目前許多OTC企業(yè)的管理層都反映，隨著OTC零售終端經(jīng)營模式的變革和零售市場競爭日趨白熱化，為了提升產(chǎn)品的市場銷售額，普遍采取得方法就是擴大OTC營銷團隊終端工作的范圍，讓我們的終端營銷工作能夠?qū)κ袌鲞M行更深更廣的覆蓋。如果按照我們傳統(tǒng)OTC營銷管理的方式，一個OTC代表一般可以管理得藥店終端在80－120家之間來規(guī)劃OTC代表的工作，那么要想把終端市場作深作透、作廣作大，就必然需要增加OTC終端代表的人員數(shù)量。OTC營銷團隊就在這種指導思想驅(qū)使下，在不斷地壯大和發(fā)展。人員增加了，企業(yè)的監(jiān)控能力勢必降低，如果想真正監(jiān)督到位，是否還需要增加市場監(jiān)督人員，企業(yè)能否在此銷售費用不斷攀升的醫(yī)藥營銷環(huán)境中增加這樣的管理成本？在營銷團隊中看的人多了，做的人少了，必定不是什么好事。況且監(jiān)督總是事后管理的形式，在管理模式中屬于下策。

　　另一方面，目前許多OTC企業(yè)在一個省區(qū)的OTC終端代表動則40、50人的規(guī)模，有的企業(yè)甚至高達70、80人之多。當與這些企業(yè)高層管理者溝通中，沒有人能確定我的OTC代表在工作時間內(nèi)是否在都在走訪終端？我們的OTC代表現(xiàn)在在干什么？我們的管理者不是很清楚，或不能確定。眾多OTC代表的工作成效在目前零售終端經(jīng)營模式下，又很難體現(xiàn)出來，好像減掉部分OTC代表，對目前的銷售也影響不大。但人員還不能減，當銷售旺季或臨時市場促銷活動開展時，這些人員還不夠用……我們能否深思一下，OTC終端代表的管理和市場布局是否有問題，是否能夠真正適應(yīng)目前已經(jīng)變化了的零售終端經(jīng)營模式？在與許多OTC企業(yè)管理者交談中，我很驚訝他們依然在用傳統(tǒng)的OTC營銷管理模式思想指導OTC營銷工作?！　?/p>

　　問題：成本高 效果差

　　你愿意增加成本嗎？　　

　　這里先讓我們簡單回顧一下傳統(tǒng)OTC營銷團隊的管理模式?！?/p>

　　首先確定我們OTC營銷團隊終端工作準備覆蓋的藥店終端，我們稱為目標終端，目前我們營銷團隊暫時還不能工作覆蓋到的終端稱為非目標終端。其次，將目標終端按照一定標準進行分類管理，傳統(tǒng)終端藥店的分級管理模式是以藥店營業(yè)額、營業(yè)面積、營業(yè)員人數(shù)、地理位置等綜合因素將區(qū)域內(nèi)的藥店終端劃分為A、B、C三級（有的分得更細還有D級終端），分類的重要指標是藥店終端的銷售量。其分類的目的主要是將藥店終端按A、B、C三級劃分出重點、次重點和非重點藥店終端，按照終端產(chǎn)出量的重要性來對OTC代表的工作時間和工作內(nèi)容進行科學、規(guī)范的管理。最后，依據(jù)以上指導思想和原則對OTC代表工作進行區(qū)域定編管理，其管理的精髓是針對OTC代表不同重點終端工作時間的不同，按照區(qū)域位置規(guī)劃OTC代表的工作時間和工作內(nèi)容。對OTC代表工作時間管理主要表現(xiàn)在針對不同級別的藥店終端拜訪時耗時長短的規(guī)定和指導。一般要求OTC代表針對A級終端要進行高頻次的拜訪，如一周一巡回，每次拜訪耗時最長，如時間要求在20－30分鐘之間；對B級藥店終端進行一定頻次的拜訪，如兩周一巡回，拜訪耗時中等，如停留時間在10－20分鐘之間；對C級藥店終端進行一個低頻次的拜訪，如一月一巡回，每次拜訪時間也較短，如5－10分鐘。 并由此計算出OTC代表管理終端藥店的數(shù)量，例如，按每天工作時間確定每天拜訪終端數(shù)量。例如公司上班時間為8:30AM－12:00AM,2:00PM-5:30PM。每日有效工作時間為7個小時，按車程和拜訪時間為30分鐘/一個零售終端計算，每天有效拜訪14家。 每月按4周工作日，每周拜訪工作日為4.5天（周末下午例會）。合計每位OTC代表月拜訪頻次不能低于252次。設(shè)定拜訪頻次標準（根據(jù)不同的城市的具體情況確定）：按A級藥店拜訪頻次為a=2次/周，B級藥店拜訪頻次為b=1次/周，C級藥店拜訪頻次為c=1/2次/周；設(shè)定A、B、C藥店比例標準（根據(jù)不同的城市的具體情況確定）：A級藥店占目標藥店的A=10％，B級藥店占目標藥店的B=40％，C級藥店占目標藥店的C=50％。綜合以上兩個因素計算公式：目標藥店數(shù)量（X）=252/(4×a×A+4×b×B+2×c×C) ＝74。OTC代表的工作內(nèi)容根據(jù)企業(yè)終端工作要求來設(shè)定，如終端鋪貨上架情況、產(chǎn)品陳列情況、產(chǎn)品批號、產(chǎn)品安全庫存、零售價格管理、產(chǎn)品知識宣教工作、店員客情維護、終端產(chǎn)品宣傳等等。OTC代表終端拜訪還進行了嚴格的拜訪步驟的規(guī)定，并將日常工作內(nèi)容融進了終端拜訪步驟中去……

　　在目前醫(yī)藥零售企業(yè)經(jīng)營模式變革的今天，這樣的終端營銷管理還有實效嗎？零售藥店的價格戰(zhàn)、零售藥店盈利模式危機、品牌產(chǎn)品的終端攔截、終端藥店駐店店員的廣泛使用、零售藥店代理產(chǎn)品的出現(xiàn)、貼牌產(chǎn)品等高毛利產(chǎn)品的進入、藥店店員的管理日趨規(guī)范、連鎖藥店總部掌控各門店能力的不斷提升等等現(xiàn)象的出現(xiàn)，OTC代表的日常終端工作內(nèi)容的成效在哪里？店員憑什么為你查庫存？費了很大的精力拿到了產(chǎn)品庫存又有多大的意義？銷售量的提升重點工作在哪里？店員能否被你所左右？店員的推薦工作究竟有多大可實施的可能性？我們的投入代價是否值得？……OTC代表的每一次終端拜訪所能達到的工作目的有多少？OTC代表終端工作的成效性在哪里？沒有目標達成的終端拜訪能激發(fā)人員的工作激情和積極性嗎？

　　這里本人提出OTC營銷團隊的終端管理應(yīng)該從區(qū)域性人員定編向營銷系統(tǒng)性管理演變，OTC終端推廣模式更加注重區(qū)域化、差異化的營銷理念，終端管理更加注重終端項目的有效性管理，依據(jù)不同終端零售業(yè)態(tài)，進行更加適合目前醫(yī)藥零售市場環(huán)境的系統(tǒng)分類，按照工作項目和內(nèi)容進行人員配置和管理，人員工作目標達成為最終的考核標準。營銷系統(tǒng)化管理模式在零售終端推廣上的思路主要體現(xiàn)在以下幾個方面。 

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