導讀：2019年10月28—30日，姜上泉在北京大學燕園與60多名工業(yè)企業(yè)的董事長、總經(jīng)理分享《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》，姜上泉就企業(yè)在不同發(fā)展階段增效（經(jīng)營）與降本（管理）的重點做了闡釋和剖析（以下有部分句段為演講的內(nèi)容，有部分句段為后來調(diào)整的內(nèi)容）。

沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。

企業(yè)的成功，貴在與時俱進；企業(yè)的成功，是在企業(yè)的不同發(fā)展階段做對了事。早在109年前的1910年，北京大學校長蔡元培先生就在《中國倫理學史》首次闡釋了“與時俱進”。

雖然企業(yè)在不同發(fā)展階段做的事會有所差別，但有些事是企業(yè)所有發(fā)展階段都要做好的，這些事便是商業(yè)的本質(zhì)。

世界在千變?nèi)f化，但是，商業(yè)的五條本質(zhì)卻從來沒有變過。

一是產(chǎn)品和服務(wù)是好的，二是成本是低的，三是效率是高的，四是傳播是快和廣的，五是資金鏈是健康的。

這些商業(yè)的本質(zhì)都是常識。

為什么很多企業(yè)會轟然倒下，就是違背了常識。

企業(yè)在每個發(fā)展階段都要遵循這些常識，只不過是在不同發(fā)展階段每個點的側(cè)重會有所不同。

我們通常依據(jù)企業(yè)生命周期將企業(yè)發(fā)展階段劃分為“創(chuàng)業(yè)期、成長期、穩(wěn)定期、收縮期”。創(chuàng)業(yè)期的重點是拓展市場和銷售渠道，成長期的重點是團隊建設(shè)和人才培養(yǎng)，穩(wěn)定期的重點是產(chǎn)品創(chuàng)新和機制創(chuàng)新，收縮期的重點是優(yōu)化產(chǎn)品、優(yōu)化組織和優(yōu)化資產(chǎn)以及確保資金鏈健康。

企業(yè)在不同生命周期經(jīng)營與管理的側(cè)重點會有所不同，那么，企業(yè)在由小到大的發(fā)展歷程中，隨著規(guī)模的變化，經(jīng)營與管理的側(cè)重點同樣會有所不同。

我們一般把企業(yè)由小到大的規(guī)?；l(fā)展劃分為“個體戶階段、公司化階段、部門化階段、集團化階段”等四個階段。

個體戶階段

企業(yè)個體戶階段的年營業(yè)額在5000萬內(nèi)，這個階段的企業(yè)也常被稱之為小微企業(yè)。個體戶階段的企業(yè)由于處在創(chuàng)業(yè)期，資金少，員工素質(zhì)不高，但不少企業(yè)都能順利發(fā)展到公司化階段，原因是個體戶階段多數(shù)都是家族式的企業(yè)組成，而家族式的組成結(jié)構(gòu)是凝聚力最強大的。

我與很多個體戶階段的老板有過深度溝通，他們的“可愛”之處是干事業(yè)不是先有錢，而是先有膽，他們認為成功都是被冒險逼出來的。

他們敢想、敢干、行動力強，但他們在業(yè)績不好時最容易懷疑人生，懷疑事業(yè)，他們經(jīng)常會問，創(chuàng)業(yè)到底要往哪個方向發(fā)展？

記得一家1000億級著名企業(yè)的董事長說過的一句話可以很好回答這個問題：“你會做的才是值得做的，剩下的，就算有風口，和你也沒有任何關(guān)系”。

我們常說，先有市場，才有工廠。

小企業(yè)是業(yè)務(wù)主導，大企業(yè)是財務(wù)主導；小企業(yè)是業(yè)務(wù)風險，大企業(yè)是財務(wù)風險。個體戶階段的企業(yè)，增量增效遠比降本降費要重要得多。

增量增效的重點是要把銷售做強。銷售不強，公司做不大；產(chǎn)品不強，公司做不久。

個體戶階段的企業(yè)，基本上都是老板在做銷售；招不到銷售員，尤其是招不到好的銷售員，是個體戶階段的企業(yè)要努力突破的瓶頸。

那么，好的銷售人才要具備什么條件？

美國康奈爾大學最早提出銷售員的六項關(guān)鍵勝任素質(zhì)：價值認同、成就欲望、抗壓能力、溝通能力、銷售知識、產(chǎn)品知識。后來，又有營銷專家提出Top Sales必備的六大技能：產(chǎn)品技能、競品技能、客戶技能、行業(yè)技能、銷售技能、行為素質(zhì)。

