下劣勢:(1)規(guī)模小、實(shí)力弱,難以同大企業(yè)抗衡,在與大企業(yè)的競爭中往往處于劣勢;(2)中小企業(yè)由于資信較差,不易獲得銀行貸款,而且融資渠道少、成本高、難度大;(3)中小企業(yè)的產(chǎn)品品種單一,抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱;(4)中小企業(yè)的管理不規(guī)范,體制不健全,妨礙企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。上述劣勢在目前我國的中小企業(yè)中普遍存在,成為其成長性弱的內(nèi)在原因。其中管理體系和能力不能隨集團(tuán)擴(kuò)張而有效提升更成為制約各成長型中小企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的“瓶頸”。



二 成長型中小企業(yè)要發(fā)展必須強(qiáng)化母子公司管控

“我的公司為什么做到一定的規(guī)模后就再難以發(fā)展壯大?”這是我們在給企業(yè)做管理咨詢的過程中經(jīng)常聽到一些老板發(fā)出的疑問。遇到難以發(fā)展壯大的情形還好,現(xiàn)實(shí)的情況是,我國許多中小企業(yè)往往沒有發(fā)展幾年就已“未老先衰”。據(jù)統(tǒng)計(jì),我國新創(chuàng)企業(yè)的平均壽命是2.5年,生存似乎成了許多中小企業(yè)永恒的主題。那么,我國的中小企業(yè)、特別是成長型中小企業(yè)究竟應(yīng)當(dāng)如何才能做大、做強(qiáng)、做久呢?走集團(tuán)化道路是不二選擇!
平時(shí)我們看到太多著名國內(nèi)外大企業(yè)集團(tuán)的成功發(fā)展歷程,總結(jié)為一點(diǎn)都可以高度概括為集團(tuán)母子公司管控的成功。但是,我們國內(nèi)眾多的中小企業(yè),由于缺乏大型成功企業(yè)集團(tuán)的相對成熟的管理模式、管控體系、管理團(tuán)隊(duì)、管理知識(shí)體系等,對于成長中的新興企業(yè)集團(tuán)來說,甚至是沒有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略,如何切合實(shí)際的進(jìn)行集團(tuán)母子公司管控更是一個(gè)嚴(yán)峻的問題。

企業(yè)家都知道企業(yè)戰(zhàn)略(哪怕是不成體系)的重要性,企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略決定了集團(tuán)的發(fā)展方向,而集團(tuán)母子公司管控體系的建立與健全卻決定著集團(tuán)是否能從現(xiàn)在走向?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略宏圖明天的根本保障。退一步說,即使中小企業(yè)尚沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略,如果具有良好的母子公司管控體系,也可以保證目前較好的發(fā)展;反之,如果沒有良好的母子公司管控體系,那么即使集團(tuán)制訂了明確的發(fā)展戰(zhàn)略,也可能因?yàn)閼?zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的缺失、資源不能有效運(yùn)用等而使集團(tuán)戰(zhàn)略荒廢。因此,對于中小企業(yè)集團(tuán)來說,必須學(xué)會(huì)成功運(yùn)用集團(tuán)母子公司管控這一利器提升管控能力,有效發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)外部資源的效力,以使集團(tuán)實(shí)力不斷發(fā)展壯大。

“這幾年我們企業(yè)發(fā)展比較快,但是在這個(gè)發(fā)展過程中,一直困擾我們的主要是企業(yè)的管控問題,實(shí)際上就是集權(quán)和分權(quán)的問題。作為一個(gè)企業(yè),特別是企業(yè)規(guī)模越來越大,產(chǎn)品越來越多元化,市場從國內(nèi)走向國外,我們越來越感覺到企業(yè)的管控模式的重要性。

我們感覺到比較難的是“管和控”的問題,哪些權(quán)應(yīng)該收到集團(tuán)公司,哪些權(quán)應(yīng)該下分,如何做好集權(quán)和分權(quán)??傮w來講,我們覺得作為集團(tuán)公司管控問題中的“分和集”,最核心的是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的搭建,最關(guān)鍵的就是職能權(quán)限的界定。”

這是與我們合作成功的咨詢客戶的親身體會(huì),也從實(shí)戰(zhàn)的角度說明了成長型中小企業(yè)集團(tuán)對母子公司管控的需要,對母子公司管控為企業(yè)帶來的成功幫助作出了詮釋。

我們認(rèn)為母子公司管控的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同,任何集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同都有兩個(gè)層面,一是整合層面,一是管控層面。

