海底撈式的智慧型經(jīng)營，突破了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營瓶頸。智造，不是制造加上資本和高科技，而是把人的智慧作為企業(yè)經(jīng)營的首要資產(chǎn)。智慧，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、過程的生成物，不是一開始就在哪兒，他需要被激發(fā)，然后自發(fā)地涌現(xiàn)。反觀我們的制造業(yè)、服務(wù)業(yè)，人基本上淪落為機(jī)器設(shè)備的補(bǔ)充物。流程設(shè)計(jì)是以人為中心，還是以生產(chǎn)制造為中心，是機(jī)械化與智能化的分水嶺。機(jī)器設(shè)備，最多能夠做出它的額定貢獻(xiàn)，是可以事前預(yù)測的，不會(huì)失落，也沒有驚喜。這也許是一些粗暴管理者的心儀，因?yàn)樗鼈兛煽?，不搗亂，怎么設(shè)計(jì)就怎么干。

而人，則復(fù)雜的多，出工不出力，出力不出心，流程規(guī)范只是表面上的順從，標(biāo)準(zhǔn)化管理的結(jié)果呢，也只能是以所謂的平均水平為參照。要知道，平均水平對(duì)于優(yōu)秀者而言，是輕而易舉的，平均水平只是對(duì)落后者的一種小小的期待。拿落后者的標(biāo)準(zhǔn)，去套用優(yōu)秀者，甚至還要?jiǎng)佑眉?lì)，這是在干嘛呢？葉敦明發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的管理，都是在傳達(dá)一個(gè)連自己都不認(rèn)可的基調(diào)：親愛的員工，請(qǐng)你拿自己跟落后者比一比，只要比他們強(qiáng)就可以了。若是如此，激勵(lì)就是在鼓勵(lì)優(yōu)秀者懶惰、落后者恐懼、中游者觀望，這樣的企業(yè)管理是在捉弄人，不是在激發(fā)人，更不用說成就人。

連鎖經(jīng)營，常常是模范店的復(fù)制，連海底撈也難逃此魔咒。北京、鄭州、上海，是海底撈三個(gè)大區(qū)?！逗５讚疲銓W(xué)不會(huì)》一書中提到，北京是火鍋的天堂，鄭州和上海對(duì)火鍋的熱愛就要遜色一些。該書沒有提到三個(gè)大區(qū)的經(jīng)營狀況，而張勇本人也不做利潤要求。開店的目的，似乎在于開好一個(gè)店、帶好一批人、擴(kuò)展下一家的良性循環(huán)上。這種幾乎用自己的錢、自己的人的擴(kuò)張方式，也是海底撈穩(wěn)扎穩(wěn)打的一個(gè)符號(hào)，葉敦明認(rèn)為它可以說是一種“內(nèi)生式”發(fā)展方式，發(fā)展的速度也許不是很高，但質(zhì)量卻會(huì)高出一截。而餐飲業(yè)、服飾業(yè)的瘋狂擴(kuò)張，則是鮮明的反面。

張勇，海底撈的總舵主，也談及了對(duì)海底撈隱約危機(jī)的擔(dān)憂。師徒制，一線人員的濫用自主權(quán)，流程規(guī)范與現(xiàn)有模式的融合較難，私營企業(yè)主常用的隱憂，考核人而不是考核利潤，這些都是張勇對(duì)現(xiàn)有海底撈的擔(dān)憂，也是對(duì)更好的海底撈的一種期待吧?？v觀海底撈的員工，從簡陽等邊緣貧困地區(qū)出來的居多，他們把城市當(dāng)成一個(gè)大海，把企業(yè)看成一艘戰(zhàn)船，每個(gè)員工都像做一個(gè)好水手，從而在搏擊城鄉(xiāng)歧視的航行中不會(huì)被沖走。員工對(duì)城市的恐懼，轉(zhuǎn)化為對(duì)企業(yè)的忠誠，自尊、自愛、自成，只有在海底撈才能得以享受。一定程度上，員工把海底撈當(dāng)成自己在陌生城市的家，一種家族企業(yè)般的創(chuàng)業(yè)激情，由此噴發(fā)并洶涌著。

