人員晉升既是企業(yè)發(fā)展的需要，又能起到激勵員工的作用，但絕不能因為某個領導的賞識、某人業(yè)績的一時突出或某個職位的突然空缺而輕率為之。人員晉升是職位管理系統(tǒng)的一部分，要從戰(zhàn)略發(fā)展需要、全局責權平衡、員工整體激勵的角度進行系統(tǒng)規(guī)劃，穩(wěn)妥實施。人員晉升一旦操作不當，不但不能激勵個人，反而可能導致晉升后的不勝任并進而造成員工的離職，嚴重的還會影響公司的發(fā)展。本文將通過介紹重慶喜地山置業(yè)公司在建立職位等級體系、推行人才梯隊計劃和實施持續(xù)的領導力輔導等職位管理方面的成功做法，為其他企業(yè)提供參考。

　　看似合理的晉升，為何陷入混沌之中

　　優(yōu)秀會計臨危受命，無奈陷入痛苦僵局

　　元旦剛過，長泰公司財務總監(jiān)心臟病突發(fā)致使大半年時間不能上班。徐義民作為財務部年資最長的會計，工作一直兢兢業(yè)業(yè)，對核算業(yè)務十分精通。有人說他性格文弱，擔當管理職務會有困難。也有人說：“先讓他試試吧，不試怎么知道行不行呢？”財務部除了徐義民，其他人不是工作時間太短就是業(yè)務一般，確實也沒有可用之人，領導幾經商議，最后還是決定把徐義民晉升為財務部經理。

　　剛一上任，徐義民就遇到公司的融資問題?？偨浝韼状未咚贸鲈敿毜娜谫Y計劃，而他處理每天的各項報銷審批就已花去了一半時間，還有內部的分工、安排等管理工作盟銀行信貸部的人溝通過嗎？現在早有新政策了！”這是徐義民在公司工作9年來，領導第一次對他如此發(fā)火。他的確沒有與銀行溝通，因為他本來就不喜歡應酬，更不愿做求人的事。

　　眼看第一季度就這樣過去了，徐義民對財務部內部的工作還是沒有理清頭緒，融資的事沒有絲毫進展，下屬也對他表示不滿，領導對他的能力已經表示懷疑，徐義民開始整夜失眠了……

　　員工民主選舉經理，公司痛失技術骨干

　　宏飛公司TB生產部經理調任新廠做營運副總，人力資源部照公司慣例在TB生產部的5個車間主管和4名技術骨干中推選經理。99名員工參加了無記名投票，分數最高的兩個人是：二車間主管蔣云祥，52票；工程師謝強，47票。人力資源部將評分結果向總經理和營運副總做了匯報，他們都認為投票結果是合理的，謝強技術非常突出，但在與人溝通方面一般，蔣云祥技術不如謝強，但綜合管理能力強，于是人力資源部向全公司發(fā)布了任命蔣云祥為TB生產部經理的書面通告。

　　兩天過后，謝強向人力資源部提交了辭職報告。這一下讓公司管理層非常緊張，謝強雖然只是TB生產部的工程師，但目前掌握著公司大多數德國進口機床的數控程序和工藝設計調試技術，他的離去會給公司帶來很大損失。公司幾個領導連續(xù)與謝強談話挽留都沒結果。上次DF生產部經理調離后，他就曾提出競聘這個崗位，可公司認為他在技術專長方面的發(fā)揮能為公司做更多貢獻，就沒有同意他的請求。盡管謝強不承認離職是因為沒被選為經理，但多數人都認為沒有選上是他離職的直接原因。

　　謝強離職給公司管理層帶來了很大震動，幾次開會都討論了這次選拔是否存在什么問題。公司堅持了民主程序，把有管理能力的蔣云祥提為經理，管理層滿意，員工也支持，但卻帶來了另一關鍵人才的流失，這次選拔到底錯在哪里呢？

　　職位管理，是基于崗位需要還是人員發(fā)展

　　上面的兩個案例是很多公司經常遇到的問題。長泰公司“矮子里面拔將軍”，似乎印證了彼得原理所講的“人總是會被晉升到一個不能勝任的職位上”。但筆者認為彼得原理是單純基于崗位進行職位管理的結果，由于靜態(tài)地單從崗位的需要出發(fā)，忽略了組織中個體能力發(fā)展的動態(tài)因素，結果只能得出“人總會被晉升到不勝任的位置上”的結論。

　　宏飛公司的這次選拔本身沒有問題，但缺乏系統(tǒng)的職位管理，職位管理沒有與整體的人員發(fā)展規(guī)劃相結合，結果是“按下葫蘆又起了瓢。”