整合層面:當(dāng)好所屬公司的后勤部,發(fā)揮整合協(xié)同功能,要對各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化配置,給予所屬公司最適合的服務(wù)。對集團(tuán)帶全局性的課題和基層需要總部層面解決的難題,要充分利用總部的優(yōu)勢,整合全集團(tuán)的一切資源,統(tǒng)籌運(yùn)用協(xié)同機(jī)制,使資源最大限度地得到應(yīng)用和共享。

管控層面:集團(tuán)總體發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能,成為下屬公司指揮部,在戰(zhàn)略決策方面給予引導(dǎo),必要時(shí)給它一些實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo);站在全局的戰(zhàn)略高度,研究整體市場要素和動(dòng)向;制定和優(yōu)化集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略;圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能,審議和策劃與之相應(yīng)的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。

在此,我們特別要強(qiáng)調(diào)兩個(gè)與集團(tuán)母子公司管控相關(guān)的重要概念。

第一個(gè)就是“集團(tuán)邊界決定管控成??!”

對于集團(tuán)公司管控而言,確定合理的集團(tuán)邊界是一件極其重要的事情。一個(gè)集團(tuán)公司的管控能力,很大程度上受制于這個(gè)集團(tuán)公司的最大邊界所在。如果超越這個(gè)邊界,則能力不及,可能隨之帶來管理失控的結(jié)果;如果在這個(gè)邊界之內(nèi),就能力所及,集團(tuán)公司管控隨之可能相當(dāng)流暢順利??傮w而言,合理的集團(tuán)邊界將取決于集團(tuán)化利益及分享份額與非集團(tuán)化以后所享有的利益的比較。

因?yàn)榧瘓F(tuán)邊界的大小與企業(yè)集團(tuán)能否公平地分配資源、利益有關(guān),與能否施加足夠的管控力量有關(guān)。集團(tuán)邊界越大,成員企業(yè)的數(shù)量就越多,同時(shí)成員企業(yè)的差距就越大,這樣的話,爭奪資源的主體也會(huì)越多,手段也會(huì)越復(fù)雜,管控難度加劇,企業(yè)集團(tuán)不穩(wěn)定性隨之增強(qiáng)。集團(tuán)邊界決定了集團(tuán)能在多大范圍內(nèi)處理好企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資源(含信息知識(shí)資源)組合,集團(tuán)邊界也決定了集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模。

第二個(gè)概念是“管理從管控開始,沒有管控就沒有管理”。

長期以來集團(tuán)運(yùn)營學(xué)說的流弊數(shù)不勝數(shù),大要而言就是只講集團(tuán)管理,不講公司管控,遂使得所謂的管理不過是有管無理、不管不理,最終必然流于表面流于形式,要么吹毛求疵,要么大而化之,根本就是在沙地上造金字塔,好看而無用,“面子工程”而已!其實(shí)平衡積分卡的創(chuàng)始人卡普蘭說得好“沒有控制也就沒有管理”,可謂一針見血、發(fā)聾振聵、洞穿癥結(jié)、直指人心,沒有管控決不能管理,一流的管理來自于一流的管控!

集團(tuán)企業(yè)的核心能力就是集團(tuán)公司管控能力;集團(tuán)公司管控的使命在于創(chuàng)造成員企業(yè)忠誠;成員企業(yè)忠誠關(guān)鍵在于橫向戰(zhàn)略的內(nèi)部實(shí)施,配合以外部實(shí)施的品牌組合戰(zhàn)略才能完成整個(gè)的集團(tuán)公司管控循環(huán)!

三 流程、制度和結(jié)構(gòu)形式構(gòu)成了集團(tuán)企業(yè)母子管控體系

在現(xiàn)階段,戰(zhàn)略的有效執(zhí)行已經(jīng)被提到了重要的地位。雖然,對初創(chuàng)的小企業(yè)而言,管理控制能力的重要性還遠(yuǎn)比不上對市場機(jī)會(huì)的把握能力,但是對較大規(guī)模的企業(yè),尤其是成長型企業(yè)集團(tuán)而言,管理控制能力的重要性怎么強(qiáng)調(diào)都不過分。

對企業(yè)集團(tuán)而言,實(shí)施集團(tuán)管控包括兩方面內(nèi)容,一方面是通過對集團(tuán)各級獨(dú)立法人企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計(jì)(變革)來協(xié)調(diào)企業(yè)所有者之間以及企業(yè)所有者與企業(yè)經(jīng)營者之間利益,以保證集團(tuán)持續(xù)良性發(fā)展;另一方面是通過對集團(tuán)總部以及各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計(jì)(變革)來構(gòu)建集團(tuán)整體競爭優(yōu)勢。

