戰(zhàn)略，源自于戰(zhàn)爭術語，是對陣雙方運籌帷幄的制勝法寶。孫子兵法，是全世界最為經典的戰(zhàn)略分析工具，而《戰(zhàn)爭論》則是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的直接范本。美國是二戰(zhàn)的最大受益者，他們把軍事上的優(yōu)勢，又順勢轉化為貨幣、企業(yè)經營等方面的優(yōu)勢，至今60余載，戰(zhàn)略領先的地位還是無人能夠撼動。而中國人，在戰(zhàn)略上也是一個最大的輸出國，以小博大的“現(xiàn)代游擊戰(zhàn)”，成了中國自己經濟高速增長的重要秘訣，其福音還會普照第三世界諸國。立足自身優(yōu)勢，善于借力打力，集中精力打殲滅戰(zhàn)，都是中國式戰(zhàn)略的精髓。

邁克爾·波特，被尊為產業(yè)競爭學之父，其成名作就是《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》和《國家競爭優(yōu)勢》等戰(zhàn)略三部曲，他首次提出了成本領先、聚焦和差異化等三種戰(zhàn)略，讓很多企業(yè)經營者豁然開朗：戰(zhàn)略原來是可以后天學習、集體修煉的。企業(yè)競爭，也得以從簡單的資源消耗戰(zhàn)抽身而出，一個再小的企業(yè)，都可以動用有限的實體資源和無限的智力資源，經營著自己的可控制式發(fā)展。戰(zhàn)略，從此不再是大企業(yè)的專利。 

國內的工業(yè)企業(yè)是一個主流群體，占據國內第一、第二產業(yè)的大部分，也是國內GDP數(shù)字和經濟質量持續(xù)發(fā)展的重要內在支撐。工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略能力，完全牽涉到了國家競爭力，值得工業(yè)企業(yè)的管理層傾盡心血，在塑造企業(yè)自我發(fā)展的同時，也在打造著民族制造業(yè)的未來。

戰(zhàn)略意識有了之后，還需要戰(zhàn)略方法。工業(yè)品行業(yè)的信息透明度低，戰(zhàn)略分析很容就會夾雜著不少感性成分，而且在相當一段時間內，國內的工業(yè)企業(yè)競爭也處于較低水平，大家對行業(yè)整體趨勢和戰(zhàn)略選擇，都處在不自覺的被動狀態(tài)?；ㄉ虾芏鄷r間、經費，把行業(yè)趨勢和現(xiàn)有競爭結構搞--搞清楚，是上選?？蓪τ诮涃M有限的中小工業(yè)企業(yè)而言，就只能依靠實用、高效的戰(zhàn)略分析方法了，從有限的信息中去偽存真、深入挖掘，從而為自己的企業(yè)找到一條可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略之路。 

之前，葉敦明經常使用一種較為簡單的戰(zhàn)略分析步驟，圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略設計，把工業(yè)企業(yè)的客戶選擇、價值獲取、戰(zhàn)略控制和業(yè)務范圍這四個要素，置于戰(zhàn)略構思的核心位置。以企業(yè)戰(zhàn)略設計涵蓋工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略的主體，有幾個看得見的好處。第一，從營銷角度出發(fā)勾畫戰(zhàn)略，特別適合大多數(shù)營銷問題突出的工業(yè)企業(yè)；第二，企業(yè)戰(zhàn)略設計四要素，簡單明晰，可執(zhí)行性很強；第三，結構化思維方式，比較適合相對理性、邏輯性強的工業(yè)企業(yè)管理層。  

企業(yè)戰(zhàn)略設計的四個要素確定之后，一個工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略也就基本形成。且慢，四要素的形成，會不會有太多的主觀因素呢？還有沒有其他什么辦法，可以從另外一個側面加以檢驗，以使四要素能夠做到盡可能的客觀理性呢？所以，葉敦明在此應用了與四要素平行而又交叉的贏利模式五要素，它們包括：利潤源、利潤點、利潤杠桿、利潤屏障和利潤家。若與企業(yè)戰(zhàn)略設計的四個要素對比的話，利潤源與客戶選擇對應、利潤點與業(yè)務范圍對應、利潤杠桿與價值獲取對應、利潤屏障與戰(zhàn)略控制對應。而剩下的一個利潤家，似乎是價值獲取的一個補充議題，但也可以從更為宏觀的價值鏈角度，審視企業(yè)贏利模式的源頭，超越企業(yè)的單體經營，去尋求各種合作共贏的戰(zhàn)略機會。

企業(yè)戰(zhàn)略設計的四個要素，經過贏利模式的五個要素的檢驗之后，解構性的思考就需要整合的贏利模式來落腳了。葉敦明把工業(yè)企業(yè)的贏利模式先分成兩個大類：基礎贏利模式、創(chuàng)新贏利模式，其目的就是讓工業(yè)企業(yè)能夠循序漸進地學習和應用贏利模式?；A贏利模式包括：產品金字塔模型、基礎產品模型、多種成本模型、專業(yè)化利潤模型和地區(qū)領先模型；創(chuàng)新贏利模式包括：品牌模型、速度模型、創(chuàng)業(yè)家模型、價值鏈模型和行業(yè)標準模型。四要素組合之后，基本上可以找到與自己匹配的具體贏利模式，從而把企業(yè)戰(zhàn)略加以固化，增強企業(yè)內部的理解貫徹的效率。

但這個工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略的“三環(huán)模型”，在實踐應用多次之后，葉敦明就發(fā)現(xiàn)了幾個煩人的問題。首先，上來就把戰(zhàn)略解構成四個要素，從具體的變量設定和組合中，尋找戰(zhàn)略的出路。雖然方便分析和使用，但總有缺少源頭的感覺。其次，企業(yè)戰(zhàn)略設計四要素與贏利模式五要素，雖有互為校驗的作用，但重合度高，有時弄得客戶企業(yè)暈頭轉向。最后，工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略是一個延續(xù)性的揚棄過程，沒有了對現(xiàn)有戰(zhàn)略的反思，未來的戰(zhàn)略容易聽起來興奮、用起來就會脫節(jié)。

營銷最講求實戰(zhàn)，不好用的戰(zhàn)略分析工具，就必須加以改進。先總后分，解構性的分析就有了出處，方向上就會沒有問題。這個“總”就是波特的三種戰(zhàn)略選擇。成本領先、聚焦和差異化戰(zhàn)略，囊括了絕大多數(shù)戰(zhàn)略可能性。美中不足的是，為數(shù)不少的工業(yè)企業(yè)管理層，甚至是營銷咨詢的專業(yè)人士，對這三種戰(zhàn)略類型的認知還比較膚淺。就那成本領先來說，很多人認為國內企業(yè)之所以低利潤、弱品牌，就是因為走的是成本領先的錯誤之路。然而，若是除去低工資、高退稅、低環(huán)境成本等因素，就連那些屢屢被告傾銷的國內工業(yè)企業(yè)，在成本上也沒有多少優(yōu)勢可言。低價格的背后，并不自動意味著低成本，低利潤就是必然的結局。 

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