集團化階段企業(yè)可以依據(jù)六項關(guān)鍵勝任素質(zhì)來培養(yǎng)和復(fù)制銷售人才，個體戶階段企業(yè)就不能這樣做，而是要用營銷的手段去“搶”去“挖”（定向爆破）有資源的銷售人才。

銷售人才——資源為王。

銷售的高手與低手拼的是資源的高度。只有“搶到”、“挖到”有資源的銷售人才，才能以最低的成本快速提升企業(yè)的銷售業(yè)績，從而使企業(yè)順利發(fā)展到公司化階段。

    公司化階段

企業(yè)公司化階段的年營業(yè)額在5000萬到2個億左右，這個階段的重點是如何突破年度1個億的營收瓶頸，很多企業(yè)多少年都沒有過這個坎。

我們常說，人的發(fā)展是短期拼機遇，中期拼能力，長期拼人品；商業(yè)的發(fā)展是短期拼聲勢，中期拼模式，長期拼產(chǎn)品。商業(yè)競爭的“天道”歸結(jié)到最后都是“人品”和“產(chǎn)品”的競爭。

公司化階段的企業(yè)通常已經(jīng)奠定了一定的財力、物力和人力基礎(chǔ)，企業(yè)的發(fā)展進入到了快車道，公司化階段的企業(yè)需要培養(yǎng)好專業(yè)人才，夯實好工藝技術(shù)、制造出優(yōu)良產(chǎn)品。

小公司需要工藝技術(shù)，大公司需要研發(fā)技術(shù)。

公司化階段的企業(yè)，需要吸引和培育好工藝技術(shù)人才，在工藝技術(shù)上下足功夫，因為只有工藝技術(shù)好了，才能夠生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品；只有生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，才能夠降低生產(chǎn)成本，并贏得更多的客戶訂單。

這些年，我到過不少年營業(yè)額5個億、10個億、100個億的民營企業(yè)，發(fā)現(xiàn)不少上了規(guī)模的民營企業(yè)工藝技術(shù)也很薄弱，這個時候，他們往往需要花費很大的代價來彌補工藝技術(shù)的不足，這種“后知后覺”的行為付出的成本是巨大的。

工藝技術(shù)是企業(yè)的技術(shù)基礎(chǔ)和管理基礎(chǔ)，它包括工藝設(shè)計、工藝文件、工藝設(shè)置、工藝準備、工藝調(diào)制、工藝管制、工藝優(yōu)化等內(nèi)容；工藝技術(shù)部門需要輸出操作規(guī)范、檢驗規(guī)范、設(shè)備規(guī)范、工裝規(guī)范、技術(shù)工藝規(guī)范等，這些規(guī)范直接影響到產(chǎn)品的標準工時和BOM物料用量標準；而這兩項內(nèi)容，是企業(yè)成本管理的命門。

從產(chǎn)品的試制到工藝調(diào)試再到量產(chǎn)，工藝和設(shè)計形成閉環(huán)反饋改善系統(tǒng)，使產(chǎn)品質(zhì)量在源頭上創(chuàng)造，在工序中產(chǎn)生，從而達到降本增效成果的最大化。

多少年來，我們不少企業(yè)管理者都有一個錯誤的認知，認為做好質(zhì)量會影響效率和成本。其實，好質(zhì)量需要錢，壞質(zhì)量需要更多錢。

產(chǎn)品如人品，人品如產(chǎn)品。產(chǎn)品做得不好客戶不滿意是因為人做得不好，客戶滿意是因為人足夠做得好；每一個不值錢的產(chǎn)品背后是因為人不值錢，產(chǎn)品沒有價值是因為人的行為存在浪費。

企業(yè)公司化階段，培育好工藝技術(shù)人才，夯實好技術(shù)基礎(chǔ)和管理基礎(chǔ)，完善好各項基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)，削減掉各種工藝浪費與質(zhì)量損失，讓工藝技術(shù)持續(xù)為產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率的提高提供強有力的保障，從而使企業(yè)順利發(fā)展到部門化階段。

    部門化階段

企業(yè)部門化階段的年營業(yè)額在2個億到10個億左右，這個階段的重點是如何突破年度10個億的營收瓶頸，這個階段的企業(yè)需要重點做好兩件事，一是用好“三O”，二是做好數(shù)據(jù)化管理。

很多人曾經(jīng)問我，為什么是先有公司化階段才有部門化階段，原因很簡單，隨著公司規(guī)模不斷擴大，部門之間的分工需要更細致和更專業(yè)，因此，企業(yè)在這個階段需要精細化的組織管理。

