Adams(1965)參考社會(huì)交易理論 (social exchange theory)以及認(rèn)知失調(diào)理論(cognitive dissonance theory)之后，提出有關(guān)公平理論的一項(xiàng)重要假設(shè)：當(dāng)個(gè)人與他人進(jìn)行社會(huì)交易時(shí)，他會(huì)和處境與自己相似的人互做比較。當(dāng)自己的付出與所獲得的比例和別人不同時(shí)，個(gè)人會(huì)感受到不公平的挫折感，此時(shí)，他會(huì)企圖消除此種不公平的挫折感，以期恢復(fù)原來(lái)的“公平狀態(tài)”

在社會(huì)工作、生活中，我們都在尋求公平的機(jī)制和待遇。但顯然社會(huì)是無(wú)法實(shí)現(xiàn)絕對(duì)公平的，但這并不意味著我們可以理所當(dāng)然的漠視各種不公平存在?！稌r(shí)代》雜志的總編輯赫德利.多諾萬(wàn)認(rèn)為：制度的公正比合理更重要 。即便某個(gè)制度不盡合理，但只要對(duì)每位員工一視同仁，往往不會(huì)產(chǎn)生大的矛盾。制度的合理性可以根據(jù)需要不斷改進(jìn)，但制度執(zhí)行的公正性一定要自始至終堅(jiān)持下去。 因而，在企業(yè)，我們每個(gè)管理者都應(yīng)該創(chuàng)造一種公平的工作氣氛，讓每個(gè)人都感覺(jué)到自己得到了公平的待遇。因而，在企業(yè)的人力資源管理過(guò)程中，每位管理者都必須重視員工對(duì)公平的心理感受。

但對(duì)于公平的理解，我們卻需要仔細(xì)推敲。作為員工是不是每個(gè)人拿相同的工資，享受一樣的待遇就實(shí)現(xiàn)了公平呢？事實(shí)上，雖然每個(gè)人先天都是公平的，但每個(gè)人在后天發(fā)展過(guò)程中擁有的知識(shí)量、能力大小存在著差別，這是企業(yè)不可忽視的。從有利于員工個(gè)人發(fā)展、企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)講，更應(yīng)該公平地體現(xiàn)出這種差別。這才是我們應(yīng)該提倡的公平，也是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。厲以寧教授也談到公平來(lái)自認(rèn)同。每個(gè)人都生活在一定的群體之中，只要你認(rèn)同了這個(gè)群體，感覺(jué)到自己是這個(gè)群體中的一分子，你就會(huì)覺(jué)得自己受到了公平待遇。
那么如何維持企業(yè)的公平呢？當(dāng)然需要員工和企業(yè)兩方面的努力。
從員工的角度，要走出對(duì)公平認(rèn)識(shí)的兩種誤區(qū)。

首先，公平下沒(méi)有大鍋飯。對(duì)于大鍋飯的鐘情可以說(shuō)是典型的東方情結(jié)。傳統(tǒng)文化的公平意識(shí)就是“天下大同、均分田”的理想狀態(tài)。這種狀況的前提條件是每個(gè)人的后天貢獻(xiàn)差別、能力差別因?yàn)樯鐣?huì)的發(fā)展而不再存在。我們固然要發(fā)揚(yáng)大公無(wú)私的精神，但這也是以承認(rèn)個(gè)體的價(jià)值貢獻(xiàn)差別為前提的。實(shí)際上,作為個(gè)體,我們每時(shí)每刻都在遇到公平這個(gè)問(wèn)題。你與朋友交往時(shí)，如果你的朋友總是占你的便宜，這種情況一旦被你察覺(jué)，你一定會(huì)慢慢的疏遠(yuǎn)他，因?yàn)槟阌X(jué)得不公平。這也說(shuō)明即使是在朋友之間潛意識(shí)里也希望自己得到的多，那么在企業(yè)里大鍋飯實(shí)際上更不公平。因?yàn)?，第一沒(méi)有客觀的尺度去均分；第二領(lǐng)導(dǎo)意志主導(dǎo)了大鍋飯的分配；第三大鍋飯的分配不公開(kāi)，失去了公平的前提條件。

其次，員工要清楚的認(rèn)識(shí)到?jīng)]有絕對(duì)的個(gè)體公平，而只有心理感受中的公平。公平更多是一種感覺(jué)。公平理論認(rèn)為公平是比較之后的判定，那么這個(gè)比較標(biāo)準(zhǔn)的選擇就很有藝術(shù)。通常人們不是對(duì)事而是對(duì)人，會(huì)下意識(shí)的將自己的強(qiáng)項(xiàng)與他人的弱項(xiàng)來(lái)比較，結(jié)論就是他不如我，竟然比我還得的多。這樣就導(dǎo)致了影響工作積極性，影響了企業(yè)的工作效率。