以目前的城鎮(zhèn)化趨勢，每年都會(huì)有上千萬農(nóng)村年輕人進(jìn)城，海底撈的后續(xù)人才還是有不少的蓄積量。只要城鄉(xiāng)的差距仍然存在，只要低學(xué)歷員工想在城市扎根，海底撈就不愁沒有“員工紅利”。張勇所談及的海底撈的潛在風(fēng)險(xiǎn)，葉敦明非常認(rèn)可，畢竟企業(yè)是他一手創(chuàng)立和經(jīng)營壯大的，他才是最有發(fā)言權(quán)的人。《海底撈，你學(xué)不會(huì)》看了兩遍，在網(wǎng)上也參照了一些相關(guān)的報(bào)道文章，只是可惜最近耳部動(dòng)了一個(gè)小手術(shù)，困在醫(yī)院和家中近20天，只能多讀書、少上網(wǎng)、盡胡想，沒能去上海的海底撈體驗(yàn)一下，對(duì)于我的紙上談兵，希望讀者批評(píng)指正，也期待最近有空去一趟海底撈，撈到更多的觀感、體驗(yàn)和認(rèn)知，算是對(duì)我的光說不練做一個(gè)小小的補(bǔ)償。

海底撈可能的問題之一，就是張勇動(dòng)了上市的心，這一點(diǎn)黃鐵鷹老師也是不甚贊成的，動(dòng)了凡心的信徒會(huì)推翻自己的信仰，動(dòng)了上市之心的海底撈，也有可能讓別人來否定自己的現(xiàn)在和過去。怕槍打出頭鳥，希望找個(gè)大股東做靠山，或者全體股民為后盾，是私營企業(yè)主在做大過程中拋棄滅頂風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)常用之招。葉敦明覺得，上市公司的“免死牌”，可能不會(huì)讓海底撈蒙受莫名其妙的折騰，但丟失管理自主權(quán)的海底撈，急速異化的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)顯山露水，也許這就是自毀長城。

與其引狼入室，還不如把海底撈從民工的城市驛站這個(gè)小圈，擴(kuò)張到社會(huì)用工、地方經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步發(fā)展的大圈中。這一點(diǎn)，海底撈就要向富士康學(xué)習(xí)了。海底撈固然不能成為一個(gè)城市的經(jīng)濟(jì)發(fā)動(dòng)機(jī)，但起碼可以成為某個(gè)街道、某個(gè)社區(qū)的好伙伴。張勇呢，也要從成都的閑云野鶴，直飛藍(lán)天，成為新興企業(yè)家的明星，去宣講自己的經(jīng)營理念，傳播自己的經(jīng)營哲學(xué)，把企業(yè)與小社會(huì)融合的更為緊密一些。海底撈員工們經(jīng)營餐廳，張勇則在經(jīng)營社會(huì)的海底撈、行業(yè)的海底撈。不過，這對(duì)于張勇來說，可能是不大容易翻越的大雪山。

至于本人覺得的第二個(gè)潛在風(fēng)險(xiǎn)，就是以高利潤支撐的內(nèi)生式發(fā)展。火鍋店的毛利高達(dá)40%以上，一個(gè)上千萬元開張的店面，1年到1年半就能收回。當(dāng)然，海底撈的高利潤，是建立在顧客高滿意度、員工高幸福指數(shù)的基礎(chǔ)上，不能算作是暴利，而是對(duì)超級(jí)服務(wù)的一種獎(jiǎng)賞吧。就算社會(huì)認(rèn)可不低、同行打壓不成，同一個(gè)“小區(qū)”內(nèi)，越來越多的店面，利潤率的下降風(fēng)險(xiǎn)，還是用的，而且可能性較大。利潤率的降低，并不只是張勇裝到口袋的錢少了，更多的是一個(gè)或者一些店面的發(fā)展質(zhì)量差了，一批人就不能成長起來，要么走人，要么就甘于做“平常的人”。激情的消退，帶給生產(chǎn)率的打擊，有時(shí)候是難以估量的。

海底撈與員工之間，存在著某種程度上的“雙向瓶頸”。對(duì)于海底撈來說，苦大仇深的員工，在頭幾年的發(fā)展肯定比一般員工快，但當(dāng)他們成為小主管之后，往后的空間反到有限了。這時(shí)候，個(gè)人的素質(zhì)并不是最重要的，重要的是他十幾年的成長經(jīng)歷和環(huán)境，成了他難以逾越的沼澤地。以巨大付出為代價(jià)，換來的尊嚴(yán)和成長，只會(huì)對(duì)某些“天生的成功饑渴者”管用，對(duì)于正常的農(nóng)村的年輕人，那只能是一種曾經(jīng)的激情歲月，不容易跟隨到30歲，更不用說是40歲以上了。