　　發(fā)展心理學日趨成熟的理論以及學習型組織、領導力發(fā)展等新管理科學的成功實踐都已表明，個體能力的發(fā)展不再是隨機的、天生的，不勝任與勝任并非一成不變的，通過對個體進行領導力輔導，從不勝任到勝任是一個自主、可控的過程。同樣，一個企業(yè)整體能力的提高，也是可以通過推行學習型組織，建立人員發(fā)展規(guī)劃，讓人才的發(fā)展和晉升走向有序和均衡而逐步實現的。

　　有序的人員晉升，是要將崗位需要與人才發(fā)展有機地結合，這才是有效的職位管理。

　　重慶喜地山置業(yè)的職位管理三步曲

　　重慶喜地山置業(yè)公司（以下簡稱“喜地山公司”）是一家商業(yè)地產開發(fā)公司，隨著開發(fā)項目的推進，公司人數從2004年不到40人發(fā)展至2007年的200多人。公司初期總經理張豫喜感覺幾乎每個部門都是能力短板，但是通過兩年多的人才發(fā)展輔導和科學的職位管理，內部培養(yǎng)與外部引進有效結合，目前公司的管理人員和技術骨干可謂兵強馬壯，公司綜合能力迅速提升，成為重慶房地產界的一支新秀。

　　喜地山公司的人力資源管理之所以能夠取得如此成功，其中職位管理的三步曲起了巨大的作用（見圖2）。

　　第一步：“搭建晉升的階梯”——建立職位等級體系

　　2004年以前，喜地山公司的職位管理層級簡單，職位管理和員工晉升操作很不方便。2005年初在上海智比企業(yè)管理咨詢公司的幫助下建立了職位等級體系（見圖3），尤其是在管理序列增加了“主管級”和“高級經理級”，為管理人員晉升拓展了空間。專業(yè)技術序列的使用，不僅讓管理序列不再顯得擁擠，而且還為從事技術的專業(yè)人才提供了晉升通道，這樣就可以避免前面宏飛公司謝強離職情況的發(fā)生。

　　其實職位等級體系在我國并不陌生，公務員的職務等級、部隊的軍銜制、公安系統(tǒng)的警銜制都是非常嚴謹規(guī)范的職位等級體系。我國八十年代前的國有企業(yè)也有規(guī)范的職位等級，但在向現代企業(yè)管理轉型的過程中，許多企業(yè)在打破了過去的組織結構和職位等級后，卻未能建立起與新的組織結構相適應的職位等級。一些企業(yè)在中層管理人員的稱呼上有“科長”、“主任”、“部長”、“經理”，還有“主管”等，而在這些中層級別上誰高誰低，從名稱上很難區(qū)分。有些規(guī)模不大的民營企業(yè)因職位層級過少，人員晉升很難，有的為了滿足人員晉升需要，鬧出先后封了七八個副總經理的笑話。

　　許多中國企業(yè)因為沒有規(guī)范的職位等級體系，影響了人力資源管理的系統(tǒng)性、專業(yè)性和公平性。建立該體系是做好人員招聘任用、發(fā)展晉升、薪酬激勵的前提，更是職位管理的基礎。

　　第二步：“未雨綢繆”——推行人才梯隊計劃

　　任何一個快速發(fā)展的公司最大的人才風險就是關鍵崗位人才斷檔，喜地山公司也是如此。針對這一問題，公司人力資源部先根據職位重要性、市場稀缺性、離職可能性等因素確定了關鍵職位，并為每個關鍵職位選擇了三名人才梯隊后備人員，他們的能力狀態(tài)分別處在“達到要求”、“待提高”、“需培養(yǎng)”三個階段。

　　為確保人才梯隊計劃的有效推行，喜地山公司內部不斷強化員工學習成長的氛圍，防止把追求上進理解為愛出風頭，同時培養(yǎng)員工自我職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的意識和能力，為員工設立“成長進步獎”。通過制度規(guī)定讓上級成為下屬職業(yè)發(fā)展和能力提升的導師，把培養(yǎng)發(fā)展下屬作為管理者的必備能力和不可推脫的責任，為管理者設立了“發(fā)展他人獎”。

　　通過人才梯隊計劃的實施，喜地山公司發(fā)生了明顯變化：人員士氣空前高漲，員工和管理人員的能力都在迅速成長；公司兩年多沒有出現優(yōu)秀人才因缺乏晉升空間而離職的情況；晉升的人員多數能夠勝任，只有個別不夠理想；公司沒有因為關鍵崗位人才不濟而出現風險。

　　試想要是長泰公司也有人才梯隊計劃，就完全可以避免財務總監(jiān)職位緊急空缺時所產生的人才危機。

　　第三步：“扶上馬，送一程”——實施持續(xù)的領導力輔導

　　為了發(fā)展人才，智比咨詢公司為喜地山公司建立了素質模型，作為員工的行為標準和管理人員領導力輔導的主要依據。喜地山公司對管理人員的領導力輔導分為三類：

　　1.晉升前360度評估與輔導。對于準備晉升的人員進行360度評估，以此了解其素質與職位要求的差距，并就評估結果給予反饋和輔導，由人力資源部進行“一對一”輔導反饋，指出晉升人員需要發(fā)展的優(yōu)勢，以及在這個職位上素質能力的關鍵不足和改進建議。如果360度評分為5分制，達不到3.5分，則不予晉升。