從以上對(duì)員工的分析可以看出，影響員工對(duì)公平的心理感受主要有以下三個(gè)因素：

1.企業(yè)制度的規(guī)范程度。企業(yè)制度直接規(guī)范員工的工作行為。如果企業(yè)有一套科學(xué)的管理制度體系，并得到嚴(yán)格的執(zhí)行，也就是說(shuō)，在制度面前人人平等，沒(méi)有顯然不公平的例外處理，那么員工就能夠正確對(duì)待企業(yè)的制度。

2.企業(yè)處理問(wèn)題的公平性，直接影響到企業(yè)對(duì)員工的凝聚力和向心力。據(jù)某企業(yè)的調(diào)查表明，90%的離職者是因?yàn)槭艿讲还綄?duì)待而離開(kāi)的；領(lǐng)導(dǎo)對(duì)待下屬的公平性有多少也直接影響到領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威和他的整體形象。

3.企業(yè)信息溝通反饋體系的健全程度。如果員工對(duì)企業(yè)發(fā)生的重大事件一無(wú)所知，并因此出現(xiàn)了待遇的不公平，這就使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了反感心理，日積月累就會(huì)逐漸在工作中體現(xiàn)，影響了整個(gè)企業(yè)的效率與效益。

從企業(yè)的角度來(lái)講，擔(dān)負(fù)著為員工提供公平機(jī)制的責(zé)任，要盡量保證公平。從以上的影響因素來(lái)看，企業(yè)中公平的氣氛取決于能否認(rèn)識(shí)到以下幾點(diǎn)：

首先，公開(kāi)透明是保證公平的前提條件。公開(kāi)透明就意味著員工有知道企業(yè)大小事項(xiàng)的知情權(quán)，也就是說(shuō)保證員工機(jī)會(huì)均等。所有的員工在獲得信息資源或獎(jiǎng)酬資源方面機(jī)會(huì)要均等，讓所有員工處于同一起跑線(xiàn)。目前比較流行的是設(shè)立總裁開(kāi)放日，但畢竟間隔時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。層層分布、健全暢通的信息網(wǎng)絡(luò)是實(shí)現(xiàn)公開(kāi)透明的硬件條件，通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)員工都可以知道他應(yīng)該了解的信息。例如在我們廣發(fā)證券公司，建立了企業(yè)內(nèi)部INTRNAT網(wǎng)，每個(gè)部門(mén)都有自己的網(wǎng)頁(yè)，公開(kāi)部門(mén)的信息。尤其是在人力資源管理部，將所有的人力資源管理制度、辦事程序在網(wǎng)上公開(kāi)，員工可以自己查詢(xún)相關(guān)政策，并逐漸實(shí)現(xiàn)自助辦理日常的人事工作；而人力資源管理部的員工則實(shí)現(xiàn)了部門(mén)內(nèi)所有信息資源共享和網(wǎng)上辦公；當(dāng)然除開(kāi)這些硬件條件，企業(yè)更應(yīng)該重視制度、政策操作的公開(kāi)透明。企業(yè)里必須杜絕黑箱作業(yè)。我們發(fā)現(xiàn)在企業(yè)里，往往我們出臺(tái)一項(xiàng)制度或政策的意圖是好的，但實(shí)施者，往往會(huì)出現(xiàn)對(duì)于制度本身不理解，或是缺乏必要的管理技巧、專(zhuān)業(yè)方法培訓(xùn)，或是為維護(hù)自己所謂的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威故意制造內(nèi)部猜疑。針對(duì)這些問(wèn)題企業(yè)能采取的措施一是加強(qiáng)必要的技巧培訓(xùn)；二是把好選聘考核關(guān)。