組織管理最重要的一環(huán)就是要設(shè)計好企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)就是各構(gòu)成要素之間的相互的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)的存在使普通人能做出非凡的事情。

美國管理學家錢德勒說：組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略。不少企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)的滯后性無法滿足戰(zhàn)略的前導性，也就是說，結(jié)構(gòu)的變化慢于戰(zhàn)略的變化。

企業(yè)部門化階段，最典型的事情就是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，企業(yè)老板在經(jīng)營和管理上開始心有余力不足，由于很多事情要老板親力親為，他們做得很累。

因此，企業(yè)部門化階段在組織管理上，首先要?立“三O”系統(tǒng)，實現(xiàn)責任下沉，利益內(nèi)嵌，自主管理。

企業(yè)部門化階段老板首先要獵聘和授權(quán)CEO，將營銷交給CEO，騰出老板50%的時間；然后獵聘和授權(quán)COO，將運營交給COO，騰出老板30%的時間；最后獵聘和授權(quán)CTO，將技術(shù)交給CTO，騰出老板10%的時間；老板則將主要精力用在戰(zhàn)略管理和財務(wù)操盤上。

CEO管營銷，CTO管產(chǎn)品，COO管行政，老板將90%的事情交給“三O”執(zhí)行，然后再要

求“三O”完善自己隸屬的組織運營系統(tǒng)和人才梯隊搭建。

組織系統(tǒng)服務(wù)于業(yè)務(wù)需求，當企業(yè)老板能夠解放自己90%的時間不再從事具體的業(yè)務(wù)，而是專注在戰(zhàn)略管理和財務(wù)操盤上，企業(yè)邁向集團化階段也就水到渠成。

企業(yè)部門化階段要做好的第二件事就是要做好數(shù)據(jù)化管理，中國的不少成長型民營企業(yè)，要么是沒有完善的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，要么就是有了數(shù)據(jù)系統(tǒng)不會做分析。

我們常說，小財務(wù)做核算，大財務(wù)做管理。企業(yè)部門化階段的財務(wù)管理，財務(wù)人員如何從賬房先生發(fā)展到理財幕僚再發(fā)展到戰(zhàn)略伙伴，是財務(wù)人員要深入思考和研究的。

經(jīng)營數(shù)據(jù)分析是CEO工程，財務(wù)數(shù)據(jù)分析是CFO工程，運營數(shù)據(jù)分析是COO工程，三大分析有著本質(zhì)的區(qū)別，但同時也是相互關(guān)聯(lián)與承接。企業(yè)如何運用好運營數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)，透過數(shù)據(jù)看本質(zhì)，透過本質(zhì)做經(jīng)營；透過規(guī)范的數(shù)據(jù)管理，找出經(jīng)營與管理上的短板進行改善，并有效規(guī)避經(jīng)營與管理上的風險，這樣，才能真正使企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營增效，管理降本，技術(shù)創(chuàng)值。

經(jīng)營的目標在于創(chuàng)造績效，反映經(jīng)營成果的往往是利潤。用一句話來概括：讓資源發(fā)揮更大的價值，這是經(jīng)營的全部內(nèi)涵。

透過規(guī)范的數(shù)據(jù)分析和反饋，迫使各個部門用最少的資源來創(chuàng)造最好的經(jīng)營業(yè)績，這是企業(yè)數(shù)據(jù)管理的最好訴求。

    集團化階段

企業(yè)集團化階段的年營業(yè)額通常在20個億以上，這個階段的企業(yè)已經(jīng)是事業(yè)部制的公司，實施了集團管控模式，運用了股權(quán)激勵，部分集團企業(yè)還做到了集成自動化，甚至還應(yīng)用了AI（人工智能）和BI（商務(wù)智能）。

雖然有些集團企業(yè)在自動化、信息化、智能化方面做得可圈可點，但不少集團企業(yè)在實施CRM、PDM、PLM、PCS、MOM、APS、VMS等系統(tǒng)時，出現(xiàn)了不同程度的自動化孤島和信息化孤島，企業(yè)的升級轉(zhuǎn)型不如人意。

這10多年來，我最自豪的是到過100多家500強企業(yè)做過訓練或咨詢，和這些高端企業(yè)相處久了，也就了解到他們在智能制造方面存在的各種問題，我經(jīng)常和這些企業(yè)的高管聊企業(yè)升級轉(zhuǎn)型時說：不要在落后的工藝基礎(chǔ)上搞自動化，不要在落后的管理基礎(chǔ)上搞信息化，不要在不具備信息化與數(shù)字化基礎(chǔ)時搞智能化。個性化生產(chǎn)的企業(yè)，不要搞大型專業(yè)的自動化，否則，多品種小批量生產(chǎn)方式會導致極大的浪費。