　　2.管理人員年度360度評估與輔導。公司建立了管理人員素質模型評估個人能力發(fā)展檔案，領導力輔導專家分析管理人員本年度素質能力與上年度評估結果的變化，肯定進步，指出不足，并給予相應幫助。比如圖4中2006年12月與2005年12月評估值相比反映出張經理在“高效精準執(zhí)行”、“全局意識”、“團隊管理”、“積極作為”這四個方面比2005年有明顯進步，而在“學習與專業(yè)能力”、“客戶導向”兩個方面有所退步。很直觀地提醒他在保持自己四項進步優(yōu)勢的同時，注意彌補另兩項的不足。

　　3.上級領導對下級管理人員的日常溝通輔導?？偨浝韽堅ハ渤伺c部門經理進行日常工作溝通外，還會時常與他們談工作心態(tài)，討論管理方法。

　　研發(fā)部趙經理由研發(fā)工程師提升為經理已經一年了，工作很辛苦，但部門整體效率卻不高。下面是他與總經理的一段對話：

　　總經理：“你覺得研發(fā)部這段時間的工作狀態(tài)怎么樣？”

　　趙經理：“他們工作完成的質量總不能讓我放心，他們做的工作我都要檢查一遍，所以最近3個月一直很忙。”

　　總經理：“我也看得出你很忙，但這種忙不是正確的工作方法，你能堅持3個月，但不能這樣堅持一年，身體也不允許。作為部門經理，你應該多從管理的角度來思考問題，讓下屬更多地分擔你的工作。”

　　趙經理：“我也常和他們溝通，可現在我對他們有一種恨鐵不成鋼的感覺。”

　　總經理：“你雖然講‘恨鐵不成鋼’，但實際上你對他們就沒有以”鋼“的標準要求過。下屬繪制的圖你要一一檢查，這樣他們輕松了，因為你做了他們的安全后盾。你擔心他們與客戶溝通出問題，所以每次與客戶溝通也都是你在講，下屬在旁邊聽就行。一年前他們不向客戶講解，一年后還是這樣。其實，在這一年中，你部門人員發(fā)展速度是最慢的，這次年終總結評獎，除了你得了”優(yōu)秀個人貢獻獎“，你部門就沒有得到其他任何獎項。從工作士氣上講，你部門員工也顯得平淡，沒有激情。下屬沒有責任心，在一定程度上是因為你沒有給他們承擔責任的機會；他們沒有激情也很正常，因為看到其它部門的員工晉升的晉升、得獎的得獎，而自己卻沒有成長和進步，從哪兒找激情呢？”

　　趙經理：“可是如果他們在客戶那邊出了錯怎么辦？”

　　總經理：“防止在客戶那兒出問題很重要。但你再想想，出錯的可能性是不是很大，如果出了差錯，能不能補救。另外，讓他們?yōu)樽约旱睦L圖負責，提高責任心，是不是就能降低出錯率?。恳驗榕鲁鲥e，限制了工程師的能力成長，這也是你管理的失職??！要是你身體累垮了，部門又沒有能頂上的人，這才是公司最大的風險。”

　　趙經理：“那我該怎樣提高他們的責任心呢？”

　　總經理：“要想讓”鐵“變成鋼，首先你要向他們給出鋼的標準，甚至要給出”優(yōu)質鋼“的標準，要敢于向下屬設定和提出他們需要挑戰(zhàn)的目標，不僅要求他們做，而且要求他們做準、做好。我們的管理者素質模型中”發(fā)展他人“這條素質就有一項”給員工設置適合其發(fā)展階段的、有適度挑戰(zhàn)性的任務。“人是需要壓力的，在壓力下成長了，下屬一樣會感激你。但是如果在你的手下工作幾年都沒有成長、沒有發(fā)展，他們是不會信任你、跟隨你的。”

　　這樣的領導力輔導對話是喜地山管理人員工作中很重要的一部分，許多中層管理人員也都學會并掌握了這種培養(yǎng)下屬的能力。總經理張豫喜也因自己對領導力教練技術在管理溝通中的切實應用與顯著效果，獲得匯才培訓機構“中國區(qū)2006年十大教練型領導”榮譽獎章。

　　喜地山置業(yè)公司管理人員領導力普遍快速的提升對我們啟發(fā)很大：從不勝任到勝任是一個發(fā)展的過程，通過持續(xù)的領導力輔導，晉升者的領導能力在很大程度上是可以持續(xù)突破的；相反，那種提拔后不予指導，只是進行觀察，甚至故意給一點挫折障礙進行考驗的晉升就可能就會成為“彼得原理”的受害者。

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