其次，認(rèn)識(shí)到制度的公平性?xún)?yōu)于制度的科學(xué)性。制度的制定者往往會(huì)追求最佳的理論作支持，用最科學(xué)的方法去設(shè)計(jì)十全十美的方案，但實(shí)施的結(jié)果確是自己和企業(yè)都翻了大跟頭。這里我們要強(qiáng)調(diào)的是對(duì)大部分員工不公平，再科學(xué)的制度也是不公平。而且公平感的產(chǎn)生是一個(gè)與前比較的問(wèn)題，比如任何公司要實(shí)現(xiàn)客觀公正的考核都非常的困難，我們都在盡量的制定量化的指標(biāo)，但對(duì)于管理人員的考核許多指標(biāo)是難以量化的。比如科龍集團(tuán)對(duì)于副部級(jí)以上干部采取傳統(tǒng)的德、能、績(jī)考核非常的模糊和主觀。但新制定的副部級(jí)以上干部考核辦法，從業(yè)績(jī)、態(tài)度及其行為三方面來(lái)考核，其中業(yè)績(jī)考核占70%并且每年的年初制定了具體的考核目標(biāo)。再比如目前許多企業(yè)根據(jù)職稱(chēng)評(píng)聘來(lái)確定員工的工資分值，基本上是論資排輩，大部分員工都感覺(jué)不公平。而華為的工資系數(shù)則對(duì)應(yīng)到每個(gè)員工，根據(jù)他們的職位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行職級(jí)系數(shù)的評(píng)定，有多大的能力就在什么崗位，在什么崗位就獲得什么樣的報(bào)酬。前后比較公平性就大幅度提高。如果程序被認(rèn)為是公平的﹐即使是自己得到不利于個(gè)人的分配結(jié)果﹐也可能會(huì)被自己認(rèn)為是公平的。舉例來(lái)說(shuō)，去年全球半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)面臨極大的不景氣，世界先進(jìn)公司由于預(yù)估將虧損達(dá)五十億元，總經(jīng)理盧志遠(yuǎn)以身作則，率先刪減個(gè)人薪酬。人力資源管理部門(mén)提出廠、處長(zhǎng)級(jí)高層主管的op薪方案。其中，副總級(jí)以上的主管op薪百分之十，廠、處長(zhǎng)級(jí)op薪百分之五。 盧志遠(yuǎn)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)發(fā)放名為“黎明前的黑暗”的電子郵件，希望員工能夠和公司一同度過(guò)難關(guān)。由于總經(jīng)理個(gè)人能以身作"t，使減少開(kāi)支方案并未遇到太大的阻力。這說(shuō)明員工能夠接受不利于自己的結(jié)果。當(dāng)然，前提必須是:員工自己認(rèn)為是公平的。 如果企業(yè)在人力資源管理過(guò)程中沒(méi)有仔細(xì)考慮組織成員對(duì)公平性的的認(rèn)知和感受，那么就有可能引起員工的不滿(mǎn)，帶來(lái)不良的后果。

再者，價(jià)值分配的導(dǎo)向性是真正的價(jià)值公平。企業(yè)對(duì)于其員工所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀都應(yīng)該有明確的導(dǎo)向。在企業(yè)中，有誘導(dǎo)因素誘發(fā)的員工行為起初從員工個(gè)體角度出發(fā)，不一定指向企業(yè)目標(biāo)。這就要求企業(yè)應(yīng)該對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)貢獻(xiàn)最大的員工群體在價(jià)值分配上形成傾斜。企業(yè)不同部門(mén)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度是不同的，甚至都是管理部門(mén)其貢獻(xiàn)度也不同。如何衡量這種差別，并在價(jià)值分配上體現(xiàn)出差異，也是保證員工心理感受公平的重要因素。

最后，倡導(dǎo)尊重員工個(gè)性的公平氣氛。這也是在許多企業(yè)文化綱領(lǐng)中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的，但要落實(shí)并不容易。這并不是口頭上說(shuō)說(shuō)而已，而是要落實(shí)到具體的行為、制度和政策上。比如說(shuō)，通過(guò)進(jìn)行合理化建議活動(dòng)鼓勵(lì)員工參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；通過(guò)總裁開(kāi)發(fā)日拉短高層領(lǐng)導(dǎo)與普通員工的距離。在西方為什么再大的老板對(duì)員工都沒(méi)有架子，除了尊重外，還有一種強(qiáng)烈的公平意識(shí)在里面。因?yàn)槟悴粌H是下屬，還是一個(gè)有個(gè)性的人。當(dāng)你犯錯(cuò)誤時(shí)，他會(huì)給你一個(gè)公平的選擇，根據(jù)公司的條例，該怎么處理就怎么處理，不會(huì)摻雜任何主觀因素在里面。雖然我們的傳統(tǒng)文化有人情意識(shí)，但在企業(yè)管理中，尤其是身為領(lǐng)導(dǎo)者尤其不能講情面，工作時(shí)嚴(yán)格要求、工作后關(guān)心員工，形成融洽的工作氣氛。

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