很多集團企業(yè)，為了面子好看，盲目引進各種時髦的管理模式，盲目上馬各種自動化、信息化系統(tǒng)，結(jié)果導致花費巨資打造的系統(tǒng)離想要得到的成果相距甚遠。

企業(yè)發(fā)展到集團化階段，要善于把復(fù)雜的事情簡單化，簡單為王，優(yōu)化為霸；組織與流程要樸素到一劍封喉，否則，企業(yè)的內(nèi)耗就會很高。

企業(yè)集團化階段需要解決好三件事，一是要打破部門墻做好跨部門協(xié)同，二是要做好研發(fā)設(shè)計核心技術(shù)的升級，三是要進行全價值鏈的降本增效。

不少集團企業(yè)的職能部門和業(yè)務(wù)部門各自為政，跨部門溝通協(xié)調(diào)艱難，甚至內(nèi)部政治力量的爭斗激烈，這樣的集團企業(yè)，走向衰退就已經(jīng)成為了必然。中國不少企業(yè)的死亡不是死于外部的競爭，而是死于企業(yè)的內(nèi)耗。

政出多門是管理的大忌。我們需要特別注意，當企業(yè)內(nèi)部的不同系統(tǒng)出現(xiàn)職能相同的部門，往往是造成企業(yè)管理上混亂最根本的原因。

當企業(yè)發(fā)展到集團化階段，研發(fā)設(shè)計核心技術(shù)的升級就變得非常關(guān)鍵，核心技術(shù)一定要做到基于知識產(chǎn)權(quán)的自主研發(fā)，所謂核心技術(shù)是在一段時間內(nèi)領(lǐng)先于競爭對手的獨有技術(shù)，并且在開發(fā)中占據(jù)重要地位的技術(shù)。

企業(yè)的技術(shù)，不是越多越好，而是越具有核心技術(shù)越好。因此，當企業(yè)發(fā)展到集團化階段，要懂得外包或者淘汰一些不太重要的技術(shù)，以便使企業(yè)的技術(shù)發(fā)展更加聚焦。

喬布斯是我們熟知的技術(shù)創(chuàng)新狂人，1997年他回到蘋果公司，一上任就迅速砍掉了70%的項目，隨即又砍掉了90%沒有特色的產(chǎn)品，只專注iMac、iPod、iPhone、iPad的研發(fā)。在發(fā)明iPhone4開創(chuàng)全球智能手機時代時，他只提出一個要求：“越是高級的東西越要簡單，把最復(fù)雜最強大的功能最簡單化?！?/p>

核心技術(shù)受制于人，全局都將受限制。集團企業(yè)如果沒有掌握核心技術(shù)自主權(quán)，沒有讓公司核心產(chǎn)品成為品牌，集團企業(yè)的長久蓬勃發(fā)展就只是一個泡沫。

當企業(yè)發(fā)展到集團化階段，從“產(chǎn)、供、銷、人、發(fā)、財”推動全價值鏈降本增效可以使企業(yè)的發(fā)展更加穩(wěn)健，我們要不斷壓縮人工成本、材料成本、制造費用、管理費用、銷售費用、財務(wù)費用，使企業(yè)始終保持低成本競爭優(yōu)勢。

企業(yè)集團化階段，不斷完善事業(yè)理論、清晰公司的使命和愿景，高效激勵內(nèi)部優(yōu)秀人才，才能形成抵御各種外部機會誘惑的戰(zhàn)略定力，才能使企業(yè)在殘酷的外部經(jīng)營環(huán)境中依然保持健康發(fā)展。

世界上沒有最強大的企業(yè)，只有快速適應(yīng)時代變化的企業(yè)。小富即安，只顧短期利益忽略長期愿景的部分中國民營企業(yè)，在經(jīng)濟環(huán)境很好時能夠幸運的前進，但是，當經(jīng)濟環(huán)境惡化時便開始走向衰落，這是物競天擇，適者生存的映現(xiàn)。

企業(yè)由個體戶階段，發(fā)展到公司化階段，再發(fā)展到部門化階段，最后發(fā)展到集團化階段，每個階段都有著鮮明的成長烙印，每個階段其經(jīng)營與管理的側(cè)重點都有所不同；但是，每個階段唯一相同的是要做到與時俱進，順應(yīng)潮流，適應(yīng)時代；每個階段都要做到產(chǎn)品和服務(wù)是好的，成本是低的，效率是高的，傳播是快和廣的，資金鏈是健康的。

2019年11月2日稿

說明：《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》創(chuàng)始人姜上泉導師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。

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