為個(gè)性自由而戰(zhàn)的聰明人，為自己前途而戰(zhàn)的勤奮人，為在城市某一個(gè)自我空間的中年人，海底撈顯然不能給予更多。葉敦明并不擔(dān)心海底撈對(duì)農(nóng)村年輕人的吸引力，也不太擔(dān)心所謂的員工整體素質(zhì)問題，目前的海底撈總是感覺開始把自己太當(dāng)回事了，總以為他們就是火鍋界乃至餐飲行業(yè)的弄潮兒。其實(shí)，從日韓、香港、臺(tái)灣等鄰近地區(qū)來看，海底撈還只是雛鳥展翅而已，更大的發(fā)展局面，往往需要更高、更開闊的眼界。而眼界，正是海底撈的集體缺失，他們太關(guān)注自己的得失，沒有機(jī)會(huì)去感受整個(gè)服務(wù)業(yè)、整個(gè)社會(huì)的絲微而又巨大的變化。中高管的MBA、EMBA，也只是一些內(nèi)在精英層與外界經(jīng)營層的個(gè)體對(duì)接，他們的眼界都還是停留在同等企業(yè)管理者的世界里，?？吭诮淌趥冄芯克暗姆秶鷥?nèi)，這些都只是飲食男女的一個(gè)局部而已。

當(dāng)海底撈不能持續(xù)、有效擴(kuò)張時(shí)，哪怕是節(jié)奏慢了一些，或者是大多數(shù)苦熬幾年、尚未當(dāng)上主管的“后備干部們”失去耐心，抑或被同行硬生生勾引時(shí)，海底撈的企業(yè)發(fā)展與員工成長的雙向瓶頸問題，就會(huì)豁然洞開。海底撈，在激發(fā)員工創(chuàng)造智慧的同時(shí)，也還要?jiǎng)?chuàng)造一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的簡單機(jī)制，創(chuàng)--造一種融合更多社會(huì)資源的可控的開放環(huán)境，創(chuàng)造出一種為創(chuàng)造者實(shí)現(xiàn)自我承諾的一種“永生”生態(tài)環(huán)境。這樣的海底撈，開的牌就大了，甚至說，它也許就會(huì)是平凡的一個(gè)個(gè)集體、創(chuàng)造出不平凡事業(yè)的一種方式，而這種方式正是刺破資本、高科技神話論的一把利劍。

國人愛吃，做餐飲的很少會(huì)擔(dān)心經(jīng)濟(jì)的冷暖，口味的變化、飲食文化的趨勢，這些小環(huán)境才是他們關(guān)注的對(duì)象?；疱伒晔前胱灾降?，客人就是半個(gè)廚師。好的廚師，自然對(duì)原料要求很高。因此，葉敦明認(rèn)為，海底撈的產(chǎn)品創(chuàng)新速度與質(zhì)量，相當(dāng)重要。推陳出新的產(chǎn)品，耳目一新的服務(wù)，構(gòu)成了海底撈的發(fā)展雙翼，這一點(diǎn)張勇必須要學(xué)習(xí)喬布斯。海底撈當(dāng)前的服務(wù)成本應(yīng)該不低，一線員工的免單、打折不會(huì)占據(jù)很多，而是很多客戶吃的舒心，大多押寶在人員服務(wù)上。服務(wù)是個(gè)無形的產(chǎn)品，哪怕提高一丁點(diǎn)，成本都會(huì)大增，而且人與人之間的感覺又不是標(biāo)準(zhǔn)化的，讓一線員工承擔(dān)著顧客滿意度這樣的重?fù)?dān)，只能是以利潤的不約束、成本的不控制為代價(jià)的。

從根本上來講，海底撈是鄰家大哥開的一個(gè)火鍋店，價(jià)格略高一些，可服務(wù)好，位置也方便，兄弟們自然會(huì)捧個(gè)人場。中檔消費(fèi)是城市的主流，小飯店的消費(fèi)、五星級(jí)的享受，讓海底撈顯得醒目，一如當(dāng)初迅速走紅的某個(gè)擦皮鞋連鎖店。鄰家大哥的魅力，在于人際，關(guān)系穩(wěn)定，影響力有限。對(duì)于海底撈來說，在陌生的開闊地，開設(shè)新店的啟動(dòng)成本和風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)很好。當(dāng)自有資本、自有人才跟不上趟時(shí)，外部資源的引進(jìn)就會(huì)正向、反向作用力交叉出現(xiàn)。如今成長不俗的海底撈，需要在看不見的地方多撈一撈，撈一些與現(xiàn)有經(jīng)營和文化大相徑庭的東西，看看能否更能兼容并蓄一些，這樣的海底撈，才有可能撈出大世界。

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