無論是治理結(jié)構(gòu)體系還是組織結(jié)構(gòu)體系,都可以認(rèn)為由三個(gè)基本要素構(gòu)成,即:結(jié)構(gòu)形式、流程、制度。結(jié)構(gòu)形式指實(shí)施企業(yè)管控的依托對象,即構(gòu)建企業(yè)的形式框架(如股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的三會(huì)治理形式,直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制的組織結(jié)構(gòu)形式)與崗位結(jié)點(diǎn)(董事長、總經(jīng)理、各部部長、主管、部門員工等各級工作崗位)。流程是指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)作活動(dòng)遵循的路線,包括管理流程與業(yè)務(wù)流程。制度可以認(rèn)為是對結(jié)構(gòu)形式與流程的說明與豐滿,如果將流程比為道路的話,制度就是交通規(guī)則。

流程、制度和結(jié)構(gòu)形式這三個(gè)要素構(gòu)成了企業(yè)管控體系的一個(gè)完整的有機(jī)體。結(jié)構(gòu)形式好比是人體的骨骼系統(tǒng);流程好比是人體的神經(jīng)系統(tǒng)。有了神經(jīng)系統(tǒng),人才能指揮身體的各項(xiàng)運(yùn)動(dòng)。有了流程指導(dǎo),企業(yè)的管控體系才能運(yùn)轉(zhuǎn)起來;制度好比是公司治理結(jié)構(gòu)體系的肌肉系統(tǒng)。有了它,企業(yè)才能更加有效地運(yùn)作。

那么如何設(shè)計(jì)好企業(yè)集團(tuán)的管控模式呢?以集團(tuán)總部建設(shè)為核心,打造與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的集團(tuán)總部是不錯(cuò)的選擇。當(dāng)為集團(tuán)總部設(shè)計(jì)其管控模式時(shí),首先是對其進(jìn)行深入調(diào)查、分析,給出診斷結(jié)果,在這個(gè)階段,除了進(jìn)行通常的組織效率與效果診斷外,核心在于審定集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃,看看現(xiàn)有組織體系是否與戰(zhàn)略匹配,未來的組織體系將要匹配什么樣的戰(zhàn)略。

在組織診斷獲得客戶認(rèn)可后,在明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下,就可以根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況,將集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐譃椴煌呢?zé)任中心,分別賦予與其自身情況相適應(yīng)、符合集團(tuán)戰(zhàn)略要求的責(zé)任與權(quán)利。劃分責(zé)任中心的同時(shí),集團(tuán)總部對各業(yè)務(wù)單元的管控模式基本上也就可以確定了,下面的工作主要是根據(jù)集團(tuán)總部的實(shí)際情況,把集團(tuán)總部的管控職能進(jìn)行歸總并作出相應(yīng)調(diào)整,確定好集團(tuán)總部的整體管控模式。

在上述工作的基礎(chǔ)上,隨后要做的就是通過詳細(xì)設(shè)計(jì)集團(tuán)總部的治理結(jié)構(gòu)體系與組織結(jié)構(gòu)體系來落實(shí)集團(tuán)管控功能。最后,在詳細(xì)方案獲得客戶認(rèn)可后,再進(jìn)行方案的全面導(dǎo)入培訓(xùn)與輔助企業(yè)實(shí)施。



四 結(jié)束語

在管理決定成敗的今天,探尋成長型企業(yè)的科學(xué)管理模式,從而讓成長型企業(yè)安全、快捷地駛?cè)虢】蛋l(fā)展的快車道,便顯得尤其有意義。作為未來生力軍的成長型企業(yè),一定要學(xué)會(huì)汲取精華,剔除糟粕,才能在未來的市場競爭中,與時(shí)俱進(jìn),從而政令暢通,游刃有余,立于不敗之地。

國家提出了變“中國制造”為“中國創(chuàng)造”的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略要求,鼓勵(lì)中國成長型企業(yè)發(fā)展民族品牌,以推動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展。廣大中國成長型企業(yè)將如何利用這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折所帶來的進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)遇,并將如何順利進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級,增強(qiáng)自主發(fā)展能力,實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的宏偉藍(lán)圖,將是擺在所有有實(shí)力、有夢想的中國成長型企業(yè)面前的重大課題。

成長型中小企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的瓶頸在于母子公司管控。成長型中小企業(yè)要想發(fā)展壯大,要想基業(yè)長青,那就必須突破中小企業(yè)管理模式,走集團(tuán)化道路,因?yàn)榧瘓F(tuán)化是通往企業(yè)帝國道路上的一個(gè)咽喉要道,而母子公司管控就是打造企業(yè)帝國必備而且最有效工具。

白萬綱
白萬綱 白萬綱,管理資源網(wǎng)專欄人物,中國首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家,清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授,多個(gè)省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問,多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。
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